管理別人的方法(對人的管理有幾種方法)
1.對人的管理有幾種方法
企業(yè)在發(fā)揮人的長(cháng)處的問(wèn)題上，第一個(gè)會(huì )遇到的就是如何合適配置與用人問(wèn)題。在選擇人員和提升人員時(shí)所考慮的是以他能干什么為基礎的。他的用人決策不在于如何減少別人的短處，而應是如何發(fā)揮別人的長(cháng)處。適合的配備是人力開(kāi)發(fā)的第一步。 管理人員是指基層（執行者）和中層職能管理者，其配備也適合運用兩個(gè)渠道：外聘任部和內提升。但無(wú)論何種渠道，都會(huì )有利與弊（優(yōu)缺點(diǎn)正好相反）；但就其立足點(diǎn)而言，應為HR政策的先內后外原則所考慮的是否匹配與適用。 可從個(gè)人技能的四方面來(lái)選擇，同時(shí)對其主要素質(zhì)同樣要衡量其四個(gè)要點(diǎn)；在綜合衡量→擇優(yōu)選擇→進(jìn)入錄用（試用期）考察這個(gè)過(guò)程，可從個(gè)人品質(zhì)和目標評價(jià)中決定使用與否。 〖應用描述〗 兩種來(lái)源渠道如何能取長(cháng)補短呢？對管理人員的選拔配備，只要條件許可，應盡量使用公開(kāi)競爭的方式，也就是將空缺的職位向全體員工通告。 在相同條件下（個(gè)人技能和主要素質(zhì)）優(yōu)先考慮內部員工，特別是基層執行人員。在以專(zhuān)業(yè)技能為基礎上的考慮方面，應著(zhù)力于人事處理技能和管理意識：包括主要素質(zhì)中的品德和溝通能力，尤其品德方面；技能可培訓，品德卻不是一朝一日的事，往往是從細節過(guò)程中發(fā)現的。 因此，在對入職者試用期的考察，應先看其品質(zhì)特征，如道德作風(fēng)、敬業(yè)精神和合作態(tài)度等；這方面可通過(guò)定性的表格進(jìn)行評議和在下屬員工中獲得信息。目標評價(jià)是量化的考核，即實(shí)際工作的成效如何？這方面可直接從過(guò)程了解到結果中評鑒。 〖實(shí)操提示〗 憑過(guò)往資料和當前表現選用的管理人員，主要考察其勝任本職能力。應注意： ★ 作為其直接上級應有一個(gè)輔導與支持與鼓勵的過(guò)程。尤其是內部提升的管理人員，一但不適用時(shí)；往往會(huì )“打回原形”造成自尊喪失，導致辭職。 ★ 在評價(jià)上，注意不能用量化考核時(shí)；為了避免流于形式，應更注重地主動(dòng)性態(tài)度和下屬合作與主觀(guān)努力的程度。 ★ 誰(shuí)想在一個(gè)企業(yè)中任用沒(méi)有缺點(diǎn)的人，那么其結果最多只是一個(gè)平庸的組織。想要找；“各方面都好”的人、只有優(yōu)點(diǎn)沒(méi)有缺點(diǎn)的人，結果只能找到平庸的人。人總有某些缺點(diǎn)，就像高峰必有深谷一樣。
依日常生活的實(shí)際體驗，激勵管理人員的訣竅，有下列三種：
1、救災式的激勵（Crisis movtivation）
其意義乃指，任何人在面臨災難時(shí)，其工作的績(jì)效一定會(huì )提升到最高標準；因為，他此時(shí)必定夠將其潛能發(fā)揮出來(lái)。
2、經(jīng)營(yíng)地位式的激勵（Etrereneurship）
其意義乃指，任何人在從事一種事業(yè)時(shí)，如果他是經(jīng)營(yíng)該事業(yè)的人--亦即他是老板兼員工（anowner-operator）--
他務(wù)必會(huì )全力以赴和鞠躬盡瘁的。
3、心理溝通式的激勵（psychological contract）
其意義乃指最重要溝通成分，就是老板與部屬間關(guān)系的改善。
以上三種不同的情況的激勵，經(jīng)營(yíng)者與高層主管人員的都必須能領(lǐng)會(huì )運用，方能抓住激勵管理人員的決竅。
2.管理的手段有哪些
管理手段 ，是保證管理方法發(fā)揮作用的工具。
管理手段包括5個(gè)方面：（1）強制。是管理主體依靠其強勢地位對被管理者采取的強制管理措施。
強制的表現形式有戰爭、政權、暴力、搶奪等。戰爭通常發(fā)生在國與國之間，政權主要發(fā)生在國內的管理方面，在單位來(lái)說(shuō)多為強制性的行政命令等，在非正式組織中表現為暴力及黑社會(huì )等，在個(gè)體中主要表現為搶奪等。
（2）交換。是指一方與另一方在雙方平等意愿的基礎上為利益互換而進(jìn)行的交易。
自愿平等的交換能為雙方帶來(lái)利益，可有效促進(jìn)社會(huì )利益的合理分配，并有效調節社會(huì )關(guān)系。（3）懲罰。
是指對組織認為的違規行為進(jìn)行的懲戒。它是抑制不良行為（或違規行為）的最效的手段）。
包括物質(zhì)性的和非物質(zhì)性；包括強制、法律、行政、經(jīng)濟等方式。懲罰需要有一定的額度，低于這個(gè)額度，其懲罰的效能較低，甚至達不到應有的效果。
（4）激勵。是指對被管理的行為進(jìn)行的肯定或獎勵等措施。
通過(guò)激勵可以激發(fā)人們的潛在的能力。通常適用應用于對一些行為的倡導、鼓勵等方面。
激勵也存在一定的額度，達不到一定的額度，其激勵的效能會(huì )大大降低，甚至達不到應有的效果。（5）溝通與說(shuō)服。
溝通是指可理解的信息在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群中傳遞或交換的過(guò)程；說(shuō)服主要指通過(guò)溝通改變被管理者或對象人對待事物、對待人的觀(guān)念或態(tài)度，從而改變處人行事的行為方式。擴展資料：基于經(jīng)驗的成本管理方法 這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。
大多數企業(yè)的成本管理都是由此開(kāi)始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構成的。它是管理者借助過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)現實(shí)對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過(guò)程。
基于經(jīng)驗的成本管理法有時(shí)并不管用，一般出于兩點(diǎn)原因：一是，經(jīng)驗帶有嚴重的個(gè)人色彩，當變化的環(huán)境問(wèn)題超過(guò)經(jīng)驗的范圍時(shí)，經(jīng)驗可能失去效用。二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果。
基于歷史數據的成本控制方法 絕大多數企業(yè)都有意識或無(wú)意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會(huì )要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。
這種方法的一個(gè)假設的前提是，物價(jià)通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個(gè)不足之處在于，當物價(jià)出現周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應緩慢時(shí)，過(guò)分強調歷史最低價(jià)，可能錯過(guò)最佳交易時(shí)機或造成采購品質(zhì)量下降或數量短缺。
基于預算的目標成本控制方法 在國內企業(yè)中間，采取嚴格的預算管理的企業(yè)并不多見(jiàn)。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實(shí)行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會(huì )要求財務(wù)部門(mén)，或者是銷(xiāo)售部門(mén)，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門(mén)去為來(lái)年做一份預算。
然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業(yè)平時(shí)又沒(méi)有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環(huán)境，加上時(shí)間十分緊迫（通常他們會(huì )要求有關(guān)人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實(shí)只是做預算者在揣摸領(lǐng)導意圖后拿出的一個(gè)來(lái)年的花錢(qián)的計劃。而且做這個(gè)計劃的人通常明明知道這個(gè)花錢(qián)計劃只是做一做，滿(mǎn)足老板當前的要求而已。
在大多數企業(yè)中，很少有人認為預算會(huì )是有用的，不是指預算從理論上講無(wú)用，而是在他們的企業(yè)沒(méi)有用。基于標桿的目標成本控制方法 所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來(lái)做，甚至比別人做得還要好，或說(shuō)別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過(guò)那樣的效果。
這里的“別人”有三層意思：其一，它可以是別的企業(yè)。當一個(gè)企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時(shí)，通常就會(huì )有一批企業(yè)起而效仿它。
其學(xué)習途徑主要有三個(gè)：一是，通過(guò)一定的媒介（電視、報紙、期刊、書(shū)籍、網(wǎng)絡(luò )、管理顧問(wèn)）知道某個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面做得比自己好，因而決意學(xué)習它。二是，到那家企業(yè)參觀(guān)學(xué)習或由那家企業(yè)的人員當面介紹，因而決意學(xué)習它。
三是，在那家企業(yè)工作過(guò)的人員帶來(lái)了那家企業(yè)的經(jīng)驗，在本企業(yè)推廣它。其二，以自身企業(yè)過(guò)去的某些績(jì)效為標準來(lái)作為未來(lái)的目標予以控制。
這一點(diǎn)與基于歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。其三，是以本企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人創(chuàng )造的某項紀錄為目標，要來(lái)其他部門(mén)或其他人以此為標桿，并力爭超越他。
參考資料：百度百科-管理手段。
3.管理方法有哪些
轉載以下資料供參考 管理方法 一、人本管理法 從管理學(xué)的發(fā)展來(lái)看，對組織采取以人為中心的管理方法是在任務(wù)管理后提出來(lái)的。
本世紀30年代以后，管理學(xué)家們發(fā)現，提高人的積極性，發(fā)揮人的主動(dòng)性和創(chuàng )造性對提高組織的效率更為重要。組織活動(dòng)成果的大小是由領(lǐng)導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學(xué)將研究的重點(diǎn)轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學(xué)為主要內容的人際關(guān)系理論。
人際關(guān)系學(xué)家主張采取行為管理的方法，即通過(guò)分析影響人的行為的各種心理因素，采用一定的措施改善人際關(guān)系，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產(chǎn)出最大的成果，達到提高組織效率的目的。 在人際關(guān)系理論的推動(dòng)下，對于組織的管理和研究便從原來(lái)以“事”為中心發(fā)展到以“人”為中心，由原來(lái)對“紀律”的研究發(fā)展到對行為的分析，由原來(lái)的“監督”管理發(fā)展到“自主”管理，由原來(lái)的“獨裁式”管理發(fā)展到“民主參與式”的管理。
管理者在管理中采取以工作人員為中心的領(lǐng)導方式，即實(shí)行民主領(lǐng)導，讓職工參加決策會(huì )議，領(lǐng)導者經(jīng)常考慮下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬采取合作態(tài)度，管理中的問(wèn)題通過(guò)集體討論，由集體來(lái)做出決定，監督也采取職工互相監督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態(tài)，從而使組織活動(dòng)取得更大的成果。
這種以人為中心的管理理論和方法也包含著(zhù)一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動(dòng)管理等。 科學(xué)管理以金錢(qián)為誘餌，人際關(guān)系理論則主張管理必須重視人的心理上的滿(mǎn)足。
古典組織理論強調合理的勞動(dòng)分工和對組織的有效控制，人際關(guān)系理論則強調對人際行為的激勵。因此，人際關(guān)系理論的出現，給組織管理帶來(lái)巨大的變化。
從40年代開(kāi)始，人際關(guān)系理論漸漸滲入組織管理實(shí)踐中去，管理學(xué)家在這種管理思想中找到緩和勞資關(guān)系，提高工人的士氣，借以提高生產(chǎn)效率的方法。 人本管理法是作為對任務(wù)管理法的革新而提出的一種新的管理方法。
這種管理法和任務(wù)管理法的重大區別在于：任務(wù)管理法要求工作人員的活動(dòng)標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規定的任務(wù)較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當的自由度，較能發(fā)揮其自主性和創(chuàng )造性，但這樣一來(lái)，組織內的變動(dòng)也較大，組織規定的任務(wù)有時(shí)卻無(wú)法完成。
為了吸取兩種方法的長(cháng)處和克服短處，一種新的管理方法提出來(lái)了，這就是目標管理法。二、目標管理方法 目標管理是美國著(zhù)名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng )，1954年，他在《管理實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務(wù)、責任、實(shí)踐》一書(shū)中對此作了進(jìn)一步闡述。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。
因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。德魯克認為，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有特定的目標，這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì )被忽視。
如果沒(méi)有方向一致的分目標指示每個(gè)人的工作，則企業(yè)的規模越大，人員越多，專(zhuān)業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。企業(yè)每個(gè)管理人員和工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時(shí)也是員工對企業(yè)總目標的貢獻。
只有完成每一個(gè)目標，企業(yè)總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領(lǐng)導人員對下屬人員進(jìn)行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來(lái)代替受他人支配的管理，激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業(yè)各級領(lǐng)導者對下屬人員的領(lǐng)導，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進(jìn)行自我控制，自覺(jué)采取措施完成目標，自動(dòng)進(jìn)行自我評價(jià)。 目標管理通過(guò)誘導啟發(fā)職工自覺(jué)地去干，其最大特征是通過(guò)激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來(lái)促進(jìn)企業(yè)總體目標的實(shí)現。
它與傳統管理方法相比有許多優(yōu)點(diǎn)，概括起來(lái)主要有幾個(gè)方面：1.權力責任明確。 目標管理通過(guò)由上而下或自下而上層層制定目標，在企業(yè)內部建立起縱橫聯(lián)結的完整的目標體系，把企業(yè)中各部門(mén)、各類(lèi)人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關(guān)系，使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來(lái)，從而使員工看清個(gè)人工作目標和企業(yè)目標的關(guān)系，了解自己的工作價(jià)值，激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)目標的熱情。
這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來(lái)，提高企業(yè)工作成果。2.強調職工參與。
目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見(jiàn)交流。通過(guò)協(xié)商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見(jiàn)分歧，取得上下目標的統一。
由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實(shí)施的全。
4.關(guān)于管理人的辦法
我用一個(gè)故事來(lái)告訴你，這個(gè)故事主要是讓你領(lǐng)悟怎樣帶好團隊，也是管理人員必須具備的能力！古代中國就有這么一個(gè)故事，可以說(shuō)明這個(gè)道理。
從前有一個(gè)皇帝，一天他召宰相上殿，說(shuō)道：“朕有意劃分朝政，你來(lái)掌理懲戒事宜，而我專(zhuān)事獎賞。宰相遵命退下。”
“皇帝不久就注意到，當他命令某人做事時(shí)，有人謹守欽命，有人則陽(yáng)奉陰違。而當宰相命令一出。
手下無(wú)不言聽(tīng)計從。所以皇帝又召宰相上殿。
告訴他說(shuō)：朕想安排朝政。你掌理懲戒事宜已有一段時(shí)間，現在讓朕親自接管，你就去辦獎賞的事吧！因此皇帝與宰相的任務(wù)就調換過(guò)來(lái)。
一個(gè)月后，宰相成了皇帝，因為，皇帝以前一直當好人，對每一個(gè)人都和藹可親。而突然間，他開(kāi)始管治人了，大臣就說(shuō)，怎么搞的，皇上好像變了個(gè)人了？于是就把他廢了，他們商議推舉什么人當皇帝，結果眾人認為，現在宰相總是獎賞我們，就擁他為皇帝。
這故事告訴我們，如果開(kāi)始待人以嚴，然后知人善任，那么效果就會(huì )很好。
5.管理員工的方法技巧有哪些
一、充分了解企業(yè)的員工 每個(gè)人對自己都是如此簡(jiǎn)單，而對他人卻是如此復雜。
作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開(kāi)展起來(lái)會(huì )順利得多。
俗話(huà)說(shuō)“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會(huì )是個(gè)一流的管理者。
了解員工，有一個(gè)從初級到高級階段的程度區別，分為三個(gè)階段：第一階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專(zhuān)長(cháng)等。同時(shí)還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實(shí)現預料他的反應和行動(dòng)。并能恰如其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進(jìn)一步。
第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工在其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。
給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，并且在其面臨此種困境時(shí)，給予恰當的引導。總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點(diǎn)對一個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。
二、聆聽(tīng)員工的心聲 中小企業(yè)的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題，但另一方面也會(huì )使管理人員一意孤行，聽(tīng)不進(jìn)他人意見(jiàn)，導致決策失誤。 在企業(yè)的管理中，聆聽(tīng)員工的心聲，也是團結員工，調動(dòng)積極性的重要途徑。
一個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì )失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這時(shí)，作為管理者，應耐心的得去聽(tīng)取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結，解決他的問(wèn)題或耐心開(kāi)導，才能有助于你的管理目標的實(shí)現。
對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽(tīng)的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會(huì )。只有了解個(gè)別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。
三、管理方法經(jīng)常創(chuàng )新 管理員工就象開(kāi)汽車(chē)，司機在開(kāi)車(chē)時(shí)需小心的看著(zhù)指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動(dòng)方向盤(pán)，防止翻車(chē)撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀(guān)察、經(jīng)常調整，以防止其出現偏誤。
在穩定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管理者而言，他們的責任更加繁重。
他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。 管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。
70年代末80年代初，福特公司的經(jīng)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jì)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開(kāi)拓創(chuàng )新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。
四、德才兼備，量才使用 “尺有所短，寸有所長(cháng)”，每個(gè)人在能力、性格、態(tài)度、知識、修養等方面各有長(cháng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。
為此，作為管理者在用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，是個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長(cháng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。 在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿(mǎn)分這才稱(chēng)的上是優(yōu)秀的職員。
作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實(shí)踐中觀(guān)察，結合每個(gè)員工的長(cháng)處給于是當的工作。在從他們工作過(guò)程中觀(guān)察其處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。
也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。 五、淡化權利，強化權威 對員工的管理最終要落實(shí)到員工對管理者，或下屬對上司的服從。
這種領(lǐng)導服從關(guān)系可以來(lái)自權利或權威兩個(gè)方面。管理者地位高，權力大，誰(shuí)不服從就會(huì )受到制裁，這種服從來(lái)自權力。
管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識和經(jīng)驗等人格魅力，使員工資源服從其領(lǐng)導，這種服從來(lái)自一個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。 六、允許員工犯錯誤 現實(shí)世界充滿(mǎn)了不確定性，在這樣的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個(gè)人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個(gè)優(yōu)秀的人。
作為一個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會(huì )抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。 冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。
若能從不確定的精神中，靠著(zhù)某種靈感去冒險，才可能有成功的機會(huì )，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會(huì )受到上司的嚴懲，則員工就回報著(zhù)不做不錯的觀(guān)念，這樣企業(yè)便是去賴(lài)以發(fā)展的重要動(dòng)力。
因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng )新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時(shí)，不應過(guò)多職責；當冒險成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，并給予相應的回報。
七、引導員工合理競爭 在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。
不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。 作。
6.管理的最好方法有哪些
管理的最好方法.不得不提起印象管理
印象管理是心理學(xué)家庫利、戈夫曼等人提出的，他們認為一個(gè)個(gè)體總是希望獲得別人和社會(huì )的贊同，并想控制社會(huì )交往的結果，所以，我們每個(gè)人都非常注意自己在他人面前和社交場(chǎng)合中的形象。這種形象包括語(yǔ)言、儀態(tài)、穿著(zhù)、動(dòng)作等。印象管理是一個(gè)社會(huì )的基本事實(shí)，每個(gè)人有意無(wú)意的都在進(jìn)行印象管理。
無(wú)論我們認為從外表衡量人是多少膚淺和愚蠢的觀(guān)念，但社會(huì )上的一切人都每時(shí)每刻在根據你的服飾、發(fā)型、手勢、聲調、語(yǔ)言等自我表達方式在判斷著(zhù)你。當你走進(jìn)一個(gè)房間，即使房間里沒(méi)有人認識你或者以前見(jiàn)過(guò)你，但是，他們僅僅憑你的外表就可以對你做出10個(gè)方面的判斷，甚至還可以更多：1.你的經(jīng)濟水平；2.你的文化程度；3.你的可信任程度；4.你的社會(huì )地位；5.你的老練程度；6.你家族的經(jīng)濟情況；7.你家族的社會(huì )地位；8.你的家庭教養；9.你是不是成功人士；10.你的品行。無(wú)論你愿意與否，你都在留給別人一個(gè)關(guān)于你形象的印象，這個(gè)印象在工作時(shí)影響你的升遷，在商業(yè)上影響著(zhù)你的交易，在生活中影響著(zhù)你的人際關(guān)系和愛(ài)情關(guān)系，它無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著(zhù)你的自尊和自信，最終影響著(zhù)你的幸福感。
美國著(zhù)名形象設計師莫利先生曾對美國財富排名榜前300位中的100位執行總裁調查，97%的人認為懂得并能夠展示外表魅力的人，在公司中，有更多的升遷機會(huì )；100%的人認為若有關(guān)于商務(wù)著(zhù)裝的課，他們會(huì )送子女去學(xué)習；93%的人相信在首次面試中，申請人會(huì )由于不合適的穿著(zhù)而被拒絕錄用；92%的人認為不會(huì )選用不懂穿著(zhù)的人做自己的助手；100%的人認為應該有一本專(zhuān)門(mén)講述職業(yè)形象的書(shū)以供職員們閱讀。
英國著(zhù)名的形象公司CMB對世界著(zhù)名的300名金融公司的決策人調查發(fā)現，在公司中位置越高的人越認為形象是成功的關(guān)鍵，因而就越注重形象的塑造和管理，并且他們也愿意雇用和提拔那些有出色的外表并能向客戶(hù)和顧客展示出良好形象的人。
美國紐約州希臘求斯大學(xué)管理系曾對財富前1000名首席執行官調查，96%的人認為形象在公司雇人方面是極為重要的，尤其是對那些要求可信度高的工作和與人打交道的工作，如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、金融、律師、會(huì )計等等。
世界上成功的巨人們無(wú)不在乎自己的形象。許多人不知道他們不能達到成功的目標是由于不具有形象的魅力。一個(gè)成功的政治家、企業(yè)領(lǐng)袖靠的不僅僅是自己杰出的才華，他們如同一個(gè)最好的演員，靠的不僅僅是自己能帶給追隨者的信念和對未來(lái)的承諾，更重要的是他們非常懂得形象的魅力并能夠運用這種魅力，把這些承諾的價(jià)值具體表現出來(lái)，把屬于他集體智慧結晶的思想生動(dòng)地表達出來(lái)，讓追隨者把他的形象與自己追求的未來(lái)結合為一體。他們個(gè)性化的外表及人格化的魅力也是他們能夠呼喚、吸引著(zhù)千千萬(wàn)萬(wàn)的追隨者的重要原因。形象能夠產(chǎn)生魅力，運用形象的魅力是成功者的智慧之一。
在西方，由于深刻了解“印象管理”的重要性，考慮到個(gè)人（職員）的形象就是集體（公司）的形象，許多公司把形象作為一個(gè)職員的最為重要的基本素質(zhì)。因為他們知道職員的形象不僅通過(guò)他們的外表，而且還通過(guò)溝通行為、職業(yè)禮儀等留給客戶(hù)一個(gè)印象，這種印象反映了公司的信譽(yù)，產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量，公司管理者的素質(zhì)、層次等。通過(guò)對公司職員形象的判斷，客戶(hù)可以判斷公司服務(wù)、信譽(yù)，因而職員的形象直接影響著(zhù)公司的信譽(yù)。許多跨國公司不惜重金為自己企業(yè)的人員進(jìn)行形象培訓和設計，以提高職員個(gè)人素質(zhì)。據紐約州立大學(xué)對《財富》前1000位公司的執行總裁調查，總裁們普遍認為如果公司職員能展示給客戶(hù)一個(gè)良好的形象，公司可以從中受益，員工的形象等于公司的形象；公司的形象直接影響著(zhù)公司的利潤，因此保持優(yōu)秀的公司形象是管理者努力的目標之一。
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7.常用的管理方法有哪些
抽屜式
又稱(chēng)“職務(wù)分析”，一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)非常重視該管理模式和職位分類(lèi)，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類(lèi)制度。“抽屜式”管理形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規范，在管理工作中，既不能有職無(wú)權，也不能有責無(wú)權，更不能有權無(wú)責，必須職、責、權、利相互結合。
步驟：一是建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門(mén)組成的職務(wù)分析小組；二是正確處理企業(yè)內部集權與分權的關(guān)系；三是圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實(shí)職責權限范圍；四是編寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規格”，制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求準則；五是必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。
危機式
隨著(zhù)全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著(zhù)名大企業(yè)中有相當一部分進(jìn)入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實(shí)存在，那么，他很快就會(huì )失去信譽(yù)，因而也會(huì )失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰場(chǎng)。因此，他起用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長(cháng)，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳一些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導致失去用戶(hù)的危機。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶(hù)時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì )來(lái)臨。
一分鐘
一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。一分鐘目標，即企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個(gè)目標及其檢驗標準應該在250個(gè)字內表達清楚，在一分鐘內就能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認識自己為何而干、怎樣去干，并且據此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)常花費不長(cháng)的時(shí)間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒(méi)有做好，對有關(guān)人員首先進(jìn)行及時(shí)批評，指出其錯誤，然后用合理的方式表達，如“你是如何器重他，不滿(mǎn)的是他此時(shí)此地的工作”等。這樣，可以使做錯事的人樂(lè )于接受批評，并注意避免以后同樣錯誤的發(fā)生。“一分鐘”管理大大縮短了管理過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效。一分鐘目標，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責，努力實(shí)現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂(lè )意接受批評，促使他今后工作更加認真。
破格式
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過(guò)對人事的管理達到變革創(chuàng )新目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據企業(yè)內部競爭形勢的變化積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng )造性。在日本和韓國企業(yè)里，過(guò)去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”。這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機會(huì )。上世紀90年代初，日本、韓國的發(fā)達企業(yè)著(zhù)手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來(lái)搞活企業(yè)組織結構，注意培養和形成企業(yè)內部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓的新氣象。
走動(dòng)式
主要是指企業(yè)主管體察民意、了解實(shí)情與下屬打成一片，共創(chuàng )業(yè)績(jì)。這種管理風(fēng)格已顯示出其優(yōu)越性，一是主管動(dòng)部屬也跟著(zhù)動(dòng)。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會(huì )名譽(yù)會(huì )長(cháng)士光敏夫采用“身先士卒”的做法，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠(chǎng)，遍訪(fǎng)了東芝設在日本的工廠(chǎng)和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話(huà)家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠(chǎng)門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。二是投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。三是看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線(xiàn)，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠對他提意見(jiàn)，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。四是現場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了。
8.管理好友的方法
刪除聊天記錄有以下四種方法： 方法 一、點(diǎn)擊 QQ 客戶(hù)端面板下方的小喇叭 ，打開(kāi)消息管理器，選中要刪除聊天 記錄的該好友，點(diǎn)擊刪除按鈕即可。
如 果您要同時(shí)刪除多位好友的聊天記錄， 可 以按住 shift 鍵，批量選擇要刪除聊 天記錄的好友，再點(diǎn)擊刪除按鈕； 注：QQ2011 以上版本 注：QQ2008 版本 方法二、進(jìn)入 QQ 安裝目錄下，找到以 您 QQ 號命名的文件夾，如果要刪除所 有該 QQ 號碼的相關(guān)信息，可以直接將 此文件夾刪除，如果只需要刪除聊天記 錄信息， 請將名為“msgex.db”的文件 刪除即可（QQ2011 以上版本的聊天記 錄文件夾為 Msg2.0.db），選擇系統設 置=》基本設置=》文件管理=》打開(kāi)個(gè) 人文件夾； 方法三、QQ2008 版本選擇“系統設置” =》 “安全設置”=》 “聊天記錄安全”=》 “聊天記錄清除”=》“退出 QQ 時(shí)自動(dòng)清 除聊天記錄”即可；QQ2011 以上版本 選擇“系統設置”=》 “安全設置”=》 “消 息記錄安全”=》 “消息記錄”=》 “退 出 QQ 時(shí)自動(dòng)刪除所有消息記錄”，您可以 選擇“每次詢(xún)問(wèn)是否刪除”或“不詢(xún) 問(wèn)，直接刪除”即可（圖例為 QQ2011 版本）； 方法四、QQ2011 以上版本可以打開(kāi)登 錄框后造成點(diǎn)擊“注冊帳號”左側下拉菜 單，找到需要處理的 QQ 號碼后面的刪 除貼信息按鈕，點(diǎn)擊后彈出刪除貼信息 框， 選擇“刪除此帳號的所有記錄文件” 選項，并點(diǎn)擊確定。
