生產(chǎn)一線員工述職報告(生產(chǎn)一線員工管理技巧)

生產(chǎn)一線員工述職報告

生產(chǎn)一線員工述職報告

在日常生活和工作中，我們使用報告的情況越來越多，報告中提到的所有信息應(yīng)該是準(zhǔn)確無誤的。我敢肯定，大部分人都對寫報告很是頭疼的，下面是小編為大家收集的生產(chǎn)一線員工述職報告，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同志：

大家好！

首先很榮幸能夠和大家一起參加公司20xx-20xx年度工作總結(jié)會議及對20xx年公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃的展望。同時也可以借此機(jī)會，與大家共同交流一下各自的工作心得和對公司20xx年經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃的意見。

本人作為精紡紗線部生產(chǎn)一線人員，主要職責(zé)是對國產(chǎn)前紡一套生產(chǎn)線設(shè)備的維護(hù)和上機(jī)工藝方案調(diào)整。我們國產(chǎn)生產(chǎn)線除了給寧波中源、常州溧陽等客戶作少量紗線外加工之外，紗線供應(yīng)主體仍然是我們公司的面料部。要談起個人對20xx年的工作心得，那么我就首先談?wù)勎覀儑a(chǎn)生產(chǎn)線上存在著的一些小小困擾吧?？偨Y(jié)起來，主要有以下四點：

1、生產(chǎn)的單子批量小、品種多、色號雜。這給上機(jī)工藝調(diào)整肯定會帶來比較多的不方便，特別是幾公斤或20、30公斤的投料，產(chǎn)品質(zhì)量就比較難控制；而品種多、色號雜的情況，一旦有哪個批質(zhì)量控制得馬虎一些，就很可能會有出紕漏的可能。

2、車間濕度太低，難以讓紡紗在一個比較穩(wěn)定的濕度下進(jìn)行。車間濕度不穩(wěn)定，容易致使紗線支數(shù)有偏差，（濕度低時，大多數(shù)表現(xiàn)出負(fù)偏差，如寧波中源48s紗經(jīng)常實紡成

46.8s左右），產(chǎn)生更主要的問題是：紡絲光毛滌紗（絲光PTT、絲光PARSTER等）時，前紡尚且可以湊合著做，但到細(xì)紗工序上時，往往會因車間濕度不足，致使纖維在牽伸過程中產(chǎn)生靜電現(xiàn)象嚴(yán)重，出現(xiàn)纖維時常纏繞上、下肖皮圈問題，細(xì)紗斷頭后，纖維不能直接吸入吸風(fēng)管，而是飄頭后纏繞在前皮輥、前羅拉和絨輥上，有的錠子斷頭后形成飄頭紗，不只生活難做，條干質(zhì)量根本也沒有保障。（粗、細(xì)節(jié)多，飄頭紗增多）。車間擋車工雖然通過地面灑水、用小噴霧器噴霧加濕，但收效甚微。

3、有時根據(jù)客戶需要，生產(chǎn)任務(wù)緊、交貨急的單子，還有就是需要改紡支數(shù)的單子，由于受國產(chǎn)粗紗生產(chǎn)能力所限，以及工藝和生產(chǎn)安排從簡原則，有的紗批只能拉到進(jìn)口粗紗上做，產(chǎn)品質(zhì)量也只能退而求其次。

4、設(shè)備配置不夠完備。紗線部國產(chǎn)前紡缺少一道末道針梳FB452設(shè)備，少了該道工序，產(chǎn)生的負(fù)面效果，就是后面兩道粗紗重量不勻率容易超標(biāo)、紡低支紗及含化纖比例比較大的混紡品種長短紗問題比較明顯。在目前現(xiàn)有的條件下，我們只有靠提高前道針梳重量不勻率控制指標(biāo)及三針出條單重來彌補(bǔ)這些缺陷。

以上四種情況，我們也花了不少時間和精力在探討和努力改善這種狀況，爭取在現(xiàn)有條件下，盡可能克服這些不利因素對紡紗方面的影響。當(dāng)然，我講這些因素或問題的存在，

并不是來開會訴苦的，因為我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有訴苦的資本，精紡紗線部的成品紗線在圓機(jī)織造等后道加工過程中，遇到了紗線條干均勻度不達(dá)標(biāo)、因為條干細(xì)節(jié)多、弱捻等問題引發(fā)紗線斷頭率高、織出布面經(jīng)常出現(xiàn)布洞等問題，是我們必須要去面對和克服的最現(xiàn)實問題，下面，我就來重點分析一下產(chǎn)生這類問題的原因，以及需要采取的應(yīng)對措施。由于個人水平有限，以下觀點，僅供參考：

影響織造過程中紗線斷頭率偏高的因素有很多方面，主要有紗線捻度（實`質(zhì)是增加纖維抱合力）、原料的纖維長度及細(xì)度、條干均勻度（重量不勻、粗細(xì)不勻），微觀上反映：粗細(xì)節(jié)的數(shù)量、毛粒數(shù)量、絡(luò)筒門限及電清靈敏度、空捻器捻結(jié)質(zhì)量等等。

1、捻度（弱捻、無捻紗）。單根進(jìn)線的織造，直接體現(xiàn)在細(xì)紗工序上，雙根進(jìn)線則體現(xiàn)在細(xì)紗或倍捻工序上。細(xì)紗錠帶磨損、伸長、油污打滑、錠膽損壞、雙張力盤呆滯、錠腳回絲太多、“花錠子”等引起錠子轉(zhuǎn)動不靈活、不轉(zhuǎn)等，都會造成弱捻或無捻紗，特別是在正常紡紗過程中，錠帶突然斷裂，也會造成弱捻或無捻。這一點在倍捻上也有體現(xiàn)。因此，加強(qiáng)機(jī)臺維護(hù)保養(yǎng)、加大擋車工機(jī)臺巡回力度，并搞好錠腳衛(wèi)生等工作，必須要持之以恒地去做。

2、原料問題。（關(guān)系著紡紗質(zhì)量及紗線強(qiáng)力）等諸多指標(biāo)。色紡原料，還要確保染色良好。

3、對條干質(zhì)量水平的控制。（有效減少粗、細(xì)節(jié)數(shù)量）關(guān)于這方面情況，要做好四個方面的工作：⑴要加強(qiáng)前紡條干質(zhì)量控制、提高產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。（加強(qiáng)工人責(zé)任心及操作技能，加強(qiáng)交接班質(zhì)量和監(jiān)管力度）⑵加強(qiáng)對細(xì)紗皮輥、皮圈的維護(hù)保養(yǎng)工作。保持皮輥或皮圈表面光滑、潔凈不起槽、抗靜電性能良好。盡量減少因擋車工不規(guī)范操作而扎傷、扎壞皮輥現(xiàn)象、杜絕無下皮圈紡紗。根據(jù)46s全毛紗對照試驗表明，新、舊皮輥1000米細(xì)節(jié)差別將近60個、粗節(jié)18個、毛粒3-5個、CV%值相差0.5左右。根據(jù)精紡全毛紗USTER公報表明，條干水平相差25%。應(yīng)對措施：規(guī)范擋車工操作方法、做好交接班管理考核工作，同時做好機(jī)臺衛(wèi)生工作。保全工做好前、后羅拉、皮輥、皮圈的衛(wèi)生管理工作。⑶合理的.工藝參數(shù)配置。根據(jù)原料性能及各項物理指標(biāo)，制訂較為合理的工藝參數(shù)。（主牽伸倍數(shù)、張力牽伸大小最關(guān)健）⑷保持細(xì)紗牽伸通道光潔、吊錠旋轉(zhuǎn)靈活、粗紗退繞均勻。紡中高支絲光紗粗紗毛球控制好不能做得太大、導(dǎo)紗桿（鉤）上不能粘附毛衣、飛毛等。

4、毛粒。保證吸風(fēng)風(fēng)道暢通，毛刷、絨板、絨輥、針筒等牽伸部位衛(wèi)生務(wù)必搞干凈，粉塵、油脂硬塊、落毛、飛毛一旦混入條干中，則極易形成毛粒。此外，進(jìn)條喇叭口、集合器等部位堵毛或有臟污物，也會不同程度地影響到條干質(zhì)量。對于細(xì)紗車面的葉子板、鋼領(lǐng)板表面的衛(wèi)生工作也非常重

要，落毛或毛衣太多，都會在細(xì)紗卷繞成形時卷入到紗線條干中來，最終形成毛粒。應(yīng)對措施：加強(qiáng)車間日常的現(xiàn)場管理，采取行之有效的考核方法。

5、絡(luò)筒工序紗疵門限設(shè)定及電清靈敏性、空捻器接頭質(zhì)量等。加強(qiáng)電清檢測檢查，不靈敏的檢測頭要及時修理，對新上批的紗線，調(diào)整工藝后，必須隨機(jī)檢查至少5-6錠接頭質(zhì)量及接頭牢度。如時間允許，最好逐錠檢查，發(fā)現(xiàn)接頭不良的錠子，立即抬起等修好后才能進(jìn)行紡紗。

20xx年，為我司倡導(dǎo)的“質(zhì)量年、服務(wù)年”，質(zhì)量是企業(yè)的生命，意即企業(yè)立足市場的根本，高檔的質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，將是我們共同追求的目標(biāo)，讓我們20xx年一起為此而努力奮斗吧！

最后，祝愿大家20xx年生活愉快，工作進(jìn)步、在事業(yè)上更上一層樓！

致此

敬禮！

職工：xxx

20xx年x月x日

生產(chǎn)一線員工管理技巧

生產(chǎn)一線員工管理技巧

一線人員的管理與激勵一線人員是企業(yè)營銷組織的根基，是企業(yè)一切營銷努力與市場的介面!下面愛匯網(wǎng)小編就為您詳細(xì)介紹下生產(chǎn)一線員工管理的相關(guān)資料吧!

生產(chǎn)一線員工管理技巧(一)

一、 明確管理一線人員的目的

什麼樣的目的決定采用什麼樣的管理方法和管理手段。可以肯定，如果是為了管理而管理一線人員，這樣的目的是行不通的。一般地說，管理一線人員的主要目的有兩個：

目的1：幫助一線人員取得成功。這個目的要排在第一位，通過發(fā)現(xiàn)一線人員的潛力和特長加以培養(yǎng)，及時糾正他們的不足或錯誤，幫助他們健康、快速成長。業(yè)務(wù)活動很容易受多種多樣的因素影響，在錯綜復(fù)雜的環(huán)境中如果應(yīng)對不當(dāng)，很容易受挫，打擊一線人員的信心和勇氣。一線人員需要管理者提攜指導(dǎo)、打氣鼓勁和支持幫助。許多一線人員已經(jīng)意識到能在一個公司 取得進(jìn)步和發(fā)展本身就是一筆巨大的財富，而獲取這份財富離不開上級領(lǐng)導(dǎo)的幫助和支持。

目的2：減少業(yè)務(wù)風(fēng)險，取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一線人員的流動性較大，給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險是明顯的。沒有管理者能保證每個一線人員都是好樣的，保證每個一線人員都能做好任何事情。管理一線人員雖不能完全避免經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生，但要以減少這種情況的發(fā)生為己任。

這兩個目的是相輔相成的，第一個目的是第二個目的的基礎(chǔ)，第二個目的是第一個目的的結(jié)果。這為管理者怎麼管理一線人員提供了方向。

二、 怎麼管理好一線人員

管理一線人員需要建立一套管理體系和方法。最基本的管理方法是建立四種制度機(jī)制，即報告制度、走訪和抽查制度、晤面制度和競爭機(jī)制。管理一線人員就好比放風(fēng)箏，風(fēng)箏線就是放飛時管理風(fēng)箏的工具，線太緊會斷，太松了風(fēng)箏飛不高甚至?xí)粝聛怼?/p>

制度1：報告制度。包括日常工作報告和定期書面報告制度，一般地說，主要報告兩大方面：一是市場發(fā)生了什麼或?qū)⒁l(fā)生什麼樣的變化;二是當(dāng)前的工作或目標(biāo)任務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r如何。對於一線人員不能放任自流，管理者要加強(qiáng)溝通與督導(dǎo)，掌握各種情況，必要時要敲警鐘。

制度2：走訪或抽查制度。走訪或抽查有兩種方式：一是由一線人員陪同走訪;二是獨(dú)自暗訪。這兩種方法都有必要，對於做得好的一線人員，可以采用前一種方式;對於做的不好的或反映有問題的一線人員，可以采用後一種方式。管理者采用獨(dú)自暗訪時可以實事求是，將看到的和聽到的結(jié)合起來，不捕風(fēng)捉影，避免一面之辭和制造新的矛盾。走訪或抽查可定期或不定期進(jìn)行。

制度3：晤面制度。包括定期舉行會議、座談等面對面的溝通形式。管理者通過晤面形式容易進(jìn)行感情交流，也容易深入細(xì)致地交流。要強(qiáng)調(diào)的是：管理是雙向的，一方面是自下而上聽取一線人員匯報，一方面是自上而下詢問、檢查、了解和督促一線人員的學(xué)習(xí)、工作和生活等。此外，還應(yīng)通過客戶等外界人士了解情況。

制度4：競爭機(jī)制。獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，競爭是每個企業(yè)和每個一線人員的生存法則。當(dāng)然，競爭與合作是分不開的。可以肯定的是，競爭給我們帶來的壓力和動力比合作更加明顯和重要。業(yè)績考核制度是競爭機(jī)制的重要內(nèi)容，競爭的方式、過程和結(jié)果都要納入業(yè)績考核，采用排名次、最差名次亮黃牌、最差名次淘汰等方法體現(xiàn)。由於競爭機(jī)制的作用，促使每個人必須不斷進(jìn)步甚至比別人進(jìn)步得更快。需要強(qiáng)調(diào)的是管理者要重點幫助和指導(dǎo)的是後進(jìn)一線人員而不是先進(jìn)一線人員，要做一個雪中送炭的管理者而不是錦上添花的管理者。

三、管好哪些事

概括地講，要管好三個方面的事：一是必須做好的事(基礎(chǔ)工作);二是要做得更好的事;三是不能做或禁止的事。業(yè)務(wù)活動涉及人、財、物、事、資訊五大方面，每一方面又有許多細(xì)節(jié)，管理者最重要的工作是使一線人員在職權(quán)范圍內(nèi)用好職權(quán)做好事。

1 必須做好的事。實質(zhì)就是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，最重要的有四個方面：一是掌握市場趨勢和走向，這要求做好市場調(diào)研和預(yù)測;二是要有足夠的有效客戶資源，這要求建立好忠誠客網(wǎng)路;三是要有穩(wěn)定增長的市場，這是企業(yè)發(fā)展所必需的;四是要有良好的客戶溝通渠道，真正了解顧客需求。基礎(chǔ)工作不是一勞永逸的，而要時時刻刻進(jìn)行鞏固的，業(yè)務(wù)結(jié)果不會高於業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)必須超前於業(yè)務(wù)目標(biāo)。可以說，有什麼樣的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)就會有什麼樣的業(yè)務(wù)結(jié)果。

2 做得更好的事。主要有三個方面：一是適當(dāng)超前，為了明天的工作做好今天的工作;二是有效的事，把精力集中在有助於完成任務(wù)目標(biāo)的事情上;三是要把事情做的有效，方法得當(dāng)、檢查控制。是否有效靠結(jié)果檢驗，但不應(yīng)該等到結(jié)果出現(xiàn)時再來判斷有效性，必須在過程中超前預(yù)測和控制可能出現(xiàn)的結(jié)果，讓結(jié)果朝預(yù)期的方向發(fā)展。業(yè)務(wù)工作要追求事倍功半、精益求精的境界。

3 不能做或禁止的事。管理者要關(guān)注業(yè)務(wù)活動中一線人員各類異常問題的處理。業(yè)務(wù)活動中有些事情公司沒有明文禁止，有些是約定成俗的，但沒有禁止不一定意味著可以做，有了規(guī)定的也不意味著不可改變。一旦發(fā)現(xiàn)危害業(yè)務(wù)健康發(fā)展的事情必須及時處理，明確公司或管理者的態(tài)度，防止類似問題連鎖發(fā)生。管理者應(yīng)通過工作手冊、行為規(guī)范、軍訓(xùn)、培訓(xùn)等方式，指導(dǎo)一線人員用正確的方法做正確的事情，而判斷正確的事情、正確的方法的標(biāo)準(zhǔn)，一是是否符合公司整體利益要求，二是能否最大限度減少損失或增加企業(yè)效益，三是是否符合公司長期利益要求，四是是否兼顧各方的利益。企業(yè)是一個利益群體，充滿了各種利益要求，必須按優(yōu)先順序進(jìn)行協(xié)調(diào)。優(yōu)先就意味著某些利益群體要付出一定代價。

四、判斷管理結(jié)果

判斷結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)包括兩方面：一是業(yè)務(wù)數(shù)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，二是業(yè)務(wù)質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)，兩者缺一不可。一般地說，高標(biāo)準(zhǔn)要有高投入，為了讓一線人員達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的要求，必須對一線人員進(jìn)行培訓(xùn)和崗位鍛煉。

沒有目標(biāo)就無法建立標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)依賴於管理者所希望達(dá)到的一個或多個目標(biāo)。因此，首先要讓一線人員明確自己的發(fā)展目標(biāo)和公司的經(jīng)營目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)有三個層次：一是保本點目標(biāo);二是良性經(jīng)營點目標(biāo)，企業(yè)處於良性經(jīng)營狀態(tài);三是發(fā)展點目標(biāo)，企業(yè)有較大盈利，處於快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)。需要注意的是，目標(biāo)具有的挑戰(zhàn)性可以激勵一線人員的士氣，但任務(wù)目標(biāo)如果不切實際就可能發(fā)生相反的作用，同時標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定應(yīng)相對穩(wěn)定。標(biāo)準(zhǔn)建立後，就可以在目標(biāo)──標(biāo)準(zhǔn)──結(jié)果之間進(jìn)行考核判斷。

五、要管理好思想觀念和動態(tài)

管理者要掌握一線人員的思想觀念和動態(tài)，這是管理好一線人員的源頭。影響一線人員思想穩(wěn)定的因素包括人際關(guān)系、工作環(huán)境、待遇、成長空間、個人技能、企業(yè)提供的保障、企業(yè)前途、工作壓力、家庭背景、成就感等等，管理者必須了解這些因素，摸清一線人員的思想動態(tài)。一線人員的思想觀念有時候是矛盾的、激進(jìn)的，這表現(xiàn)出他們不成熟的一面，管理者要承擔(dān)糾正觀念的責(zé)任，通過灌輸積極觀念進(jìn)行引導(dǎo)，使之有利於公司的'利益要求。此外，管理者還要設(shè)法提高一線人員的是非判斷能力。制作公司倡導(dǎo)的觀念小冊子是一種很好的引導(dǎo)方法。

管理者可以通過以下三方面的尺度來衡量一線人員的思想動態(tài)：一是對公司的認(rèn)同感、自豪感和個人的成就感。許多一線人員經(jīng)常性地跳槽，很大程度上就是缺乏對公司的認(rèn)同，沒有成就感。二是與領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和其他人員的信任程度。價值觀可以不同，但沒有信任不可能留下有能力的人員。信任可以減少公司內(nèi)耗，比較順暢地進(jìn)行交流，缺乏信任會嚴(yán)重打擊員工積極性和工作配合度，一個缺乏信任氣氛的公司不會產(chǎn)生認(rèn)同。三是對公司制度、文化的接受和遵守的自覺程度。

管理者只要平時進(jìn)行細(xì)致觀察，或通過與一線人員談心就可以掌握一線人員的思想動態(tài)。談心可以掌握一般的想法或動態(tài)，觀察可以印證所聽到的東西是否真實。

六、培養(yǎng)自覺接受管理的人

要讓一線人員自覺接受管理，主要的方法是做好一線人員個人職業(yè)生涯規(guī)劃，使其看到個人的長期利益，在一個企業(yè) 謀求長期發(fā)展。一線人員的短期職業(yè)計畫勢必強(qiáng)化其對個人短期利益的追求，這與企業(yè)利益在大部分時間是矛盾的。

從長遠(yuǎn)目標(biāo)看，企業(yè)與一線人員共同做好職業(yè)規(guī)劃是一件很有意義的事情，利用企業(yè)和個人的發(fā)展目標(biāo)和時間表，一個人要達(dá)到怎樣的目標(biāo)、需要補(bǔ)充哪些知識、增加哪些經(jīng)驗或經(jīng)歷，可與企業(yè)的發(fā)展融會在一起。當(dāng)然，這是很有挑戰(zhàn)性的工作。

生產(chǎn)一線員工管理技巧(二)

首先需要尊重員工

過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護(hù)都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點馬上走人。

很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出下降等等。

日本企業(yè)在這方面值得我們學(xué)習(xí)，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機(jī)會與最高領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐等等，雖然日本企業(yè)的薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢，但他們的人員流失率卻很低。

其次是培養(yǎng)認(rèn)同感

無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”

同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認(rèn)同，工作會更有干勁。日本企業(yè)普遍實行的提案改善制度其實并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調(diào)動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認(rèn)可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠?qū)居兴暙I(xiàn)!”

最后是建立公平有效的激勵機(jī)制

領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長期激勵和短期激勵相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計件工資制，認(rèn)為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對企業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至?xí)x升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關(guān)系。

所以隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉(zhuǎn)變激勵方式，將過去只用于管理人員的激勵機(jī)制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認(rèn)同，有合理報酬及好的職業(yè)發(fā)展。