薪酬服務(wù)創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)
1.勘察設計企業(yè)薪酬管理如何創(chuàng )新
觀(guān)念創(chuàng )新 觀(guān)念創(chuàng )新方面，要充分認識薪酬的激勵與保障作用，明確企業(yè)的薪酬策略，堅持以業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，向管理和技術(shù)創(chuàng )新要效益。
充分理解薪酬的激勵與保障作用。保障作用主要用于保障日常的生活所需，但是難以有效調動(dòng)員工的工作積極性；激勵作用主要用于激發(fā)員工的活力，提升工作效率。
因此，在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，需要依據不同類(lèi)別、不同層級的人員特征，合理設計保障薪酬與激勵薪酬的比重。 明確企業(yè)的薪酬策略，薪酬領(lǐng)先策略、薪酬追隨策略或者薪酬保守策略會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與人員培養帶來(lái)極大的影響，不同類(lèi)別、不同層級的人采用何種薪酬策略，需要有明確的導向。
當前，勘察設計行業(yè)薪酬水平的市場(chǎng)競爭力在逐漸下降，薪酬策略整體趨勢從領(lǐng)先策略向適用策略轉變，與之對應，對于可替代性或流動(dòng)性較強的崗位，市場(chǎng)化薪酬策略是更好的選擇。 打破薪酬平均主義思想，要以崗位付薪，憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，改變之前論資排輩、依據行政職級定薪的思維模式。
勘察設計企業(yè)絕大部分脫胎于事業(yè)單位，骨子里天然存在一些事業(yè)單位和諧、平均的因素，如何在觀(guān)念上轉變，基于崗位和績(jì)效貢獻付薪，打破原有的基于人的分配規則，是薪酬管理的關(guān)鍵所在。 重視管理、技術(shù)創(chuàng )新的作用。
薪酬體系要充分體現管理、技術(shù)創(chuàng )新的作用。面對行業(yè)的競爭和內部人才隊伍建設難度的加大，管理的作用日益凸顯，懂管理、懂業(yè)務(wù)、懂變革是新時(shí)代勘察設計企業(yè)管理人員的要求，與之對應，在薪酬體系方面也需要轉變觀(guān)念，體現其價(jià)值。
機制創(chuàng )新 機制創(chuàng )新方面，要從薪酬導向、薪酬體系設計、薪酬發(fā)放等方面進(jìn)行系統規劃。 薪酬導向需要從單一關(guān)注規模效益向兼顧今天貢獻和未來(lái)貢獻、經(jīng)濟效益和競爭力建設并重轉變。
例如，對于傳統核心設計業(yè)務(wù)板塊，提質(zhì)增效是關(guān)鍵，薪酬要充分體現業(yè)績(jì)與利潤貢獻；對于新培育的業(yè)務(wù)板塊，要根據投資回報的原則，風(fēng)險共擔，利益共享，合理制定有激勵性的薪酬機制，鼓勵優(yōu)秀員工內部創(chuàng )業(yè)；對于其他多元化的業(yè)務(wù)板塊，更多的需要結合市場(chǎng)情況確定薪酬水平。在內部崗位薪酬體系設計方面，薪酬導向的設計要合理平衡好內部新老員工之間、行政領(lǐng)導與技術(shù)人員之間的薪酬差距，打造多通道的薪酬晉升機制和職業(yè)發(fā)展路徑，鼓勵員工根據自己的興趣取向和企業(yè)的需要，積極參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)和基礎建設工作，選擇技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理等方向和企業(yè)共同發(fā)展。
薪酬體系設計方面，根據支持業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，關(guān)注工程類(lèi)業(yè)務(wù)、區域分支機構、專(zhuān)項業(yè)務(wù)薪酬體系設計等。對于工程類(lèi)業(yè)務(wù)的薪酬體系設計，薪酬體系需要充分體現管理的效果，重點(diǎn)關(guān)注項目效益、進(jìn)度、質(zhì)量安全等因素，通常可以學(xué)習房地產(chǎn)企業(yè)或施工企業(yè)的做法，從完成基礎的項目要求和創(chuàng )造的項目效益這兩個(gè)因素來(lái)考慮薪酬體系的設計，通過(guò)項目績(jì)效獎勵和項目效益獎勵來(lái)激發(fā)工程類(lèi)業(yè)務(wù)人員的積極性。
對于區域分支機構，需要根據集團化管理的要求，在維護公司整體統一薪酬體系的基礎上，對于區域差異可以從薪酬的地區津貼、外派干部津貼等方面進(jìn)行有針對性的設計。對于專(zhuān)項業(yè)務(wù)，在薪酬設計方面需要平衡好短期扶持與長(cháng)期贏(yíng)利之間的關(guān)系，可以引進(jìn)創(chuàng )業(yè)型公司常見(jiàn)的股權激勵或虛擬股權的機制進(jìn)行設計。
薪酬體系設計在兼顧整體性的基礎上，需要有更多的靈活性，實(shí)施精準激勵。在同一企業(yè)內部，根據需要可能會(huì )設計多種薪酬模式，在傳統的產(chǎn)值提獎模式的基礎上，對于高端人才、外部引進(jìn)人才、專(zhuān)項業(yè)務(wù)培育人才等，年薪制可能更符合雙方的訴求。
此外，需要適度考慮專(zhuān)項獎勵手段，通過(guò)強化專(zhuān)項獎勵，滿(mǎn)足員工的被尊重需求，并在企業(yè)內部塑造標桿效應，進(jìn)一步強化薪酬的導向作用。 薪酬發(fā)放需要注重薪酬的過(guò)程管理，優(yōu)化薪酬發(fā)放頻率，完善薪酬管理機制、晉升機制、授權機制、反饋機制，實(shí)現最優(yōu)激勵效果。
當前，員工對薪酬日常發(fā)放部分的占比要求越來(lái)越高，從及時(shí)激勵員工和節省個(gè)人稅收等角度考慮，需要在薪酬發(fā)放過(guò)程中同步進(jìn)行調整。 薪酬實(shí)施創(chuàng )新 薪酬實(shí)施創(chuàng )新方面，要通過(guò)建設管理團隊來(lái)確保薪酬方案有效落地。
加強中層和基層管理者的領(lǐng)導力培訓，工作分工與任務(wù)設定時(shí)將公司的發(fā)展戰略與員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行關(guān)聯(lián)，充分調動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，合理做好分授權，充分尊重員工的個(gè)體差異與多元訴求，在工作中用好引導、鼓勵、處罰等的組合拳。 進(jìn)一步優(yōu)化人力資源部門(mén)的作用，改變其工作定位和工作方式。
人力資源部門(mén)需要從基礎的事務(wù)工作中脫身，加強人力資源管理專(zhuān)項職能建設，讓人力資源管理的價(jià)值回歸。人力資源工作與業(yè)務(wù)發(fā)展需要有更緊密的關(guān)聯(lián)，人力資源部門(mén)要做好業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做好團隊管理，真正發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的作用。
在勘察設計行業(yè)發(fā)展的新階段，行業(yè)未來(lái)將發(fā)生翻天覆地的變化，勘察設計企業(yè)的內部管理也需要適應新變化、樹(shù)立新觀(guān)念、發(fā)揮新作用。
2.為什么薪資激勵要有創(chuàng )新性?
企業(yè)不僅要讓員工賺到錢(qián)，還得為員工能賺到錢(qián)提供多方面的條件。
而許 多中小企業(yè)老板只會(huì )站在自己利益的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，對員工待遇問(wèn)題只會(huì )墻上畫(huà)餅，導致老板的話(huà) 被年輕人戲稱(chēng)為“五大世紀謊言”之一。事實(shí)上，員工的薪酬制度并不意味著(zhù)老板要多花冤枉錢(qián)，因 為老板只站在自身利益的角度時(shí)，員工也同樣站在自身的利益面去做事，企業(yè)沒(méi)能調動(dòng)員工積極性 是很失敗的結局。
從有利于企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提升需要出發(fā)，在制定企業(yè)的各項制度時(shí)，能否調動(dòng)員工 的工作積極性是唯一標準。許多企業(yè)會(huì )空喊出年薪十萬(wàn)或更多，實(shí)際上企業(yè)給員工制定的績(jì)效目 標是客觀(guān)上不能實(shí)現的，沒(méi)經(jīng)驗的員工經(jīng)過(guò)一番努力后就泄氣了，而有職場(chǎng)經(jīng)驗的員工精打細算一 下就看出企業(yè)的破綻，根本不會(huì )加盟這種陷阱式的企業(yè)。
企業(yè)在制定薪酬與績(jì)效制定時(shí)，目標一定是要有可能實(shí)現的，而這種可能是以企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)政策 和營(yíng)銷(xiāo)策略為前提，以員工的努力為手段去實(shí)現。企業(yè)要做到讓員工的工作變得簡(jiǎn)單，讓員工通過(guò) 努力后客觀(guān)上可以實(shí)現目標，而不是孤立地靠員工的聰明去為企業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)。
不少小企業(yè)老板本 身是做業(yè)務(wù)員出身，他們曾經(jīng)靠技巧取勝，因而特別注重員工的技巧而忽略企業(yè)的模式和理念，按 這種老板的標準，要讓一個(gè)員工成長(cháng)就如同傳統手藝匠人帶徒弟，沒(méi)有三五年是帶不出一個(gè)“好員工”的，這類(lèi)老板往往不注意在模式上合理念上找辦法，總是責怪員工太笨，結果長(cháng)期找不到讓自己 滿(mǎn)意的員工。 曾有一位裝修公司的老板對前來(lái)應聘設計總監的人發(fā)怒，原因是這個(gè)人提出底薪要求每月五 千元，老板覺(jué)得整個(gè)城市的裝修公司都不會(huì )付這樣的薪酬，自己被設計師當傻子了。
后來(lái)，該老板 聽(tīng)從某管理者的建議，決定招聘這個(gè)人，并答應其薪資要求，但也讓對方做出承諾每月為公司簽單 金額達到多少，以這個(gè)對企業(yè)和設計總監都有好處的數據作為對設計總監考核的績(jì)效目標，后來(lái)這 個(gè)設計總監真為企業(yè)攬下不少業(yè)務(wù)。 傳統企業(yè)的老板們往往精于計算自己的企業(yè)利益，認為企業(yè)與員工的關(guān)系就是“鐵打的營(yíng)房流 水的兵”，企業(yè)不愁招不到員工而對員工利益關(guān)心不夠，這樣也就導致企業(yè)員工的積極性沒(méi)有得到 調動(dòng)，企業(yè)的員工團隊陷于沒(méi)有發(fā)自?xún)刃南胱鍪碌臓顟B(tài)，企業(yè)的業(yè)績(jì)也就難以提升。
而現代企業(yè)特 別是較大規模的企業(yè)，員工的收人總和企業(yè)在行業(yè)的地位成正比，薪酬是最好的，同行的優(yōu)秀員工 都想方設法往這樣的企業(yè)里擠。如“華為”的員工可以成為富翁，行業(yè)內的精英也都想混進(jìn)“華為”， 這樣的“華為”無(wú)疑是個(gè)人才梯隊良性循環(huán)的企業(yè)。
“它山之石可以攻玉”，這些行業(yè)外企業(yè)的做法 是值得經(jīng)營(yíng)者們去借鑒的。
3.哪些HR政策來(lái)鼓勵產(chǎn)品創(chuàng )新?
為了鼓勵產(chǎn)品創(chuàng )新，可以在以下幾個(gè)方面考慮： 1、績(jì)效考核上：設置產(chǎn)品創(chuàng )新或改進(jìn)，創(chuàng )意等加分項 2、薪酬上：1、設置產(chǎn)品創(chuàng )新等專(zhuān)項獎勵 2、有產(chǎn)品創(chuàng )新內容按貢獻大小可設置薪酬晉升規則 3、在福利上：給予產(chǎn)品創(chuàng )新的人特殊的項目，比如公費旅游、公費醫療保險等等 4、干部任免上：具有產(chǎn)品創(chuàng )新項目的，在職級晉升上予以特殊對待 5、在勝任力模型上，將產(chǎn)品創(chuàng )新作為某些序列的勝任力 6、榮譽(yù)：為產(chǎn)品創(chuàng )新設置獎狀、稱(chēng)號、錦旗等，在大會(huì )上宣布，在各種渠道進(jìn)行宣傳。
4.創(chuàng )業(yè)初期薪酬績(jì)效等怎么建
一、明確企業(yè)的戰略定位，形成與企業(yè)戰略相匹配的薪酬戰略 企業(yè)戰略是基于企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅分析等基礎上制定的揚長(cháng)避短或是揚長(cháng)補短等發(fā)展的目標及相關(guān)舉措，各業(yè)務(wù)層面的戰略則圍繞實(shí)現企業(yè)戰略分解制定。
可想而知，企業(yè)戰略依據其所擁有的人員共同努力得以實(shí)現，所以人力資源戰略成為業(yè)務(wù)層面最關(guān)鍵的戰略之一。 薪酬戰略是建立在人力資源戰略基礎之上的，屬于人力資源戰略的一個(gè)組成部分，薪酬戰略應圍繞如何支撐人力資源戰略的實(shí)現來(lái)設計。
通過(guò)薪酬戰略的設計，其后轉化為具體的薪酬制度、技術(shù)和管理流程，有效的引導員工和改變員工的行為和態(tài)度，使其與組織的戰略相配合。 而一旦實(shí)現這種配合，企業(yè)就可以通過(guò)人的行為來(lái)獲取競爭優(yōu)勢，因為落實(shí)到每個(gè)員工中日常工作的行為與業(yè)績(jì)才是競爭對手無(wú)法仿制的戰略。
二、科學(xué)合理的設計薪酬管理體系 1、建立完善的薪酬管理制度 無(wú)論在什么企業(yè)，薪酬都是一個(gè)敏感的問(wèn)題，是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績(jì)效產(chǎn)生影響。 因此必須科學(xué)合理的設計薪酬體系，以外部公平、內部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，同時(shí)有體現員工的貢獻和價(jià)值，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標，提升企業(yè)的綜合競爭力，促進(jìn)企業(yè)的持續增長(cháng)。
2、采用科學(xué)的薪酬技術(shù) 薪酬設計涉及一些具體的技術(shù)方法，這些都是確保薪酬體系內部公平的基礎。 如何科學(xué)的選擇薪酬設計的技術(shù)，設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結構，以滿(mǎn)足不確定性、多層次、復雜的員工需求，使薪酬設計反映不同類(lèi)別員工的特點(diǎn)。
如沒(méi)有切合企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的技術(shù)方法，就失去薪酬的公平性和激勵作用。 3、注重薪酬管理體系可操作性、靈活性 在制定薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。
只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì )更強，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時(shí)對薪酬管理體系進(jìn)行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
4、注重薪酬管理體系的可承受性、適應性 企業(yè)在確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，必須做好薪酬預算工作，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。 人力成本的增長(cháng)幅度應低于總利潤的增長(cháng)幅度，同時(shí)應低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)速度。
用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng )造的經(jīng)濟增加值，保障企業(yè)的利益，實(shí)現可持續發(fā)展。當然，企業(yè)的薪酬管理體系不是一成不變，應根據企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同外界環(huán)境進(jìn)行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
三、確定企業(yè)的薪酬理念與薪酬管理策略 員工關(guān)注薪酬，并不意味著(zhù)薪酬只是員工從業(yè)、擇業(yè)唯一因素。企業(yè)文化和企業(yè)的薪酬文化有著(zhù)密切的關(guān)系，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供長(cháng)久深厚的發(fā)展動(dòng)力，也引導著(zhù)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價(jià)值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性調動(dòng)與激發(fā)出來(lái)，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來(lái)，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門(mén)和員工的主觀(guān)能動(dòng)性。
因而，企業(yè)的薪酬體系設計要體現企業(yè)文化的價(jià)值訴求，并據此設計企業(yè)的薪酬理念，發(fā)揮薪酬文化的軟約束和軟激勵作用，使員工能夠從內心感受到一種價(jià)值觀(guān)，認識到崗位是其施展才華的舞臺，工作是承擔個(gè)人責任的行為，要在工作中創(chuàng )造價(jià)值并獲取回報。薪酬理念和薪酬機制和制度建設，推進(jìn)薪酬理念的落地，才能引導員工自覺(jué)約束自己行為，是自己的行為更為職業(yè)化。
如果不注重薪酬文化的建設，再好的薪酬體系也無(wú)法完全發(fā)揮起作用，甚至會(huì )產(chǎn)生相互攀比的副作用。 此外，科學(xué)合理的薪酬體系設計還取決于科學(xué)有效的管理策略。
企業(yè)的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內部差距、薪酬的決定模式、薪酬結構的優(yōu)化與調整策略、薪酬的等級管理策略、團隊與個(gè)體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿(mǎn)意度管理策略九個(gè)方面。 因而，在建立薪酬管理體系時(shí)，應將上述管理策略的要求融合于企業(yè)管理制度、設計出發(fā)點(diǎn)之中，才能更好的完全發(fā)揮薪酬的激勵作用。
總之，薪酬體系設計必須根據企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結合企業(yè)的戰略和文化，系統全面科學(xué)的考慮各項因素，并及時(shí)根據實(shí)際情況進(jìn)行修正和調整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。 希望可以幫到你。
5.領(lǐng)先型薪酬模式適用于創(chuàng )業(yè)初期么
創(chuàng )業(yè)初期是否適合領(lǐng)先型薪酬模式，這個(gè)不能一概而論，應當結合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析。不管企業(yè)的哪個(gè)階段，采用何種薪酬模式還是應當結合當前階段企業(yè)的戰略和經(jīng)營(yíng)發(fā)展重點(diǎn)來(lái)看，并且對不同崗位所采用的薪酬策略也不同。初創(chuàng )期企業(yè)需要將有限的資金用在對企業(yè)生存至關(guān)重要的環(huán)節，還應當在企業(yè)的支付能力和人才需求之間進(jìn)行平衡考慮。
在資金狀況允許的情況下，對于核心骨干人才可以考慮適當高于市場(chǎng)水平的薪酬策略，引進(jìn)高水平人才，并增強對人才的吸引和保留力度，對于一般員工的薪酬水平應往往采用市場(chǎng)跟隨的市場(chǎng)策略。在初創(chuàng )企業(yè)資金非常有限的情況下，各崗位員工的薪酬僅能保持市場(chǎng)的一般或較低水平，企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展往往以企業(yè)高層少數核心人員為主，通過(guò)以?xún)炔咳瞬排囵B為主的方式獲得所需人才。當初創(chuàng )期企業(yè)無(wú)法為員工提供領(lǐng)先于市場(chǎng)的薪酬水平時(shí)，為了留住和吸引人才，還可以考慮多元化的薪酬結構，比如對于骨干人員采用短期激勵與中長(cháng)期激勵相結合的方式，或強化薪酬與業(yè)績(jì)的關(guān)聯(lián)，適當加大浮動(dòng)比例，使員工收入與公司業(yè)績(jì)緊密關(guān)聯(lián)。
總之，對于初創(chuàng )期企業(yè)來(lái)，應當基于資金、資源和人才需求等方面因素的綜合考慮，確定適合于本企業(yè)、當前階段的薪酬模式和策略。此外，除了經(jīng)濟性薪酬外，還應當注意非經(jīng)濟性薪酬的激勵作用。
6.創(chuàng )業(yè)公司,薪酬體系如何設計
初創(chuàng )期企業(yè)規模較小，資金、人才、品牌、市場(chǎng)等都相對缺乏，對人才的吸引力較弱。企業(yè)運營(yíng)成本較高，往往資金呈現凈流狀態(tài)，有時(shí)甚至入不敷出，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量也不穩定。初創(chuàng )期的公司要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，在這個(gè)階段應采取如下的薪酬戰略：
一、沒(méi)人會(huì )滿(mǎn)足于自己的薪酬，也就是說(shuō)，錢(qián)給再多也不算多。
當你的員工收到了一個(gè)薪酬高昂的offer或當你試圖從某大公司挖來(lái)高級領(lǐng)導者時(shí)你會(huì )有些害怕，但切記，員工只有因為看好公司內的其他人或公司前景時(shí)加入公司才是好的。
抱著(zhù)上述這種心態(tài)加入公司的人會(huì )留得更久。你的目標應當是避談薪酬，確保員工靠薪水能生活就行，再公平地給予員工少量股權，這樣員工們大概一年才會(huì )想起來(lái)薪水一次。要達成這一目標，必須做到公正、透明。
二、人們總是會(huì )知道別人掙多少。
“你可能過(guò)得非常好，你可能屬于最富的1%人群，但如果坐你旁邊的人掙得是你的兩倍多，你就會(huì )感覺(jué)受到了屈辱”。事實(shí)就是這樣的。因此，當你計劃薪酬制度時(shí)，一定要把這一點(diǎn)考慮進(jìn)去，（如果有員工問(wèn)起）你要有能力以指導性的邏輯原則來(lái)解釋這一切。
如果你帶領(lǐng)的是一個(gè)位于初期的小型公司，建議在員工薪酬問(wèn)題上，一定要盡可能做到公開(kāi)透明。這樣做能防患于未然，創(chuàng )造公正的公司環(huán)境，成為促進(jìn)公司發(fā)展的動(dòng)力之一。如果薪資不公，你就沒(méi)法做到公開(kāi)透明；如果薪資公平，你也就沒(méi)必要遮遮掩掩。
三、創(chuàng )建一種一年只需要關(guān)注薪酬1-2次的公司制度。
創(chuàng )企CEO們要做的事情太多了，不應當再給自己加上不斷調整員工薪酬的負擔。年度薪酬評估背后的邏輯應當是這樣的：對于公司員工來(lái)說(shuō)，最重要的事情就是增加公司的價(jià)值，即增加股權的價(jià)值。這種邏輯應當成為公司內圍繞薪酬問(wèn)題的普遍價(jià)值觀(guān)。
當公司發(fā)展越大時(shí)，想要做到公正透明就很難了，因此在公司萌芽時(shí)就要利用規模優(yōu)勢建立公正的制度。把這種制度刻入你的企業(yè)文化中，即使隨著(zhù)公司發(fā)展，你可能會(huì )漸漸淡忘它。但你最優(yōu)秀的員工會(huì )記住這個(gè)制度，這個(gè)制度也會(huì )在公司招聘、保留員工上大有幫助。
四、選擇公式化的薪酬制度。
“想要預測一家創(chuàng )企的長(cháng)期發(fā)展是非常難的，”Graham說(shuō)，“如果你過(guò)早隨意對待新入職員工或優(yōu)秀員工的話(huà)，你也就是在給自己創(chuàng )造不可預測的長(cháng)遠難題。”
你無(wú)法預知一年后員工的業(yè)績(jì)表現或公司的經(jīng)營(yíng)狀況，因此保守一點(diǎn)是明智的選擇。
“現在我們要講的一點(diǎn)叫做期望值設定。當你依據多年管理員工的經(jīng)驗開(kāi)始認真考慮某求職者時(shí)，你要做的是依照固定的流程，傳達不變的信息，”Graham說(shuō)，“在薪酬問(wèn)題上，最忌諱的就是更改。”
在Quip，每個(gè)招聘經(jīng)理都會(huì )給他們的準入職者詳細闡釋公司的薪水和股權制度。每個(gè)人說(shuō)的都是一樣的。“我們告訴候選人， ‘我們薪酬較為公式化’，”Grahan說(shuō)，“每個(gè)在公司內有一定經(jīng)驗的員工所得薪酬都是相同的，并且我們不接受討價(jià)還價(jià)，說(shuō)完這些我們會(huì )觀(guān)察候選人的反應。”
五、使用靈活的用工方式。
企業(yè)為了進(jìn)一步加速發(fā)展、引導員工的行為、鼓勵員工的貢獻，績(jì)效工資的占比也不宜設置過(guò)低。如果企業(yè)投資進(jìn)一步擴大，現金存量不多，也可以用長(cháng)期激勵來(lái)吸引關(guān)鍵人才。同時(shí)，考慮到企業(yè)發(fā)展的未知性，某些工種僅僅是短期有需求，從長(cháng)遠看無(wú)法確定，這時(shí)可以采用眾包的方式，即靈活用工來(lái)解決：
1、突破職位編制限制
“靈活用工”模式的核心可以用來(lái)解決企業(yè)突增的、巔峰期的、季節性的人員需求，打破用工地域、用工時(shí)間的限制，從根源上解決企業(yè)用工難和貴的問(wèn)題！崗位可以按照專(zhuān)業(yè)成果通過(guò)靈活用工平臺與企業(yè)合作，成果交付，并且可通過(guò)【薪工場(chǎng)】Saas平臺結算四流合一，完全合法合規。
2、為企業(yè)降本增效
線(xiàn)上靈活用工平臺可以平衡地域間的人才不平衡，二三四線(xiàn)城市專(zhuān)業(yè)人才稀缺，人以稀為貴，靈活用工的新形式使企業(yè)人才無(wú)地域限制。
其次，靈活用工不僅可以降低企業(yè)的社保成本，龐大的人工成本（招聘、培訓、管理等）也能大幅降低，企業(yè)可以通過(guò)購買(mǎi)崗位的工作成果，按結果付費。
3、提升員工綜合能力
以成果付費的結算方式，可以激勵靈活用工的創(chuàng )客們更加主動(dòng)提升自身能力和綜合素質(zhì)，以滿(mǎn)足更高的工作要求，一定程度上會(huì )擠壓線(xiàn)下崗位的薪資泡沫，使得企業(yè)的用工更具性?xún)r(jià)比。
7.創(chuàng )業(yè)型小企業(yè)如何做好前期的薪酬設計
1、結合發(fā)展戰略。
這是整個(gè)薪酬設計的第一步，主要用意在于讓小企業(yè)進(jìn)行合理的計劃，對整個(gè)小企業(yè)的發(fā)展戰略和企業(yè)文化與薪酬設計進(jìn)行合理的結合進(jìn)行評估，確保后期的薪酬設計不會(huì )偏離方向。
2、做好崗位評價(jià)。
小企業(yè)就可以對銷(xiāo)售崗位進(jìn)行具體的崗位評價(jià)，主要是對崗位的職責、價(jià)值、重要性、工作難度等進(jìn)行合理的評定，然后出具詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，從而有效的保證薪酬設計中的內部公平。
3、參與薪酬調查。
由于對銷(xiāo)售人員要突出激勵性，而且要盡量保留優(yōu)秀的人才，那么提升薪酬體系的競爭力就是首要的前提。而且對于創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，適當的提升薪酬外部競爭力有利于淡化薪酬內部公平性帶來(lái)的不利影響。目前市場(chǎng)上有比較多優(yōu)秀的調查機構，中國薪酬調查網(wǎng)就是其中之一。
4、確定薪酬等級和水平。
根據崗位評價(jià)和薪酬調查的結果，然后進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的統計分析，之后就可以據此設定銷(xiāo)售崗位的薪酬等級，這和后期員工的崗位晉升和薪酬調整有著(zhù)莫大的關(guān)聯(lián)。薪酬管理的外部競爭力主要體現在薪酬水平上，因此小企業(yè)對于薪酬水平的定位非常重要。
5、制定薪酬結構。
所謂薪酬結構就是薪酬的組成元素，這直接關(guān)系到員工的利益分配和企業(yè)的人力成本控制，而且鑒于薪酬激勵對于銷(xiāo)售人員的重要性，通過(guò)合理的搭配固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例可以讓銷(xiāo)售人員的薪酬更富激勵性，這有利于小企業(yè)銷(xiāo)售人員的穩定。
此外，創(chuàng )業(yè)型的小企業(yè)在做薪酬設計時(shí)，還要注意以下事項：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績(jì)效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績(jì)效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來(lái)說(shuō)一般是通用型，滿(mǎn)足當地最低工資水準，體現薪水的剛性；而職位薪則根據不同職位的工作分析，來(lái)分析崗位的價(jià)值，做出科學(xué)準確的崗位評估，來(lái)體現職位薪水的高低，滿(mǎn)足員工內部薪資平衡心理，績(jì)效薪是根據績(jì)效結果的達成，來(lái)確定績(jì)效工資多少，企業(yè)內不同層次的員工，績(jì)效薪占整個(gè)薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%；而年資屬于內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個(gè)企業(yè)的薪酬水準低于當地同類(lèi)型企業(yè)和行業(yè)市場(chǎng)水準，同時(shí)又沒(méi)有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會(huì )等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標的實(shí)現。
3、注意執薪公正，做到同工同酬
如果一個(gè)小企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會(huì )認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會(huì )產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話(huà)，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會(huì )太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會(huì )都沒(méi)有，而有些員工卻無(wú)事可做，喝茶聊天，這說(shuō)明崗位工作分析出了問(wèn)題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問(wèn)題。
