企業(yè)發(fā)展戰略分析方法(企業(yè)戰略分析的方法)
1.企業(yè)戰略分析的方法有哪些
企業(yè)戰略管理的第一步需要戰略分析，有分析才能以分析結果為導向進(jìn)行戰略管理，即戰略管理不是平白無(wú)故產(chǎn)生的，需要以戰略分析為基礎才能進(jìn)行所謂的戰略管理，沒(méi)有基礎的管理是不存在的。
那么，企業(yè)戰略分析主要包括哪些方面尼？步驟企業(yè)戰略管理企業(yè)戰略分析基礎內外部環(huán)境 方法/步驟1 首先，戰略分析的基本層面分為兩大類(lèi)，第一類(lèi)是企業(yè)所處的外部環(huán)境分析，第二類(lèi)是企業(yè)所處的內部環(huán)境分析，兩者是缺一不可的戰略分析基礎，缺少任何一個(gè)方面都不能稱(chēng)之為完整的戰略分析，是有缺陷的戰略分析，因此一個(gè)完整的有效的戰略分析需要同時(shí)兼顧這兩個(gè)方面。請點(diǎn)擊輸入圖片描述2 其次，就戰略分析的第一個(gè)層面而言，具體包括以下幾個(gè)方面：第一是宏觀(guān)環(huán)境分析；第二是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，第三是競爭環(huán)境分析，第四是市場(chǎng)需求環(huán)境分析，通過(guò)這幾個(gè)方面的分析，知曉企業(yè)所處的環(huán)境將會(huì )或者正在發(fā)生什么樣的變化，這樣變化會(huì )給企業(yè)帶來(lái)更多的機會(huì )還是更多的挑戰亦或者更多的危機。
請點(diǎn)擊輸入圖片描述3 再次，外部環(huán)境的分析是一個(gè)綜合的、全面的、動(dòng)態(tài)的分析過(guò)程，不能顧此失彼，同時(shí)通過(guò)分析既要面對企業(yè)所面臨的機遇與挑戰，又要真實(shí)面對企業(yè)可能面臨的危機和威脅，不能掩蓋危機與威脅，僅僅展示機遇與挑戰。請點(diǎn)擊輸入圖片描述4 同時(shí)，第二類(lèi)是內部環(huán)境分析，內部環(huán)境分析主要包括企業(yè)資源與能力分析、價(jià)值鏈分析、業(yè)務(wù)組合分析核心競爭力等幾個(gè)小的方面。
這幾個(gè)方面依舊是彼此聯(lián)系，密不可分，且不可缺少其中任何一個(gè)方面。主要是通過(guò)分析了解企業(yè)自身在整個(gè)行業(yè)中所處的位置，本身具有哪些可以利用的資源及其競爭力如何等。
請點(diǎn)擊輸入圖片描述5 另外，通過(guò)上述兩個(gè)大的方面的分析，就會(huì )對企業(yè)有一個(gè)整體的、宏觀(guān)上的、完整的認識，才能在此基礎上進(jìn)行下一步的戰略管理。請點(diǎn)擊輸入圖片描述6 另另外，對于企業(yè)的戰略分析工作必須要有經(jīng)驗的、專(zhuān)業(yè)的、高層的企業(yè)管理者進(jìn)行戰略分析，這樣才能真正分析出企業(yè)的內外部環(huán)境的真實(shí)情況，進(jìn)行采取相應的措施進(jìn)行企業(yè)戰略管理，否則將對于企業(yè)戰略管理沒(méi)有任何參考意義，甚至會(huì )因為戰略分析錯誤導致企業(yè)戰略管理出現重大失誤，危機企業(yè)存亡。
請點(diǎn)擊輸入圖片描述7 最后，企業(yè)戰略分析是企業(yè)戰略管理的一個(gè)重要環(huán)節，雖處在基礎，卻十分重要，企業(yè)的管理層需要高度予以重視，才能會(huì )在下一步的企業(yè)戰略管理中指揮若定，游刃有余。請點(diǎn)擊輸入圖片描述。
2.企業(yè)戰略分析有哪些方法
一、PEST 分析
二、五種力量模型
三、利益相關(guān)者分析
四、競爭者分析
五、價(jià)值鏈分析
六、雷達圖
七、因果分析
分析（英語(yǔ)：Analysis）是將復雜的話(huà)題或事物逐漸拆分的過(guò)程，以此來(lái)達到對話(huà)題更好的理解。盡管“分析”作為一個(gè)正式的概念在近年來(lái)才逐步建立起來(lái)，這一技巧自亞里士多德（公元前384年至322年）就已經(jīng)應用在了數學(xué)、邏輯學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域。
分析可以指：金融分析；系統分析；分析化學(xué)；分析力學(xué)；結構分析（土木工程）；模流分析（塑膠）；頻率分析（密碼學(xué)）；時(shí)間序列分析（統計學(xué)）；數學(xué)分析（數學(xué)）；實(shí)分析；復分析；調和分析；泛函分析維數分析；語(yǔ)意分析（語(yǔ)言學(xué)）；語(yǔ)音分析（語(yǔ)言學(xué)）；哲學(xué)分析。
3.請問(wèn)企業(yè)戰略分析方法有哪些
戰略分析也叫SWOT分析。
SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據企業(yè)自身的既定內在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會(huì )），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。
按照企業(yè)競爭戰略的完整概念，戰略應是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會(huì )和威脅）之間的有機組合。 SWOT分析方法 著(zhù)名的競爭戰略專(zhuān)家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結構入手對一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價(jià)值鏈解構企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程，注重對公司的資源和能力的分析。
SWOT分析，在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學(xué)界權威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來(lái)，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開(kāi)始就具有顯著(zhù)的結構化和系統性的特征。
就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經(jīng)有人提出過(guò)SWOT分析中涉及到的內部?jì)?yōu)勢、弱點(diǎn)，外部機會(huì )、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。
SWOT方法的重要貢獻就在于用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰略計劃的制定更加科學(xué)全面。 SWOT方法自形成以來(lái)，廣泛應用于企業(yè)戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。
分析直觀(guān)、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數據支持和更專(zhuān)業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結論。
但是，正是這種直觀(guān)和簡(jiǎn)單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。
以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀(guān)臆斷。所以，在使用SWOT方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀(guān)、精確，并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
近來(lái)，SWOT分析已廣被應用在許多領(lǐng)域上，如學(xué)校的自我分析、個(gè)人的能力自我分析等方面。 比如，再利用SWOT對自己進(jìn)行職業(yè)發(fā)展分析時(shí)，可以遵循以下五個(gè)步驟： 第一步，評估自己的長(cháng)處和短處 每個(gè)人都有自己獨特的技能、天賦和能力。
在當今分工非常細的環(huán)境里，每個(gè)人擅長(cháng)于某一領(lǐng)域，而不是樣樣精通。（當然，除非天才）。
舉個(gè)例子，有些人不喜歡整天坐在辦公室里，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時(shí)，心里就發(fā)麻，惴惴不安。請作個(gè)列表，列出你自己喜歡做的事情和你的長(cháng)處所在。
同樣，通過(guò)列表，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和你的弱勢。找出你的短處與發(fā)現你的長(cháng)處同等重要，因為你可以基于自己的長(cháng)處和短處上，作兩種選擇；或者努力去改正常的錯誤，提高你的技能，或是放棄那些對你不擅長(cháng)的技能要求的學(xué)系。
列出你認為自己所具備的很重要的強項和對你的學(xué)習選擇產(chǎn)生影響的弱勢，然后再標出那些你認為對你很重要的強弱勢。 第二步，找出您的職業(yè)機會(huì )和威脅 我們知道，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機會(huì )和威脅，所以，找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對您求職是非常重要的，因為這些機會(huì )和威脅會(huì )影響您的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展。
如果公司處于一個(gè)常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然，這個(gè)公司能提供的職業(yè)機會(huì )將是很少的，而且沒(méi)有職業(yè)升遷的機會(huì )。相反，充滿(mǎn)了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景。
請列出您感興趣的一兩個(gè)行業(yè)，然后認真地評估這些行業(yè)所面臨的機會(huì )和威脅。 第三步，提綱式地列出今后3-5年內您的職業(yè)目標 仔細地對自己做一個(gè)SWOT分析評估，列出您5年內最想實(shí)現的四至五個(gè)職業(yè)目標。
這些目標可以包括：您想從事哪一種職業(yè)，您將管理多少人，或者您希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時(shí)刻記住：您必須竭盡所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，使之與行業(yè)提供的工作機會(huì )完滿(mǎn)匹配。
第四步，提綱式地列出一份今后3-5年的職業(yè)行動(dòng)計劃 這一步主要涉及到一些具體的內容。請您擬出一份實(shí)現上述第三步列出的每一目標的行動(dòng)計劃，并且詳細地說(shuō)明為了實(shí)現每一目標，您要做的每一件事，何時(shí)完成這些事。
如果您覺(jué)得您需要一些外界幫助，請說(shuō)明您需要何種幫助和您如何獲取這種幫助。例如，您的個(gè)人SWOT分析可能表明，為了實(shí)現您理想中的職業(yè)目標，您需要進(jìn)修更多的管理課程，那么，您的職業(yè)行動(dòng)計劃應說(shuō)明要參加哪些課程、什么水平的課程以及何時(shí)。
4.企業(yè)發(fā)展的方法有哪些
企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法有三種：
一）密集增長(cháng)戰略：企業(yè)尚未完全開(kāi)發(fā)潛伏在其現有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機會(huì )時(shí)可采用，包括以下3種：
1）市場(chǎng)滲透策略：即企業(yè)通過(guò)改進(jìn)廣告、宣傳和推銷(xiāo)工作，在某些地區增設商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，借助多渠道將同一產(chǎn)品送達同一市場(chǎng)，短期削價(jià)等措施，在現有市場(chǎng)上擴大現有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略：即企業(yè)通過(guò)在新地區或國外增設新商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或利用新分銷(xiāo)渠道、加強廣告促銷(xiāo)等措施在新市場(chǎng)上擴大現有產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略：即企業(yè)通過(guò)增加花色、品種、規格、型號等，向現有市場(chǎng)提供新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品。
二）一體化增長(cháng)策略：企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，企業(yè)在供產(chǎn)、產(chǎn)銷(xiāo)等方面實(shí)行一體化能提高效率，加強控制，擴大銷(xiāo)售時(shí)可實(shí)行。
1）后向一體化策略：即企業(yè)通過(guò)收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統，實(shí)行供產(chǎn)一體化。
2）前向一體化策略：即企業(yè)通過(guò)收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷(xiāo)系統，實(shí)行產(chǎn)銷(xiāo)一體化。
3）水平一體化策略：即企業(yè)收購、兼并競爭者的同種類(lèi)型的企業(yè)，或者在國外與其他同類(lèi)企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等。
三）多角化增長(cháng)策略：企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類(lèi)，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍。
1）同心多角化策略：即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(cháng)、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類(lèi)，從同一圓心向外擴大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。
2）水平多角化策略：即企業(yè)利用原有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類(lèi)。
3）集團多角化策略：即企業(yè)收購、兼并其他行業(yè)的企業(yè)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)的企業(yè)，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現有產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)可以毫無(wú)關(guān)系。
5.企業(yè)戰略分析有哪些方法
轉載以下資料供參考
戰略分析工具有：
一、PEST 分析
二、五種力量模型
三、利益相關(guān)者分析
四、競爭者分析
五、價(jià)值鏈分析
六、雷達圖
七、因果分析
有了分析結果，戰略制定與選擇一般采用以下工具：
一、SWOT 分析
二、戰略地位和行動(dòng)評估矩陣
三、波士頓矩陣
四、通用矩陣
五、V 矩陣
六、EVA 管理
七、定向政策矩陣
6.企業(yè)發(fā)展戰略包括哪些
發(fā)展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長(cháng)戰略。
一體化戰略包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。以面向用戶(hù)為前向，獲得對經(jīng)銷(xiāo)商或者零售商的所有權或對其加強控制，稱(chēng)為前向一體化。獲得對供應商的所有權或對其加強控制，稱(chēng)為后向一體化。橫向一體化可以通過(guò)以下途徑實(shí)現：購買(mǎi)、合并、聯(lián)合。
在企業(yè)戰略都是包括哪些不同的種類(lèi)thldl.org.cn分析中，多元化戰略的類(lèi)型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱(chēng)為相關(guān)多元化，是以現有業(yè)務(wù)為基礎進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰略。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰略。離心多元化，也稱(chēng)為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標是從財務(wù)上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
密集型成長(cháng)戰略，也稱(chēng)為加強型成長(cháng)戰略，包括三種類(lèi)型：市場(chǎng)滲透戰略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略。
穩定型戰略，也稱(chēng)為防御型戰略、維持型戰略，包括四種類(lèi)型：暫停戰略、無(wú)變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進(jìn)戰略。
收縮型戰略，也稱(chēng)為撤退型戰略，包括三種類(lèi)型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。
成本領(lǐng)先戰略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進(jìn)攻；具有較強的對供應商的議價(jià)能力；形成了進(jìn)入壁壘。
在企業(yè)戰略都是包括哪些不同的種類(lèi)分析中，成本領(lǐng)先戰略的適用條件：市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位；實(shí)現產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數客戶(hù)以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶(hù)購買(mǎi)從一個(gè)銷(xiāo)售商改變?yōu)榱硗庖粋€(gè)銷(xiāo)售商時(shí)，轉換成本很小，因而傾向于購買(mǎi)價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。
采取差異化戰略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)；產(chǎn)品和服務(wù)差異對消費者來(lái)說(shuō)失去了意義；與競爭對手的成本差距過(guò)大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標。
集中化戰略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現成本領(lǐng)先或者差異化，只能選定個(gè)別細分市場(chǎng)；目標市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(cháng)潛力；目標市場(chǎng)的競爭對手尚未采用統一戰略。實(shí)施集中化戰略的風(fēng)險包括：競爭者可能模仿；目標市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng )新、替代品出現等原因而需求下降；由于目標細分市場(chǎng)與其他細分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競爭者涌入細分市場(chǎng)；新進(jìn)入者重新細分市場(chǎng)。
7.企業(yè)戰略分析包括哪些內容
如何進(jìn)行戰略分析或內外環(huán)境分析。
SWOT分析法 任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是在市場(chǎng)中進(jìn)行的，而市場(chǎng)又受?chē)业恼巍⒔?jīng)濟、技術(shù)、社會(huì )文化的限定與影響。所以，企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須從環(huán)境的研究與分析開(kāi)始。
企業(yè)環(huán)境是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的所有因素的總和。可以分為外部環(huán)境和內部環(huán)境兩大類(lèi)。
企業(yè)外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展各種外部因素的總和；企業(yè)內部環(huán)境又稱(chēng)企業(yè)內部條件，是企業(yè)內部物質(zhì)和文化因素的總和。 企業(yè)與環(huán)境之間存在著(zhù)密切的聯(lián)系。
一方面，環(huán)境是企業(yè)賴(lài)以生存的基礎。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切要素都要從外部環(huán)境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術(shù)、信息等，沒(méi)有這些要素，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
同時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品也必須通過(guò)外部市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，沒(méi)有市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品就無(wú)法得到社會(huì )承認，企業(yè)也就無(wú)法生存和發(fā)展。同時(shí)，環(huán)境能給企業(yè)帶來(lái)機遇，也會(huì )造成威脅。
問(wèn)題在于企業(yè)如何去認識環(huán)境、把握機遇、避開(kāi)威脅。另一方面，企業(yè)是一種具有活力的社會(huì )組織，它并不是只能被動(dòng)地為環(huán)境所支配，而是在適應環(huán)境的同時(shí)也對環(huán)境產(chǎn)生影響，推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步和經(jīng)濟繁榮。
企業(yè)與環(huán)境之間的基本關(guān)系，是在局部與整體的基本架構之下的相互依存和互動(dòng)的動(dòng)。 如何進(jìn)行戰略分析或內外環(huán)境分析。
SWOT分析法 任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都是在市場(chǎng)中進(jìn)行的，而市場(chǎng)又受?chē)业恼巍⒔?jīng)濟、技術(shù)、社會(huì )文化的限定與影響。所以，企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必須從環(huán)境的研究與分析開(kāi)始。
企業(yè)環(huán)境是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的所有因素的總和。可以分為外部環(huán)境和內部環(huán)境兩大類(lèi)。
企業(yè)外部環(huán)境是影響企業(yè)生存和發(fā)展各種外部因素的總和；企業(yè)內部環(huán)境又稱(chēng)企業(yè)內部條件，是企業(yè)內部物質(zhì)和文化因素的總和。 企業(yè)與環(huán)境之間存在著(zhù)密切的聯(lián)系。
一方面，環(huán)境是企業(yè)賴(lài)以生存的基礎。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一切要素都要從外部環(huán)境中獲取，如人力、材料、能源、資金、技術(shù)、信息等，沒(méi)有這些要素，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
同時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品也必須通過(guò)外部市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，沒(méi)有市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品就無(wú)法得到社會(huì )承認，企業(yè)也就無(wú)法生存和發(fā)展。同時(shí)，環(huán)境能給企業(yè)帶來(lái)機遇，也會(huì )造成威脅。
問(wèn)題在于企業(yè)如何去認識環(huán)境、把握機遇、避開(kāi)威脅。另一方面，企業(yè)是一種具有活力的社會(huì )組織，它并不是只能被動(dòng)地為環(huán)境所支配，而是在適應環(huán)境的同時(shí)也對環(huán)境產(chǎn)生影響，推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步和經(jīng)濟繁榮。
企業(yè)與環(huán)境之間的基本關(guān)系，是在局部與整體的基本架構之下的相互依存和互動(dòng)的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系。因此，企業(yè)必須研究環(huán)境，主動(dòng)適應環(huán)境，在環(huán)境中求得生存和發(fā)展。
企業(yè)外部環(huán)境又分為宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境兩個(gè)層次。宏觀(guān)環(huán)境因素包括：政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì )文化環(huán)境。
這些因素對企業(yè)及其微觀(guān)環(huán)境的影響力較大，一般都是通過(guò)微觀(guān)環(huán)境對企業(yè)間接產(chǎn)生影響的。微觀(guān)環(huán)境因素，包括市場(chǎng)需求、競爭環(huán)境、資源環(huán)境等，涉及行業(yè)性質(zhì)、競爭者狀況、消費者、供應商、中間商及其它社會(huì )利益集團等多種因素，這些因素會(huì )直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
1、宏觀(guān)環(huán)境分析 宏觀(guān)環(huán)境一般包括四類(lèi)因素，即政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會(huì )文化，簡(jiǎn)稱(chēng)PEST(political, economic, social, technological)。另外還有自然環(huán)境，即一個(gè)企業(yè)所在地區或市場(chǎng)的地理、氣候、資源分布、生態(tài)環(huán)境等因素。
由于自然環(huán)境各因素的變化速度較慢，企業(yè)較易應對，因而不作為重點(diǎn)研究對象。 1. 政治環(huán)境：是指那些影響和制約企業(yè)的政治要素和法律系統，以及其運行狀態(tài)。
具體包括國家政治制度、政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規及執法體系等因素。在穩定的政治環(huán)境中，企業(yè)能夠通過(guò)公平競爭獲取正當權益，得以生存和發(fā)展。
國家的政策法規對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有控制、調節作用，相同的政策法規給不同的企業(yè)可能會(huì )帶來(lái)不同的機會(huì )或制約。 2. 經(jīng)濟環(huán)境：是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì )經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。
具體包括社會(huì )經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結構、宏觀(guān)經(jīng)濟政策、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟走勢等。其中，重點(diǎn)分析的內容有宏觀(guān)經(jīng)濟形勢、行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境、市場(chǎng)及其競爭狀況。
衡量經(jīng)濟環(huán)境的指標有：國民生產(chǎn)總值、國民收入、就業(yè)水平、物價(jià)水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家財政貨幣政策。 3. 技術(shù)環(huán)境：是指與本企業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)現有水平、發(fā)展趨勢和發(fā)展速度，以及國家科技體制、科技政策等。
如科技研究的領(lǐng)域、科技成果的門(mén)類(lèi)分布及先進(jìn)程度、科技研究與開(kāi)發(fā)的實(shí)力等等。在知識經(jīng)濟興起和科技迅速發(fā)展的情況下，技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的影響可能是創(chuàng )造性的，也可能是破壞性的，企業(yè)必須預見(jiàn)這些新技術(shù)帶來(lái)的變化，采取相應的措施予以應對。
4. 社會(huì )文化環(huán)境：是指企業(yè)所處地區的社會(huì )結構、風(fēng)俗習慣、宗教信仰、價(jià)值觀(guān)念、行為規范、生活方式、文化水平、人口規模與地理分布等因素的形成與變動(dòng)。社會(huì )文化環(huán)境對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著(zhù)潛移默化的影響，如文化水平會(huì )影響人們的需求層次；風(fēng)俗習慣和宗教信仰可能抵制或禁止企業(yè)某些活動(dòng)的進(jìn)行；人口規模與地理分布會(huì )影響。
8.企業(yè)發(fā)展戰略包括哪些步驟 電大
企業(yè)的戰略規劃與年度規劃不同，戰略規劃需要考慮更多的未知因素，它具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：一是長(cháng)期性，一般要三至五年；二是戰略性，對企業(yè)采取的政策策略作詳細的說(shuō)明；三是經(jīng)濟性，一般運用現金流量和投資收益率等長(cháng)期指標進(jìn)行經(jīng)濟分析；四是應變性，戰略規劃是在長(cháng)期性預測的基礎上編制的，除了有一套供執行的長(cháng)期計劃外，還應有一套應付意外事變的規劃。
戰略規劃基本上可以分為三種類(lèi)型：
一是全面規劃，即在戰略期內有關(guān)企業(yè)各方面的全面計劃。制定全面計劃的條件是：
(1)企業(yè)目標明確，達到目標的信心大；
(2)完成每一步驟所需要的時(shí)間盡可能有把握，對可能發(fā)生的變化有所估計；
(3)保證能夠得到所需要的資源，如人力、資金、原材料；
(4)對未來(lái)不確定因素應有了解，且可“控制”。
二是漸進(jìn)式計劃。這一計劃與全面計劃正好形成兩個(gè)極端。由于企業(yè)會(huì )遇到許多不確定因素，要求企業(yè)的目標根據情況而隨時(shí)改變，走一步看一步。
三是選擇性計劃。這是一種介于全面計劃和漸進(jìn)式計劃之間的折衷計劃，它一般只把主要的計劃規定出來(lái)，而對今后三至五年內做什么并不十分清楚。選擇性計劃常用于以下三個(gè)方面：
(1)戰略計劃所確定的主要行動(dòng)步驟；
(2)關(guān)鍵的短期行動(dòng)，例如提前期較長(cháng)的項目，一系列行動(dòng)中的必要的第一步等等；
(3)保持未來(lái)的資源分配，將今后所需要的資源儲備起來(lái)。
關(guān)于戰略規劃的編制，至少應包括五個(gè)基本方面：
(1)企業(yè)的目標及目的；
(2)企業(yè)要使用的戰略和策略；
(3)恰當的行動(dòng)計劃，它表明不同的步驟將在什么時(shí)候完成；
(4)企業(yè)的力量和弱點(diǎn)，將如何處理其中的每一方面；
(5)財務(wù)總結。
制定戰略規劃的一般步驟是：
第一步：提出企業(yè)的初步目標、決策和任務(wù)。考慮在今后一段時(shí)期內應該完成什么樣的任務(wù)，達到怎樣的目標。
第二步：分析企業(yè)資源。應對資源的有利方面和不利方面作一個(gè)實(shí)事求是的估價(jià)，分析時(shí)既要重視生產(chǎn)和財務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù)。
第三步：估價(jià)企業(yè)的潛力。主要是兩個(gè)方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競爭者的情況。把本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長(cháng)處和短處。
第四步：調研國內外市場(chǎng)，包括對顧客的調研和市場(chǎng)的調研。
第五步：評價(jià)和選擇進(jìn)入市場(chǎng)的報告。進(jìn)入市場(chǎng)要重視研究企業(yè)的顧客、供應者、批發(fā)者、零售者在銷(xiāo)售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作。
第六步：制定戰略規劃。其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動(dòng)日程安排、財政預算等。?
9.企業(yè)發(fā)展戰略規劃包括哪幾個(gè)步驟
企業(yè)發(fā)展戰略規劃的步驟如下： 一、制定出企業(yè)的初級目標 提出企業(yè)的初步目標、決策和任務(wù).考慮在今后一段時(shí)期內應該完成什么樣的任務(wù)，達到怎樣的目標. 二、分析企業(yè)資源 應對資源的有利方面和不利方面作一個(gè)實(shí)事求是的估價(jià)，分析時(shí)既要重視生產(chǎn)和財務(wù)方面的資源，也要重視人力的資源，尤其是人的能力和技術(shù). 三、估價(jià)企業(yè)的潛力 主要是兩個(gè)方面：一是分析企業(yè)的技術(shù)能力；二是分析企業(yè)的競爭者的情況.把本企業(yè)的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品作比較，分析其本身的長(cháng)處和短處. 四、做好市場(chǎng)調研 調研國內外市場(chǎng)，包括對顧客的調研和市場(chǎng)的調研. 五、評價(jià)和選擇進(jìn)入市場(chǎng)的報告 進(jìn)入市場(chǎng)要重視研究企業(yè)的顧客、供應者、批發(fā)者、零售者在銷(xiāo)售渠道中的分布情況以及怎樣得到他們的幫助和合作. 六、制定企業(yè)發(fā)展戰略規劃 其內容有形勢分析，要達到的具體目標、活動(dòng)日程安排、財政預算等。
