在制訂績效計劃時，KPI目標(biāo)值應(yīng)如何設(shè)定？
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很多人問我這個問題，我也經(jīng)常與不同行業(yè)的管理者及HR聊這個話題，很多公司一味注重KPI導(dǎo)致越來越差，或者說沒有從根本問題去解決，活活讓KPI拖死……各行業(yè)的HR或管理者也會經(jīng)常用到STAR法則S：情景（項目背景）
T：任務(wù)（負(fù)責(zé)什么）
A：行動（我做了什么）
R：結(jié)果 （什么結(jié)果？可視化數(shù)據(jù)表達(dá)出來）
也有公司的管理者用到SMATR:S：Specific（特定）
M：Measurable（可衡量的）
A：Achievable（可達(dá)到的）
R：Relevant（相關(guān)的目標(biāo)）
T：Time-bounded（是基于時間的）
大家也都知道KPI中目標(biāo)值和實際值都是百分比的，來計算績效分值，一般的方法
1、劃區(qū)間，如目標(biāo)值100%，你可以設(shè)置考核辦法為：實際值低于90%，扣績效分值的XX分，實際值大于90%低于100%，扣績效分值的XX分。
2、設(shè)公式，如目標(biāo)值100%，考核辦法為：實際值/目標(biāo)值XX績效分值
3、分等級，如目標(biāo)值100%，考核辦法為：大于95%績效值為優(yōu)，低于85%為差，在此區(qū)間內(nèi)，為一般。
在這里我要提到一點是，很多公司煩惱在KPI上，而我想說的，任何一家公司不管你績效管理體系再好，都離不開對“人”的管理。既然KPI出現(xiàn)了問題，那么跟管理者是逃不了責(zé)任的。
我跟很多朋友經(jīng)常一起交流另外一個問題：員工KPI沒有到達(dá)，或者說達(dá)到了40%以上，該不該給該員工加工資？
我跟我別行業(yè)的朋友，后來我們聊了很多話題，結(jié)論是給該員工加工資，理由只有一個，既然該員工能完成最低標(biāo)準(zhǔn)，那么問題肯定出現(xiàn)在我們管理者的身上。我們都是在原來的基礎(chǔ)上一而再再而三的為考核而考核？考核標(biāo)準(zhǔn)不明確？績效管理是HR部門的額責(zé)任？中層不配合，員工抵觸心理？等這時候我們也參考了華為的績效管理方式的三大要點：減人、增效、加薪。
減人增效是績效管理的首要目標(biāo)，比如2個人的活由1個人來做，得到的是2倍多的工資。（核算成本跟效率目標(biāo)）
強制規(guī)定必須給核心員工加工資，每年完成任務(wù)，給前10名的員工加25%工資，中間10%的員工加15%的工資，超額完成10%的員工，在增加10%比例的員工。即使這個部門做的很糟糕，也要加工資，不可以再減人。與此同時，我們又研究另一個管理工具就是OKR
什么是OKR？OKR全稱是Objectives and Key Results，即明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核體系下，
我們發(fā)現(xiàn)從哲學(xué)的角度有三點問題：
1，我是誰？
2，我從哪里來？
3，我要到哪里去？
但實施績效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，在OKR的框架之下建設(shè)KPI等其他績效管理體系。
OKR的大體流程是：
第一步，明確目標(biāo)；
第二步，對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義；
第三步，評估目標(biāo)達(dá)成結(jié)果及過程；
第四部，制訂改進(jìn)計劃/新的目標(biāo)。
KPI與OKR兩者之間的區(qū)別？KPI的理念是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，落地執(zhí)行但每個人身上。而OKR更多關(guān)注的是一個能讓公司長期存在，不被時代所淘汰的愿景，去管理制定這一體系。
簡單來說：1，OKR利于創(chuàng)新，KPI關(guān)注效率。
2，OKR 更多在于精神激勵，KPI更多在于物質(zhì)激勵。
3，OKR不用擔(dān)心有指標(biāo)所帶來的壓力，而KPI是必須與業(yè)績掛鉤。
總結(jié)：1，在鑒于平衡的標(biāo)準(zhǔn)上，同時使用KPI與OKR，對于兩者側(cè)重來說，（OKR）一個是長期利益的管理工具，（KPl）一個是檢測細(xì)節(jié)的問題。用一句通俗易懂的話來說：沒有好的，只有更適合的。這都在于企業(yè)。
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績效管理中的KPI目標(biāo)的設(shè)定，首先建立目標(biāo)體系：
公司戰(zhàn)略目標(biāo)——公司經(jīng)營目標(biāo)——事業(yè)部生產(chǎn)指標(biāo)——管理部門指標(biāo)——三級生產(chǎn)指標(biāo)等等。
指標(biāo)分解要橫向到邊，縱向到底。
目標(biāo)設(shè)計要實事求是，堅持SMART原則。
第一、目標(biāo)明確具體的原則S。
第二、目標(biāo)可衡量原則M。
第三、目標(biāo)可達(dá)成原則A。
第四、目標(biāo)相關(guān)原則R。
第五、目標(biāo)時間原則T。
目標(biāo)要經(jīng)過上下溝通，形成統(tǒng)一意志。
目標(biāo)設(shè)定后，要跟蹤考核。
考核結(jié)果要向相關(guān)人員反饋，并與績效工資，職務(wù)升遷掛鉤。
