資源整合(如何整合企業(yè)活動(dòng)的策劃方案)
1.如何整合企業(yè)活動(dòng)的策劃方案
隨著(zhù)宏觀(guān)政策的調整，并購重組成為國內企業(yè)（特別是大型國有集團型企業(yè)）現階段面臨的重大問(wèn)題。那么，在進(jìn)行企業(yè)整合的同時(shí)，如何保證集團管理效率的提升呢？
針對上述問(wèn)題，仁達方略結合自身在15年咨詢(xún)實(shí)踐中20多個(gè)行業(yè)800多家企業(yè)案例展開(kāi)實(shí)踐研究，推出《基于集團管理鏈條效率提升的整合模式》研究報告。
報告認為：有效的管理鏈條應該是企業(yè)內部分工與職權明晰，高層授權適度，下級有較高的執行與決定力，部門(mén)間充分協(xié)作，企業(yè)管理暢通，整體運行效率高。一般企業(yè)尚且難以做到，何況是并購重組后的集團企業(yè)管理鏈條的整合。管理鏈條是傳遞各種指令的結構化的機械系統，更重要的是發(fā)揮各種功能的人力資源能動(dòng)系統。
本研究報告對集團管理鏈條的認識、集團管理鏈條的建立與完善、集團管理鏈條整合的各方面做了系統的闡述。并得出集團公司要縮短管理鏈條，推進(jìn)集團扁平化管理，降低管理成本，提高管理效率和企業(yè)軟實(shí)力。并在集團管理鏈條效率提升的基礎上，進(jìn)行戰略整合、企業(yè)文化整合、人力資源整合、財務(wù)整合、流程整合、品牌整合等。
2.如何整合資源
資源整合是企業(yè)戰略調整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。
整合就是要優(yōu)化資源配置，要有進(jìn)有退、有取有舍，要獲得整體的最優(yōu)。而在企業(yè)的物流資源整合中，內部的資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個(gè)也不能少。
一、內部資源整合 1、要通過(guò)組織和協(xié)調，把企業(yè)內部彼此相關(guān)但卻彼此分離，既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的使用客戶(hù)整合成一個(gè)系統，取1+1大于2的效果。 2、根據企業(yè)的發(fā)展戰略和市場(chǎng)需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與企業(yè)內部客戶(hù)需求的最佳結合點(diǎn)。
要通過(guò)組織制度安排和管理運作協(xié)調來(lái)增強企業(yè)的整體對外競爭實(shí)力。整合所有與物流相關(guān)的資源，即為使用客戶(hù)提供“一站式”的供應鏈管理服務(wù)。
企業(yè)內部的物流資源整合是一個(gè)以使用客戶(hù)需求為導向的不斷演進(jìn)的整合過(guò)程。 二、物流的要害就是資源整合 1、管理是物流的永恒主題 雖然物流是隨著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)管理和營(yíng)銷(xiāo)組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為企業(yè)物流系統的運行過(guò)程和最終輸出卻始終沒(méi)有改變。
物流始終是一個(gè)“計劃、執行和控制的過(guò)程”，物流管理是總體的策劃和協(xié)調，而不是局部的操作。 2、物流管理是優(yōu)化資源配置的過(guò)程 從單點(diǎn)倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網(wǎng)絡(luò )的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯(lián)運的組織，到貨運路線(xiàn)的安排；從物流技術(shù)裝備的應用，到技術(shù)和流程的標準化，到物流IT系統的網(wǎng)絡(luò )化；從具體物流運作環(huán)節的安排，到總體物流管理解決方案的設計等，無(wú)不包含以成本-效益為中心的技術(shù)經(jīng)濟分析，都是物流管理的資源配置優(yōu)化的過(guò)程。
實(shí)際上，對一系列不同性質(zhì)的物流運作成本進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，并尋求總成本最小的物流解決方案，已經(jīng)構成了物流企業(yè)日常管理活動(dòng)的重要內容。 要謀求客戶(hù)物流總成本的最低，就必須對各種物流運作進(jìn)行統籌的安排。
不同的客戶(hù)服務(wù)需求會(huì )提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發(fā)送就可能要求不經(jīng)過(guò)入庫就直接進(jìn)入現場(chǎng)。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環(huán)節越多，實(shí)行統一管理和統籌協(xié)調的可能性就越大，進(jìn)而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時(shí)也對物流企業(yè)具備的知識和技能提出了更高的要求。
3、物流企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向——供應鏈管理服務(wù) 可以預見(jiàn)，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，信息技術(shù)的日臻成熟，特別是戰略聯(lián)盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會(huì )有愈來(lái)愈多的物流企業(yè)將其未來(lái)的發(fā)展戰略目標定位于供應鏈管理服務(wù)。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進(jìn)行協(xié)調管理和資源整合罷了。
3.創(chuàng )業(yè)者怎樣進(jìn)行資源整合
許多創(chuàng )業(yè)者早期所能獲取與利用的資源都相當匱乏，而優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中所體現出的卓越創(chuàng )業(yè)技能之一，就是創(chuàng )造性地整合和運用資源，尤其是那種能夠創(chuàng )造競爭優(yōu)勢，并帶來(lái)持續競爭優(yōu)勢的戰略資源。
盡管與已存在的進(jìn)入成熟發(fā)展期的大公司相比，創(chuàng )業(yè)型企業(yè)資源比較匱乏，但實(shí)際上創(chuàng )業(yè)者所擁有的創(chuàng )業(yè)精神、獨特創(chuàng )意以及社會(huì )關(guān)系等資源，卻同樣具有戰略性。因此，對創(chuàng )業(yè)者而言，一方面要借助自身的創(chuàng )造性，用有限的資源創(chuàng )造盡可能大的價(jià)值，另一方面更要設法獲取和整合各類(lèi)戰略資源。
善用資源整合技巧 學(xué)會(huì )拼湊。很多創(chuàng )業(yè)者都是拼湊高手，通過(guò)加入一些新元素，與已有的元素重新組合，形成在資源利用方面的創(chuàng )新行為，進(jìn)而可能帶來(lái)意想不到的驚喜。
創(chuàng )業(yè)者通常利用身邊能夠找到的一切資源進(jìn)行創(chuàng )業(yè)活動(dòng)，有些資源對他人來(lái)說(shuō)也許是無(wú)用的、廢棄的，但創(chuàng )業(yè)者可以通過(guò)自己的獨有經(jīng)驗和技巧，加以整合創(chuàng )造。例如：很多高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者并不是專(zhuān)業(yè)科班出身，可能是出于興趣或其他原因，對某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)略知一二，卻憑借這個(gè)略知的“一二”敏銳地發(fā)現了機會(huì )，并迅速實(shí)現了相關(guān)資源的整合。
整合已有的資源，快速應對新情況，是創(chuàng )業(yè)的利器之一。拼湊者善于用發(fā)現的眼光，洞悉身邊各種資源的屬性，將它們創(chuàng )造性地整合起來(lái)。
這種整合很多時(shí)候甚至不是事前仔細計劃好的，而往往是具體情況具體分析、“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的產(chǎn)物。而這也正體現了創(chuàng )業(yè)的不確定性特性，并考驗創(chuàng )業(yè)者的資源整合能力。
步步為營(yíng)。創(chuàng )業(yè)者分多個(gè)階段投入資源并在每個(gè)階段投入最有限的資源，這種做法被稱(chēng)為“步步為營(yíng)”。
步步為營(yíng)的策略首先表現為節儉，設法降低資源的使用量，降低管理成本。但過(guò)分強調降低成本，會(huì )影響產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，甚至會(huì )制約企業(yè)發(fā)展。
比如：為了求生存和發(fā)展，有的創(chuàng )業(yè)者不注重環(huán)境保護，或者盜用別人的知識產(chǎn)權，甚至以次充好。這樣的創(chuàng )業(yè)活動(dòng)盡管短期可能賺取利潤，但長(cháng)期而言，發(fā)展潛力有限。
所以，需要“有原則地保持節儉” 步步為營(yíng)策略表現為自力更生，減少對外部資源的依賴(lài)，目的是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，加強對所創(chuàng )事業(yè)的控制。很多時(shí)候，步步為營(yíng)不僅是一種做事最經(jīng)濟的方法，也是創(chuàng )業(yè)者在資源受限的情況下尋找實(shí)現企業(yè)理想目的和目標的途徑，更是在有限資源的約束下獲取滿(mǎn)意收益的方法。
習慣于步步為營(yíng)的創(chuàng )業(yè)者會(huì )形成一種審慎控制和管理的價(jià)值理念，這對創(chuàng )業(yè)型企業(yè)的成長(cháng)與向穩健成熟發(fā)展期的過(guò)渡，尤其重要。發(fā)揮資源杠桿效應 盡管存在資源約束，但創(chuàng )業(yè)者并不會(huì )被當前控制或支配的資源所限制，成功的創(chuàng )業(yè)者善于利用關(guān)鍵資源的杠桿效應，利用他人或者別的企業(yè)的資源來(lái)完成自己創(chuàng )業(yè)的目的：用一種資源補足另一種資源，產(chǎn)生更高的復合價(jià)值；或者利用一種資源撬動(dòng)和獲得其他資源。
其實(shí)，大公司也不只是一味地積累資源，他們更擅長(cháng)于資源互換，進(jìn)行資源結構更新和調整，積累戰略性資源，這是創(chuàng )業(yè)者需要學(xué)習的經(jīng)驗。對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，容易產(chǎn)生杠桿效應的資源，主要包括人力資本和社會(huì )資本等非物質(zhì)資源。
創(chuàng )業(yè)者的人力資本由一般人力資本與特殊人力資本構成，一般人力資本包括受教育背景、以往的工作經(jīng)驗及個(gè)性品質(zhì)特征等。特殊人力資本包括產(chǎn)業(yè)人力資本（與特定產(chǎn)業(yè)相關(guān)的知識、技能和經(jīng)驗）與創(chuàng )業(yè)人力資本（如先前的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗或創(chuàng )業(yè)背景）。
調查顯示，特殊人力資本會(huì )直接作用于資源獲取，有產(chǎn)業(yè)相關(guān)經(jīng)驗和先前創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者能夠更快地整合資源，更快地實(shí)施市場(chǎng)交易行為。而一般人力資本使創(chuàng )業(yè)者具有知識、技能、資格認證、名譽(yù)等資源，也提供了同窗、校友、老師以及其他連帶的社會(huì )資本。
相比之下，社會(huì )資本有別于物質(zhì)資本、人力資本，是社會(huì )成員從各種不同的社會(huì )結構中獲得的利益，是一種根植于社會(huì )關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)勢。在個(gè)體分析層面，社會(huì )資本是嵌入、來(lái)自于并浮現在個(gè)體關(guān)系網(wǎng)絡(luò )之中的真實(shí)或潛在資源的總和，它有助于個(gè)體開(kāi)展目的性行動(dòng)，并為個(gè)體帶來(lái)行為優(yōu)勢。
外部聯(lián)系人之間社會(huì )交往頻繁的創(chuàng )業(yè)者所獲取的相關(guān)商業(yè)信息更加豐裕，從而有助于提升創(chuàng )業(yè)者對特定商業(yè)活動(dòng)的深入認識和理解，使創(chuàng )業(yè)者更容易識別出常規商業(yè)活動(dòng)中難以被其他人發(fā)現的顧客需求，進(jìn)而更容易獲得財務(wù)和物質(zhì)資源--這正是其杠桿作用所在。設置合理利益機制 資源通常與利益相關(guān)，創(chuàng )業(yè)者之所以能夠從家庭成員那里獲得支持，就因為家庭成員之間不僅是利益相關(guān)者，更是利益整體。
既然資源與利益相關(guān)，創(chuàng )業(yè)者在整合資源時(shí)，就一定要設計好有助于資源整合的利益機制，借助利益機制把包括潛在的和非直接的資源提供者整合起來(lái)，借力發(fā)展。因此，整合資源需要關(guān)注有利益關(guān)系的組織或個(gè)人，要盡可能多地找到利益相關(guān)者。
同時(shí)，分析清楚這些組織或個(gè)體和自己以及自己想做的事情有利益關(guān)系，利益關(guān)系越強、越直接，整合到資源的可能性就越大，這是資源整合的基本前提。
4.整合方案怎么寫(xiě)
如何寫(xiě)整合營(yíng)銷(xiāo)方案，老師要我們對我們學(xué)校做個(gè)品牌的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播方案.第一次寫(xiě)這個(gè)，不太會(huì )寫(xiě)，請教高人瀏覽次數：775次懸賞分：10 | 解決時(shí)間：2010-11-28 17:01 | 提問(wèn)者：wosdy0最佳答案 給你提供個(gè)例子：實(shí)業(yè)有限公司整合營(yíng)銷(xiāo)傳播策劃方案（提綱）前言1989年，**寨村聯(lián)合企業(yè)總公司成立。
經(jīng)過(guò)艱苦的創(chuàng )業(yè)期，**寨的公共積累不斷增加，企業(yè)的發(fā)展也突飛猛進(jìn)。1995年，**聯(lián)合企業(yè)總公司更名為“山東**集團公司”，實(shí)現了產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)。
隸屬于集團公司的煙臺**實(shí)業(yè)有限公司成立于2005年9月8日，是集城市供水-、集中供暖、熱電聯(lián)產(chǎn)、水泥生產(chǎn)于一體的大型城市基礎設施綜合企業(yè)。做為**集團全力重點(diǎn)支持的對象及新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，**集團已經(jīng)發(fā)展成為萊山區的重點(diǎn)龍頭骨干企業(yè)，并致力于打造一流的、21世紀城市公用事業(yè)金牌服務(wù)商。
在當今這個(gè)高速發(fā)展的時(shí)代，一個(gè)希望永續經(jīng)營(yíng)的企業(yè)究竟該采取何種戰略與思維模式，才能站穩腳步，開(kāi)創(chuàng )未來(lái)？依托萊山這一凝聚財富、現代與綠意的未來(lái)城市中心，其接軌國際水準的城市發(fā)展理念、區位升值、居住價(jià)值、生態(tài)價(jià)值等早已備受關(guān)注。這也使得做為城市基礎設施營(yíng)運商的的**實(shí)業(yè)公司，必須立足于戰略性的制高點(diǎn)，規劃未來(lái)發(fā)展愿景。
此時(shí)就需要適時(shí)引入高度整合而又專(zhuān)業(yè)規范的創(chuàng )新型營(yíng)銷(xiāo)理念，以適應企業(yè)在新的社會(huì )形式中的發(fā)展需求。◆第一部分：市場(chǎng)調研與swot分析（略）應該清醒地認識到技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續不斷的事情。
因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，已無(wú)法適應快速變化的市場(chǎng)。而且也存在相當程度上的資源浪費問(wèn)題，作為一個(gè)城市運營(yíng)服務(wù)企業(yè)，其相應的營(yíng)銷(xiāo)模式需要逐步完善。
否則就將成為制約其發(fā)展的“瓶頸”。1、市場(chǎng)調研2、swot分析s優(yōu)勢分析w劣勢分析o市場(chǎng)需求機會(huì )t行業(yè)競爭與環(huán)境問(wèn)題◆第二部分：經(jīng)營(yíng)戰略規劃競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著(zhù)生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。
面對這些挑戰，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng )新，才能增強自身的競爭力，以使企業(yè)更適應未來(lái)的生存發(fā)展空間對于一個(gè)正處在飛速上升和擴張的關(guān)鍵時(shí)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運作方式都會(huì )不斷的面臨調整與變革，如何保持整。 個(gè)企業(yè)的協(xié)調發(fā)展，是非常必要的。
因此，就必須對各個(gè)階段的發(fā)展策略做出戰略性的規劃1、遠景規劃——打造21世紀城市公用事業(yè)金牌服務(wù)商2、中期規劃——3—5年企業(yè)發(fā)展愿景3、2008年規劃——導入整合營(yíng)銷(xiāo)傳播◆第三部分：整合營(yíng)銷(xiāo)傳播整合營(yíng)銷(xiāo)傳播在企業(yè)發(fā)展中越來(lái)越起到舉足輕重的作用，旨在透過(guò)綜效的整合，提供顧客與潛在顧客清晰一致的訊息，以發(fā)揮最大的傳播效益。除了用來(lái)建立顧客關(guān)系之外，整合營(yíng)銷(xiāo)還可以用來(lái)建立與其它利益關(guān)系人之間的良性互動(dòng)，如股東、員工、供貨商、媒體記者、社區、政府官員、特殊利益團體、甚至是競爭對手等。
采取整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的兩個(gè)主要優(yōu)勢：知道把訊息傳遞給誰(shuí)、傳遞什么訊息、并保持訊息一致性；讓企業(yè)的預算發(fā)揮功效（以最合理的方式以最小的投資發(fā)揮最大的功效）1、企業(yè)定位——品牌形象定位2、目標客戶(hù)群定位3、推廣——一個(gè)品牌概念能被消費者所認知，關(guān)鍵在于傳播；而實(shí)現傳播的主要途徑則在于推廣◆第四部分：實(shí)施與執行深入了解各傳播工具的功能和特色，是達成整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的第一步在二十一世紀的今日，對企業(yè)而言，除了運用傳統四大傳播媒體（報紙、電視、雜志、廣播）刊登廣告外，更得懂得運用公共關(guān)系、直效營(yíng)銷(xiāo)、互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、直客式營(yíng)銷(xiāo)、活動(dòng)促銷(xiāo)以及近年來(lái)所盛行的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)等各具特色功能的不同傳播工具，來(lái)達到整合營(yíng)銷(xiāo)的目的。營(yíng)銷(xiāo)工具的總體要求u規范化、專(zhuān)業(yè)化：做到任何文件和流程環(huán)節都有規范的處理方式，為客戶(hù)提供規范的服務(wù)，在細節上體現品質(zhì)。
u統一性：各種營(yíng)銷(xiāo)工具應體現“**實(shí)業(yè)”統一的市場(chǎng)形象。u完整性：應考慮橫向完整性（老客戶(hù)、新客戶(hù)、網(wǎng)絡(luò )資源、電信資源等）及縱向完整性（目標客戶(hù)、意向客戶(hù)、準客戶(hù)、客戶(hù)、vip客戶(hù)）。
u獨特性：應體現“**實(shí)業(yè)”的獨特之處，引發(fā)重點(diǎn)關(guān)注uu細節性：高層次的競爭往往體現在細節上，應以客戶(hù)需求分析為基礎，注重細節上對客戶(hù)的關(guān)注與服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)傳播目標與最有效的工具u優(yōu)勢地段戶(hù)外宣傳u系列媒體宣傳（具有相互關(guān)聯(lián)性）u系列活動(dòng)具有相互關(guān)聯(lián)性）u節日性主題宣傳活動(dòng)（可根據情況月月舉行，形成關(guān)聯(lián)）u主題性間隔宣傳活動(dòng)u宣傳冊發(fā)放、招貼海報宣傳u人員推介宣傳（或活動(dòng)）u策略性、可延性、前后互動(dòng)性新聞事件活動(dòng)及宣傳u策略性、可延性、前后互動(dòng)性公益活動(dòng)、公眾宣傳（或活動(dòng)）u促-成消費者口碑宣傳的相關(guān)宣傳（或活動(dòng)）u辦公用品及企業(yè)禮品的相應宣傳◆預算1、預算安排（建議以每年企業(yè)純利潤的5%——8%做為總體費用預算）2、媒體組合策略。
5.以家庭,社會(huì )資源整合為設計思路設計一則教育活動(dòng)方案
以家庭、社區資源的整合利用為設計思路，嘗試設計一則教育活動(dòng)方案。
答案是：例如開(kāi)展主題活動(dòng)“我們的城市”中，超市、銀行、郵局、醫院等都成為了孩子們探究的對象，為了滿(mǎn)足幼兒的興趣與需要，教師可以組織幼兒逛超市。在超市中幼兒通過(guò)購物活動(dòng)來(lái)體驗生活，提高對超市中各種工作人員的職業(yè)、商品流通、錢(qián)幣等的認識；也可以通過(guò)參觀(guān)郵局了解郵局的相關(guān)功能、信的相關(guān)知識，并開(kāi)展親自寫(xiě)信、設計信封、郵票等活動(dòng)。
同時(shí)，利用家長(cháng)的不同職業(yè)資源，如有些家長(cháng)從事醫療職業(yè)，可以來(lái)到幼兒園，為幼兒園開(kāi)展主題活動(dòng)提供服務(wù)。可以遵循這樣的思路，結合家庭、社區資源設計活動(dòng)。
6.企業(yè)資源整合的企業(yè)資源整合策略
任何一個(gè)企業(yè)資源再多也還是有限的，企業(yè)不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會(huì )資源能更多更好地為本企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
一些企業(yè)沒(méi)有廠(chǎng)房，沒(méi)有機器設備，甚至沒(méi)有自己的員工，同樣能生產(chǎn)出產(chǎn)品。當然并不是真正的沒(méi)有，而是充分利用了社會(huì )上的資源，進(jìn)行了虛擬研發(fā)、虛擬營(yíng)銷(xiāo)、虛擬運輸以及虛擬分配（指股權、期權制）等。
有的企業(yè)進(jìn)行腦體分離，企業(yè)僅擁有組織經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的人員，幾間辦公室而已，卻利用外部的土地、廠(chǎng)房、社會(huì )上的技術(shù)人員、管理人員、勞動(dòng)力、原材料等生產(chǎn)出大量的產(chǎn)品。所以，在營(yíng)銷(xiāo)策劃過(guò)程中必須時(shí)刻提醒自己要開(kāi)闊視野，充分利用廣泛的社會(huì )資源。
按照企業(yè)之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平臺式整合。1）縱向整合縱向整合是處于一條價(jià)值鏈上的兩個(gè)或者多個(gè)廠(chǎng)商聯(lián)合在一起結成利益共同體，致力于整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈資源，創(chuàng )造更大的價(jià)值。
傳統的“原材料供應一設計制造一產(chǎn)品分銷(xiāo)”就是一條典型的縱向價(jià)值鏈，企業(yè)在其中要考慮的問(wèn)題是：自己是否處于價(jià)值鏈上最有利的位置？自己是否在做最適合自己、最能發(fā)揮自己優(yōu)勢的工作？如果不是，自己在哪些環(huán)節上沒(méi)有相對優(yōu)勢？而應整合哪些具有相對優(yōu)勢的資源？又如何整合？例如，按照傳統的經(jīng)營(yíng)方式，花店從花農處采購鮮花，然后再賣(mài)給顧客。幾十年來(lái)，都是如此。
但是，這并不意味著(zhù)它是最好的經(jīng)營(yíng)方式。美國某花店放棄傳統的經(jīng)營(yíng)方式，而與花農和快遞公司結成戰略聯(lián)盟。
花店作為一個(gè)鮮花的訂購中心，顧客到這里訂購鮮花（可通過(guò)網(wǎng)絡(luò )或電話(huà)訂購），花店記錄下顧客訂購的花的種類(lèi)和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時(shí)間。同時(shí)，把顧客需要的花的種類(lèi)和數量信息發(fā)給花農，通知花農準備鮮花。
然后，把顧客訂購的花的種類(lèi)和數量，以及顧客希望送達的地址和希望送達的時(shí)間等信息發(fā)給快遞公司，由它從花農處取得鮮花，再送給顧客。花店通過(guò)與快遞公司的合作，整合快遞公司的運輸資源，把傳統情況下的兩方合作變成三方聯(lián)盟。
新的戰略聯(lián)盟大大擴展了生意量，每個(gè)參與方都獲得了更多的收入：花農可以賣(mài)出更多的花，快遞公司得到更多的生意，而花店得到更多的訂單，并同時(shí)節省了運輸成本。顧客也可以享受到更多的鮮花選擇和方便快捷的上門(mén)送花服務(wù)，這都是傳統的花店做不到的。
2）橫向整合橫向整合是把目光集中在價(jià)值鏈中的某一個(gè)環(huán)節，探討利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個(gè)環(huán)節，提高該環(huán)節的效用和價(jià)值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位于價(jià)值鏈上的不同環(huán)節，強調的是每個(gè)企業(yè)要找準自己的位置，做最有比較優(yōu)勢的事情，并協(xié)調各環(huán)節的不同工作，共同創(chuàng )造價(jià)值鏈的最大化價(jià)值。
橫向整合的資源往往不是處于產(chǎn)業(yè)鏈內，而是處于本產(chǎn)業(yè)鏈外。3）平臺式整合不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業(yè)自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯(lián)合別的資源得到最佳效果。
而平臺式資源整合卻不同，它考慮的是，企業(yè)作為一個(gè)平臺，在此基礎上整合供應方、需求方甚至第三方的資源，同時(shí)增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。阿里巴巴就是一個(gè)典型的搭建平臺整合資源的例子。
它整合了供應商和需求方的信息，打造了一個(gè)信息平臺。供應商和需求商可以通過(guò)它交換信息，互通有無(wú)，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過(guò)收取服務(wù)費而盈利。
類(lèi)似的成功的例子還有攜程網(wǎng)等。同樣，現在所有的展覽會(huì )都通過(guò)平臺式資源整合方式打造供求雙方的平臺，通過(guò)滿(mǎn)足雙方各自的需求而盈利。
一個(gè)展會(huì )至少要整合三方面的資源：一是參展商；二是專(zhuān)業(yè)觀(guān)眾；三是為展會(huì )服務(wù)的服務(wù)商（如物流商、酒店、搭建商、保潔、安保、展館、旅游商等）。 從理論上看，有縱向資源整合、橫向資源整合和平臺式資源整合等三種方式，但在現實(shí)應用中，很難截然分開(kāi)，甚至還相互交叉在一起。
常見(jiàn)的資源整合方法有：1）業(yè)務(wù)外包所謂業(yè)務(wù)外包（outsourcing），也稱(chēng)資源外包、資源外置，是指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專(zhuān)業(yè)化廠(chǎng)商，利用它們的專(zhuān)長(cháng)和優(yōu)勢來(lái)提高企業(yè)的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。案例1：雨水集團的生產(chǎn)外包重慶的雨水集團，就是利用典型的業(yè)務(wù)外包這種方式來(lái)整合社會(huì )資源的。
在20世紀90年代公司的發(fā)展初期，公司的資源，特別是土地、廠(chǎng)房、生產(chǎn)的機器設備等有形資源欠缺，甚至連辦公地點(diǎn)都沒(méi)有，也沒(méi)有那么龐大的資金去購買(mǎi)這些資源。擁有的只是一個(gè)化妝品的專(zhuān)利技術(shù)。
在這種情況下，按傳統的思維方式，經(jīng)營(yíng)根本無(wú)法進(jìn)行。但公司通過(guò)采取業(yè)務(wù)外包的方式，充分利用社會(huì )資源解決了這個(gè)問(wèn)題，把生產(chǎn)外包，委托一家制藥廠(chǎng)為其生產(chǎn)產(chǎn)品（公司只是付給一點(diǎn)生產(chǎn)的費用），連公司的辦公場(chǎng)所都是租用的。
但是公司控制了這個(gè)價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節：專(zhuān)利和銷(xiāo)售。最終，公司的經(jīng)營(yíng)得以繼續，并蓬勃發(fā)展。
根據核心能力觀(guān)點(diǎn)，企。
7.如何整合客戶(hù)資源
對客戶(hù)資源的管理。
1.建立客戶(hù)資源數據庫。
系統地管理客戶(hù)資料，將客戶(hù)信息作為企業(yè)重要戰略資源。在建立數據庫的同時(shí)對客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，不同需求的客戶(hù)做分組，對其潛在的需求進(jìn)行分析和分類(lèi)，挖掘客戶(hù)的潛在價(jià)值，提高服務(wù)質(zhì)量，提高利潤和降低成本。
2.建立客戶(hù)個(gè)人（家庭）信息檔案，分析客戶(hù)。
當客戶(hù)來(lái)訪(fǎng)時(shí)，都會(huì )留有相關(guān)信息的資料，在以后的跟蹤回訪(fǎng)中我們會(huì )通過(guò)與客戶(hù)的交流補充或完善個(gè)人信息，購房原因或是未購房原因我們都會(huì )加以總結分析。未購房者是因為產(chǎn)品不稱(chēng)心、區位因素還是價(jià)格不合適，是否近期會(huì )購買(mǎi)房屋，這時(shí)我們就可以分析客戶(hù)，介紹給別的項目或是我們接手新的樓盤(pán)時(shí)，他們都將會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。對于簽約客戶(hù)，我們可以分析他的家庭結構、工作性質(zhì)等看是否是暫時(shí)居住，在未來(lái)幾年內會(huì )不會(huì )有換房需求等等，通過(guò)一次的接觸使其成為公司的終生客戶(hù)資源。
3.保持聯(lián)系，維護客戶(hù)對公司的忠誠度。
建立一個(gè)能與有效客戶(hù)長(cháng)期溝通的渠道，郵寄雜志、發(fā)送發(fā)電子賀卡、短信息或是搞一些互動(dòng)性的活動(dòng)等，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)增加客戶(hù)對企業(yè)的認知度、忠誠度，使更多的老客戶(hù)推薦新客戶(hù)；適時(shí)更新客戶(hù)信息，了解客戶(hù)需求、把握市場(chǎng)。
三、樹(shù)立公司形象，建立客戶(hù)對公司的忠誠度，提高公司的核心競爭力。
未來(lái)對市場(chǎng)的爭奪也就體現在對這些終端客戶(hù)的爭奪，誰(shuí)擁有的終端客戶(hù)越多，誰(shuí)擁有的財富就越多，誰(shuí)的競爭力就愈強。假如有一天我們擁有很忠誠客戶(hù)，再與新的開(kāi)發(fā)商洽談，我們就會(huì )有一定的主動(dòng)權，相信他們也會(huì )對于我們的合作很有信心。（文/郭素峰）
8.求企業(yè)資源整合 論文大綱
第三方中小型物流企業(yè)資源整合模式 摘要：在對參與第三方物流資源整合各種角色進(jìn)行分析的基礎上，采用SWOT方法，分析我國第三方中小物流企業(yè)的內外部環(huán)境，并通過(guò)CLPV矩陣，分析優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅四種因素之間的相互作用，以及由此產(chǎn)生的四種不同的市場(chǎng)態(tài)勢，即抑制性、杠桿效應、問(wèn)題性和脆弱性；最后針對處于不同市場(chǎng)態(tài)勢下的第三方中小型物流企業(yè)，提出了四種資源整合對策，即弱弱聯(lián)合、發(fā)展一體化物流、并購、以強帶弱，以形成最優(yōu)模式組合。
關(guān)鍵詞：第三方物流；SWOT分析；資源整合 目前，我國的物流環(huán)境呈現出規模小、數量多、極度分散及競爭混亂的局面，隨著(zhù)中國物流產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展和跨國公司的介入，我國的物流企業(yè)將面臨巨大挑戰，特別是中小型物流企業(yè)將面臨生存危機。我國的第三方物流企業(yè)多數是由傳統的運輸、倉儲企業(yè)直接轉型而來(lái)，還有部分的民營(yíng)或私營(yíng)企業(yè)進(jìn)入，在實(shí)踐中常常暴露出一些不足，如服務(wù)方式和手段單一，管理體制落后，缺乏專(zhuān)業(yè)的物流管理人才，沒(méi)有足夠的能力參與供應鏈管理、物流方案設計等一體化、綜合性第三方物流服務(wù)，再加之有些第三方中小型物流企業(yè)設施落后，同我國急速增長(cháng)的經(jīng)濟形成了矛盾，同時(shí)也無(wú)法與國外物流企業(yè)競爭。
所以，針對我國物流業(yè)的發(fā)展現狀，對現有的第三方中小型物流企業(yè)進(jìn)行資源整合迫在眉睫。 一、第三方物流資源整合角色分析 第三方物流企業(yè)資源整合是指：為滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需要（利潤的需要、市場(chǎng)占有率的需要、系統優(yōu)化的需要、壟斷的需要等等），根據不斷發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境，在科學(xué)合理的制度安排下，借助現代科技特別是計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )通信技術(shù)，以培養企業(yè)核心競爭能力為主要目的，將企業(yè)有限的物流資源與社會(huì )分散的物流資源進(jìn)行無(wú)縫化對接而進(jìn)行的一種動(dòng)態(tài)的管理運作活動(dòng)[1].資源整合的關(guān)鍵在于，將已經(jīng)存在的不同資源，在基本保持原來(lái)資源狀態(tài)和不改變資源主要屬性的前提下，組合為能夠滿(mǎn)足需要的新的資源，這種組合不是物流功能的簡(jiǎn)單疊加，而是功能的升級或增強。
第三方物流企業(yè)的資源整合是一項復雜的系統工程[2].第三方物流資源的整合過(guò)程，是以市場(chǎng)為導向，以第三方物流企業(yè)、行業(yè)協(xié)會(huì )和政府機構為主要參與者，在現有物流基礎設施的基礎上，不斷完善信息技術(shù)手段，通過(guò)多方努力、共同參與最終達到資源優(yōu)化配置的過(guò)程。物流基礎設施為物流資源整合提供物理基礎，公路、鐵路、港口等基礎設施是物流的動(dòng)脈和樞紐，物流資源要想實(shí)現整合必須打破區域、部門(mén)、行政之間的條塊分割。
信息平臺和技術(shù)設施是第三方物流資源整合的主要工具，目前我國物流企業(yè)的信息技術(shù)裝備普遍落后，在很大程度上制約了物流業(yè)的發(fā)展，因此加快物流企業(yè)的信息化和網(wǎng)絡(luò )化建設，是急需解決的問(wèn)題，也是物流資源整合的主要障礙。政府機構和行業(yè)協(xié)會(huì )是第三方物流企業(yè)的主要支持力量，為企業(yè)提供自身無(wú)法解決的政策支持、行業(yè)規范、人員培訓等服務(wù)。
市場(chǎng)是整個(gè)資源整合的拉動(dòng)力量，第三方物流資源的整合要以市場(chǎng)為導向，以客戶(hù)需求為前進(jìn)方向，市場(chǎng)的需求決定整合的方向。第三方物流企業(yè)是第三方物流資源整合的主力軍，對第三方物流的業(yè)務(wù)操作最為熟悉，掌握著(zhù)第一手的行業(yè)資料，是絕大部分物流資源的支配者，也是資源整合的直接受益者，所以說(shuō)第三方物流企業(yè)是第三方物流資源整合的主體，整合的過(guò)程與企業(yè)息息相關(guān)。
面對多樣化的市場(chǎng)需求和良好的發(fā)展前景，第三方物流的資源整合必須立足于企業(yè)，使其盡快轉變觀(guān)念，改進(jìn)管理水平，引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員，培養企業(yè)的核心競爭力。 二、第三方物流企業(yè)SWOT-CLPV矩陣分析 對于第三方物流企業(yè)而言，資源整合實(shí)際上就是競爭力優(yōu)勢的識別和發(fā)現過(guò)程。
無(wú)論企業(yè)選擇何種整合模式，都必須認清整合的目的是培養企業(yè)核心的競爭能力，也就是培養企業(yè)的競爭力優(yōu)勢。在識別自己競爭力優(yōu)勢的過(guò)程中，首先應該收集具體和實(shí)際的內部和外部環(huán)境數據與信息，充分認識到企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會(huì )（Opportunities）和威脅（Threatens），即SWOT分析。
1.優(yōu)勢。我國的現代物流雖然起步較晚，但是物流的基礎設施已有一定的基礎。
因為在第三方物流企業(yè)的行列當中，多數企業(yè)是由傳統的倉儲和運輸公司轉型而來(lái)，在很多方面還是具有很大優(yōu)勢的。例如，具有相對完善的倉儲設備、運輸車(chē)輛、裝卸作業(yè)機械等，擁有一批忠誠度較高的客戶(hù)和一批多年從事倉儲、保管、運輸等精確通業(yè)務(wù)的管理人員，這也是企業(yè)寶貴的人力資源。
2.劣勢。由于長(cháng)期受計劃經(jīng)濟的影響，我國物流產(chǎn)業(yè)條塊分割情況嚴重，企業(yè)相互獨立，物流業(yè)務(wù)和操作形式比較單一和表層化，無(wú)法形成聚合優(yōu)勢；物流從業(yè)人員中，受過(guò)大學(xué)正規教育的物流管理人員很少，企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念陳舊，技術(shù)和管理比較傳統；物流服務(wù)區域性強，未形成網(wǎng)絡(luò )；信息化能力差等。
3.機會(huì )。按世界銀行的估算，中國物流成本占GDP的比例為16.7%，而中國第三方物流目前只占整個(gè)物流總支出的10%左右，年增長(cháng)速度達30%以上[3].從數據可以看出，在不斷推進(jìn)改革的條件下，中國的第三方物流發(fā)展前景。
9.什么是創(chuàng )業(yè)資源整合
創(chuàng )業(yè)資源整合指創(chuàng )業(yè)者對不同來(lái)源、不同層次、不同結構、不同內容的創(chuàng )業(yè)資源進(jìn)行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價(jià)值性，并創(chuàng )造出新的資源的一個(gè)復雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程。
資源整合，是企業(yè)戰略調整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，要獲得整體的最優(yōu)。
創(chuàng )業(yè)資源是指新創(chuàng )企業(yè)在創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程中需要的特定的資產(chǎn)，包括有形與無(wú)形的資產(chǎn)，它是新創(chuàng )企業(yè)創(chuàng )立和運營(yíng)的必要條件，主要表現形式為：創(chuàng )業(yè)人才、創(chuàng )業(yè)資本、創(chuàng )業(yè)機會(huì )、創(chuàng )業(yè)技術(shù)和創(chuàng )業(yè)管理等。
擴展資料
企業(yè)的創(chuàng )業(yè)資源主要有資金、時(shí)間、人才、市場(chǎng)等方面，而其管理包括這些資源的獲取、分配和組織等方面的內容：
1、資金管理。
這是因為氽業(yè)創(chuàng )業(yè)在內部發(fā)生，一般新業(yè)務(wù)由舊業(yè)務(wù)的收入來(lái)支撐，所以資金來(lái)源顯得有保障。在這種資金獲取辦法下，由于新業(yè)務(wù)本身不但沒(méi)有收益，反而必須投入大量的資金而導致“新業(yè)務(wù)招損”。
因此，可能打擊舊業(yè)務(wù)員工的積極性，對企業(yè)發(fā)展不利，特別是當企業(yè)從專(zhuān)業(yè)化向多元化轉變時(shí)更是如此。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法有：對新項目使用種子支助資金，采取內部風(fēng)險投資的方式，或其他有償使用資金的辦法。
2、人才分配。
企業(yè)創(chuàng )業(yè)的另一個(gè)問(wèn)題是人才支持。當項目處于種子階段時(shí)，主要由少數幾個(gè)人在運作和管理，一旦進(jìn)入了孵育發(fā)展階段，就必須有得力的人才來(lái)進(jìn)行規劃管理。
因此，這里也存在一個(gè)新、舊項目爭奪人才的問(wèn)題。為了使新、舊項目的發(fā)展不受人才問(wèn)題的影響，企業(yè)必須注意在發(fā)展過(guò)程中培養新的人才，稀釋各部門(mén)的人才密度，給人才加壓力。
3、工作時(shí)間分配。
企業(yè)創(chuàng )業(yè)相對首創(chuàng )業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)大問(wèn)題是創(chuàng )業(yè)者的工作時(shí)間和精力難有保障。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內部的創(chuàng )業(yè)者既要完成當前的工作，又要進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作，因此，工作時(shí)間分配經(jīng)常顧此失彼。
為了保障員工有充足的時(shí)間來(lái)孵化創(chuàng )新性的想法，組織應該從制度上給他們以保證，同時(shí)調整他們的工作負擔，避免對員工各方面施加過(guò)多的時(shí)問(wèn)壓力，允許他們長(cháng)時(shí)間解決創(chuàng )新問(wèn)題。如柯達公司的創(chuàng )業(yè)者可以將20%的工作時(shí)問(wèn)用于完善創(chuàng )業(yè)設想；如果設想可行，創(chuàng )業(yè)者可以離開(kāi)原崗位。
4、企業(yè)創(chuàng )業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源管理，主要是指營(yíng)銷(xiāo)資源的分配和新市場(chǎng)的開(kāi)拓。
企業(yè)創(chuàng )業(yè)是一種以市場(chǎng)為導向的活動(dòng)，市場(chǎng)對新產(chǎn)品的接受程度直接關(guān)系到創(chuàng )業(yè)成敗，但開(kāi)始時(shí)，新產(chǎn)品在市場(chǎng)中幾乎不為人所知，因此，企業(yè)必須集中銷(xiāo)售資源，致力于新產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓。這里也存在新、舊項目營(yíng)銷(xiāo)資源競爭的問(wèn)題。為了解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)必須加大營(yíng)銷(xiāo)投入。
參考資料來(lái)源：百度百科?創(chuàng )業(yè)資源
