項目管理評估(項目管理的)
1.項目管理的基礎知識
項目管理工作內容 1、對項目進(jìn)行前期調查、收集整理相關(guān)資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。
協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。 2、對項目進(jìn)行分析和需求策劃。
3、對項目的組成部分或模塊進(jìn)行完整系統設計。 4、制定項目目標及項目計劃、項目進(jìn)度表。
5、制定項目執行和控制的基本計劃。 6、建立項目管理的信息系統。
7、項目進(jìn)程控制，配合上級管理層對項目進(jìn)行良好的控制。 8、跟蹤和分析成本。
9、記錄并向上級管理層傳達項目信息。 10、管理項目中的問(wèn)題、風(fēng)險和變化。
11、項目團隊建設。 12、各部門(mén)、各項目組之間的協(xié)調并組織項目培訓工作。
13、項目及項目經(jīng)理考核。 14、理解并貫徹公司長(cháng)期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開(kāi)展。
項目管理的應用 項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計劃、評估、控制工作活動(dòng)，以按時(shí)、按預算、依據規范達到理想的最終效果。 項目管理內容： 1、項目范圍管理 是為了實(shí)現項目的目標，對項目的工作內容進(jìn)行控制的管理過(guò)程。
它包括范圍的界定，范圍的規劃，范圍的調整等。 2、項目時(shí)間管理 是為了確保項目最終的按時(shí)完成的一系列管理過(guò)程。
它包括具體活動(dòng)界定，活動(dòng)排序，時(shí)間估計，進(jìn)度安排及時(shí)間控制等項工作。很多人把GTD時(shí)間管理引入其中，大幅提高工作效率。
3、項目成本管理 是為了保證完成項目的實(shí)際成本、費用不超過(guò)預算成本、費用的管理過(guò)程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。
4、項目質(zhì)量管理 是為了確保項目達到客戶(hù)所規定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過(guò)程。它包括質(zhì)量規劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。
5、人力資源管理 是為了保證所有項目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。
6、項目溝通管理 是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規劃，信息傳輸和進(jìn)度報告等。 7、項目風(fēng)險管理 涉及項目可能遇到各種不確定因素。
它包括風(fēng)險識別，風(fēng)險量化，制訂對策和風(fēng)險控制等。 8、項目采購管理 是為了從項目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。
它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。 9、項目集成管理 是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所展開(kāi)的綜合性和全局性的項目管理工作和過(guò)程。
它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實(shí)施，項目變動(dòng)的總體控制等。 項目管理的運作流程 只要流程界定清晰，項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。
廣義而言，要掌控各種類(lèi)型項目的發(fā)展，首先要關(guān)注十個(gè)關(guān)鍵的流程。 一、生命周期與方法論 項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開(kāi)展劃出了清晰的界限，以保證項目進(jìn)程。
生命周期主要是協(xié)調相關(guān)項目，而方法論為項目進(jìn)程提供了持續穩定的方式方法。 生命周期通常由項目的階段組成（包括：開(kāi)始、規劃、執行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。
項目生命周期的細節一般都會(huì )隨具體業(yè)務(wù)、項目、客戶(hù)要求而改變。因此即使在同一個(gè)項目中，周期也會(huì )有多種可能的變化。
對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長(cháng)，而小項目的階段少，考核點(diǎn)也少。
與生命周期類(lèi)似，項目方法也因項目而易，細節關(guān)注程度高。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。
信息技術(shù)項目的方法包括版本控制標準、技術(shù)文檔管理、系統開(kāi)發(fā)的各個(gè)方面。 項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。
采用與否，其實(shí)項目團隊沒(méi)有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領(lǐng)導獲得項目控制權的一個(gè)途徑。
考慮項目方法某方面的作用時(shí)，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問(wèn)題的地方爭取正面效應。 二、項目定義 清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來(lái)所有工作都在描述范疇之內。
不管你如何并為何要進(jìn)行描述，你要對你的項目進(jìn)行書(shū)面定義，讓項目各方和項目組隨時(shí)參考。 項目定義的形式和名稱(chēng)各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書(shū)、項目細則。
這些名稱(chēng)的共同點(diǎn)在于，項目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面： ·項目目標陳述 （一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進(jìn)行高層次的描述） ·項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報） ·使用中的信息或客戶(hù)需求 ·對項目范圍進(jìn)行定義，列出所有預期的項目成果 ·成本和時(shí)間預算目標 ·重大困難和假設 ·描述該項目對其他項目的依賴(lài) ·高風(fēng)險、所需的新技術(shù)、項目中的重大問(wèn)題 努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關(guān)方面獲得認可，進(jìn)而生效。
三、合同與采購管理 不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受雇于其。
2.項目管理基礎體系是什么
代項目管理知識體系、現代項目管理工作與職能體系以及現代項目管理工具方法體系，被稱(chēng)為現代項目管理的三大基礎體系。
現代項目管理按照其特征，可將其歸納為三個(gè)層次：技術(shù)方法層主要是一些相對獨立的技術(shù)和方法；系統方法層強調的是一種綜合集成型的方法和技術(shù)的有機集合；哲理層強調的是一種思想、一種理念。 三個(gè)層次上不同知識的關(guān)系是相互包含的，即技術(shù)方法是系統方法的基礎，而哲理又是系統方法的靈魂。
現代項目管理知識體系 中大網(wǎng)校（注冊咨詢(xún)師考試網(wǎng)） 現代項目管理知識體系是根據美國項目管理學(xué)會(huì )（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系指南PMBOK()而不斷完善的關(guān)于項目管理專(zhuān)業(yè)的知識結構體系。 現已成為項目管理專(zhuān)業(yè)從業(yè)人員專(zhuān)業(yè)資質(zhì)培訓認證的主要內容，可以對項目管理從業(yè)人員的知識能力進(jìn)行評估。
主要包括以下九方面內容： 項目范圍管理。是為了實(shí)現項目的目標，對項目的工作內容進(jìn)行控制的管理過(guò)程。
包括項目背景描述，目標確定，范圍規劃，范圍定義，工作分解，工作排序，范圍變更控制，范圍核實(shí)與確認，項目資料與驗收，項目交接與清算等多個(gè)方面。 項目時(shí)間管理。
是為了確保項目最終按時(shí)完成的一系列管理過(guò)程。包括具體活動(dòng)界定，活動(dòng)排序，時(shí)間估計，進(jìn)度安排，項目進(jìn)展報告，進(jìn)度控制等工作。
項目成本管理。是為了保證完成項目的實(shí)際成本、費用不超過(guò)預算成本、費用的管理過(guò)程。
包括資源計劃，費用估計，費用預算，資源配置，費用控制，費用決算與審計等工作。 項目質(zhì)量管理。
是為了確保項目達到客戶(hù)所規定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過(guò)程。包括質(zhì)量規劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證和質(zhì)量驗收等。
中大網(wǎng)校（注冊咨詢(xún)師考試網(wǎng)） 人力資源管理。是為了保證所有項目相關(guān)人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用，所做的一系列管理措施。
包括組織的規劃，團隊的建設，人員的選聘與培訓等一系列工作。 項目溝通與信息管理。
是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施。包括溝通規劃，會(huì )議討論，信息分發(fā)，信息管理，沖突管理等工作。
項目風(fēng)險管理。涉及項目可能遇到各種不確定因素。
包括風(fēng)險管理規劃，風(fēng)險識別，風(fēng)險估計與量化，制定對策和風(fēng)險監控等工作。 項目采購管理。
是為了從項目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。包括采購計劃，招標采購與征購，資源選擇，合同管理以及合同履行與收尾等工作。
項目集成管理。 是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所展開(kāi)的綜合性和全局性的項目管理工作和過(guò)程。
包括項目安全計劃，安全控制，生產(chǎn)要素管理，現場(chǎng)管理與環(huán)境保護，項目經(jīng)理，項目監理，行政監督，法律法規，集成計劃的制定，項目集成計劃的實(shí)施，項目變動(dòng)的總體控制等。 現代項目管理工作與職能體系 現代項目管理追求的最高境界就是更快、更便宜、更好。
1、基于項目邏輯 中大網(wǎng)校（注冊咨詢(xún)師考試網(wǎng)） 從項目管理角度包括系統管理，計劃管理，項目周期確定，項目環(huán)境分析，項目評價(jià)，項目成敗尺度設定，資源整合，過(guò)程控制，項目總結。 從技術(shù)與過(guò)程角度包括工作定義，計劃制定，進(jìn)度安排，預算，費用控制，績(jì)效監測，風(fēng)險管理，價(jià)值管理，變化控制等內容。
從組織與人員角度包括組織設計，控制與協(xié)調，溝通，領(lǐng)導，指派代表，組建隊伍，沖突管理，談判協(xié)商，管理改進(jìn)等內容。 從一般日常管理角度包括運行與技術(shù)管理，市場(chǎng)與銷(xiāo)售，財務(wù)，信息，法律，采購，質(zhì)量，安全，勞資關(guān)系等內容。
2、基于項目壽命周期 中大網(wǎng)校（注冊咨詢(xún)師考試網(wǎng)） 概念階段（論證）包括一般機會(huì )研究，特定項目機會(huì )研究，方案策劃，初步可行性研究，詳細可行性研究，項目評估，明確合作伙伴，風(fēng)險確定，目標確定，項目商業(yè)計劃書(shū)編寫(xiě)等內容。 在開(kāi)發(fā)階段包括建立項目組織，項目背景描述，范圍規劃，范圍定義，工作分解，工作排序，工作延續時(shí)間估計，進(jìn)度安排，資源計劃，費用估計，費用預算，質(zhì)量計劃，質(zhì)量保證等內容。
在實(shí)施階段包括采購規劃，招標采購的實(shí)施，合同管理基礎，合同履行和收尾，實(shí)施計劃，安全計劃，項目進(jìn)展報告，進(jìn)度控制，費用控制，質(zhì)量控制，安全控制，范圍變更控制，生產(chǎn)要素管理，現場(chǎng)管理與環(huán)境保護，人員激勵等內容。 在收尾階段包括范圍確認，質(zhì)量驗收，費用決算與審計，項目資料與驗收，項目交接與清算，項目審計，項目后評價(jià)，項目組織解散等內容。
現代項目管理工具方法體系 項目管理模式內容包括功能、結構、溝通和控制模式、項目過(guò)程和運行模式、資源管理模式、外部的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟模式以及評價(jià)指標模式。對應的項目管理工具方法體系體現了多學(xué)科知識與技能的融合。
主要有要素分層法、方案比較法、資金的時(shí)間價(jià)值、評價(jià)指標體系、項目財務(wù)評價(jià)、國民經(jīng)濟評價(jià)法、不確定性分析、環(huán)境影響評價(jià)、項目融資、模擬技術(shù)、里程碑計劃、工作分解結構、責任矩陣、網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)、甘特圖、資源費用曲線(xiàn)、質(zhì)量技術(shù)文件、并行工程、數理統計、偏差分析法、決策樹(shù)、魚(yú)骨刺圖、直方圖、生命周期成。
3.項目管理知識有哪些詳解
(1)項目利益相關(guān)方 ①內部參與者：項目發(fā)起人和投資人、項目經(jīng)理、管理團隊承包商或供應商。
②外部參與者：政府機構、新聞媒體、行業(yè)組織、社會(huì )群體、成果用戶(hù)。 （2）項目經(jīng)理與管理團隊 ①項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求：技術(shù)過(guò)硬、精于決策、善于溝通、富于想象， ②項目經(jīng)理的知識結構與能力要求：一定技術(shù)背景、了解各方需要、知識體系全面、掌握管理技能、一定決策領(lǐng)導能力。
（3）項目目標管理 定義：指實(shí)施一個(gè)項目要達到的明確、具體且可以度量的預期效果。 1）管理目標的范圍和重點(diǎn) 范圍：必須實(shí)現的各項經(jīng)濟、技術(shù)指標，具有多目標性的一個(gè)體系。
重點(diǎn)包括： ①市場(chǎng)因素：時(shí)間、成本、質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先、利潤、現金流。 ②非市場(chǎng)因素：政府機構、公共部門(mén)、社會(huì )組織。
③確定各項參數指標：經(jīng)濟、技術(shù)、管理的各項量化指標。 2）管理目標的約束 約束性目標：范圍、質(zhì)量、時(shí)間、資源。
3）管理目標的制定與落實(shí) ①一定的技術(shù)基礎和管理條件：由淺入深、逐步完善。 ②項目發(fā)起人制定的總目標與其他利益相關(guān)方（參與方）據此制定的各自責任范圍內的子目標，總目標和各個(gè)子目標形成項目管理的主從目標關(guān)系。
③管理范圍的三項重要管理成果性目標（項目許可證、工作任務(wù)書(shū)、工作分解結構）需要得到項目發(fā)起人、其他參與方的批準和認可。 ④需要區分好管理目標的制定者與實(shí)現目標的執行者各自的權限。
4）項目的績(jì)效管理 ①績(jì)效管理計劃：對工作內容、任務(wù)標準、成果質(zhì)量、如何考核獎懲等達成共識。 ②績(jì)效溝通：雙方平等溝通、共享信息、及時(shí)處理問(wèn)題、調整工作內容、修訂職責等 ③考核與評價(jià)：按照事先確定的管理目標和衡量標準，考核團隊和每一位成員完成管理任務(wù)的過(guò)程與績(jì)效情況，及時(shí)作出表彰與批評。
④薪酬管理：項目管理是一項創(chuàng )造性和較高風(fēng)險性的工作，薪酬管理具有更強的激勵作用。 （4）項目過(guò)程管理 1）過(guò)程動(dòng)態(tài)管理 PDCA循環(huán)方法 ①計劃（Plan）：針對項目或過(guò)程目標制定相關(guān)目標、程序、方法和詳細計劃。
②實(shí)施（Do）：從資源投入到成果實(shí)現，協(xié)調各方及資源。 ③檢查（Check）：不斷檢測和分析工作進(jìn)展預防目標偏離。
④處理與改進(jìn)（Act）：對可能出現的偏差進(jìn)行分析，采取持續改進(jìn)管理工作，通過(guò)變更調整計劃的處理措施。 2）流程管理 3）項目管理流程的編制 ①瀑布式管理流程（單流線(xiàn)式流程）。
4.項目管理的知識體系應包括哪些內容
最近十幾年間，項目管理逐漸發(fā)展成為一個(gè)涵蓋9大知識體系、5個(gè)具體階段的單獨的學(xué)科分支。9大知識體系包括：
集成管理 在項目分析中，項目管理人員必須把各種能力綜合起來(lái)并加以協(xié)調利用。 范圍管理 定義項目的邊界，著(zhù)眼于“大畫(huà)面”的事物。例如項目的生命周期、工作分工結構的開(kāi)發(fā)、管理流程變動(dòng)的實(shí)施等。 時(shí)間管理 要求培養規劃技巧。有經(jīng)驗的項目管理人員應該知道，當項目出現偏離規劃時(shí)，如何讓它重回規劃。 成本管理 要求項目管理人員培養經(jīng)營(yíng)技巧，處理諸如成本估計、計劃預算、成本控制、資本預算以及基本財務(wù)結算等事務(wù)。 人力資源管理 著(zhù)重于人員的管理能力，包括沖突的處理、對職員工作動(dòng)力的促進(jìn)、高效率的組織結構規劃、團隊工作和團隊形成以及人際關(guān)系技巧。 風(fēng)險管理 需要管理人員在信息不完備的情況下作決定。風(fēng)險管理模式通常由三個(gè)步驟組成： 風(fēng)險確定、風(fēng)險影響分析以及風(fēng)險應對計劃。 質(zhì)量管理 要求項目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)。例如：制作和說(shuō)明質(zhì)量控制圖、實(shí)施80:20規則、盡力達到零缺陷等。 采購管理 項目管理人員應掌握較強的合同管理技巧。例如，應能理解定價(jià)合同相對于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險。應了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。 溝通管理 要求項目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶(hù)、廠(chǎng)商及屬下進(jìn)行有效的交流。
參考：中國企業(yè)大全門(mén)戶(hù)
5.項目管理的5大過(guò)程,9個(gè)知識領(lǐng)域,44個(gè)定義都是什么
項目管理的五大過(guò)程 1. 啟動(dòng)：批準一個(gè)項目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過(guò)程。
2. 計劃：制定并改進(jìn)項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實(shí)現所承擔項目的目標。 3. 執行：協(xié)調人員和其他資源并實(shí)施項目計劃。
4. 控制：通過(guò)定期采集執行情況數據，確定實(shí)施情況與計劃的差異，便于隨時(shí)采取相應的糾正措施，保證項目目標的實(shí)現。 5. 收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
將項目管理的9個(gè)知識領(lǐng)域 范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和整體管理。 其中范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量是項目管理的四大核心領(lǐng)域。
PMP 項目管理44個(gè)過(guò)程含義解析1. 制定項目章程：正式核準啟動(dòng)一個(gè)項目或進(jìn)入項目某個(gè)階段2. 制定初步范圍說(shuō)明書(shū)：制定從高層次說(shuō)明項目范圍的初步范圍說(shuō)明書(shū)3. 制定項目管理計劃：將確定、編寫(xiě)、協(xié)調和組合所有部分計劃所需進(jìn)行的行動(dòng)形成文檔，形成項目管理計劃4. 指導與管理項目執行：執行項目管理計劃中的工作，實(shí)現項目范圍說(shuō)明書(shū)中的要求5. 監控項目工作：監視與控制啟動(dòng)、規劃、執行、收尾中各過(guò)程，以便滿(mǎn)足項目管理計劃中的項目實(shí)施目標6. 整體變更控制：審查所有變更請求，批準變更并控制可交付成果和組織過(guò)程資產(chǎn)7. 項目收尾：完成項目或過(guò)程組最終的活動(dòng)，結束一個(gè)項目或項目階段8. 范圍規劃：制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、控制、核實(shí)項目范圍，以及如何定義WBS等9. 范圍定義：制定詳細的范圍說(shuō)明書(shū)，為未來(lái)決策提供依據10. 制定WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小易管理的部分11. 范圍核實(shí)：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果12. 范圍控制：控制項目范圍的變更13. 活動(dòng)定義：確定為了取得可交付成果而必須進(jìn)行的活動(dòng)14. 活動(dòng)排序：確定各活動(dòng)之間的關(guān)系，并形成文檔15. 活動(dòng)資源估算：估算完成各種計劃活動(dòng)所需資源的種類(lèi)和數量16. 活動(dòng)歷時(shí)估算：估算完成各種活動(dòng)所需要的時(shí)間17. 制定進(jìn)度表：分析活動(dòng)順序，活動(dòng)資源要求，活動(dòng)歷時(shí)，以及進(jìn)度制約因素，形成項目進(jìn)度計劃18. 進(jìn)度控制：控制項目進(jìn)度表的變更19. 成本估算：估算完成各項目活動(dòng)所需成本近似值20. 成本預算：匯總各活動(dòng)單個(gè)估算費用，考慮風(fēng)險因素，確定成本基準21. 成本控制：對造成成本偏差的因素施加影響，并控制對項目預算的變更22. 質(zhì)量規劃：確定項目適用的質(zhì)量標準，并確定如何達到這些標準23. 質(zhì)量保證：開(kāi)展經(jīng)過(guò)計劃的系統的質(zhì)量活動(dòng)，確保項目使用為滿(mǎn)足質(zhì)量要求所需要的所有過(guò)程24. 質(zhì)量控制：監視具體的項目結果，判斷這些結果是否符合有關(guān)的質(zhì)量標準，并識別適當的方式消除造成結果不符合要求的因素25. 人力資源規劃：明確、記載并分配項目的角色、責任和相互匯報的關(guān)系，并制定人員配置計劃26. 項目團隊組建：取得完成項目所需要的人力資源27. 項目團隊建設：提高團隊成員的個(gè)人能力，改善成員之間的合作與配合，以便增強項目的實(shí)施效果28. 管理項目團隊：跟蹤團隊成員表現，提供反饋，解決問(wèn)題，并協(xié)調各種變動(dòng)，以便增強項目實(shí)施效果29. 溝通規劃：確定項目干系人的信息與溝通需求30. 信息發(fā)布：為項目干系人及時(shí)提供他們所需要的信息31. 績(jì)效報告：收集和分發(fā)績(jì)效信息，包括狀態(tài)報告、績(jì)效測量與預測32. 利害關(guān)系者管理：對溝通進(jìn)行管理，滿(mǎn)足項目干系人要求，解決他們提出的問(wèn)題33. 風(fēng)險管理規劃：決定如何對待、規劃和開(kāi)展項目的風(fēng)險管理活動(dòng)34. 風(fēng)險識別：明確可能對項目產(chǎn)生影響的風(fēng)險，并記載它們的特征35. 風(fēng)險定性分析：估計風(fēng)險發(fā)生的概率和造成的后果，并將其結合起來(lái)，確定風(fēng)險的重要性大小順序，以便日后進(jìn)一步分析或采取行動(dòng)36. 風(fēng)險定量分析：在數值上分析已識別的風(fēng)險對項目總體目標的影響大小37. 風(fēng)險應對規劃：制定可選的方案和行動(dòng)提高對項目目標產(chǎn)生影響的機會(huì )和降低威脅38. 風(fēng)險監控：整個(gè)項目生命期自始至終跟蹤已識別的風(fēng)險，監視殘余風(fēng)險，識別新風(fēng)險，執行風(fēng)險應對計劃并評價(jià)其有效性39. 采購規劃：確定購買(mǎi)或獲取何物，以及何時(shí)以何種方式購買(mǎi)40. 發(fā)包規劃：將產(chǎn)品、服務(wù)和成果要求形成文件用以識別潛在賣(mài)主41. 獲得賣(mài)方響應：獲得信息、報價(jià)、投標書(shū)、和建議書(shū)42. 賣(mài)方選擇：評估建議，選擇潛在賣(mài)主，并與其進(jìn)行合同談判43. 合同管理：管理合同和買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系，評估并記錄賣(mài)方如何實(shí)施被要求的糾正行動(dòng)為未來(lái)與賣(mài)方的關(guān)系提供基礎，管理合同相關(guān)的變更，合適的時(shí)候，關(guān)于與合同以外的買(mǎi)方的關(guān)系44. 合同收尾：完成每個(gè)合同，包括解決所有未解決事宜，并結束每個(gè)合同。
6.怎樣考取PMI Project Management Professional
它是由PMI發(fā)起的，嚴格評估項目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認證考試。
要想獲得PMP專(zhuān)業(yè)認證，考生須達到美國項目管理協(xié)會(huì )（PMI）規定的對項目管理專(zhuān)業(yè)知識的掌握程度及其相應的工作經(jīng)驗和要求；另一方面，獲得PMP證書(shū)的專(zhuān)業(yè)人員應繼續從事項目工作，以不斷適應項目管理發(fā)展的要求。 PMP是由PMI發(fā)起的項目管理專(zhuān)業(yè)人員資格認證，其目的是為了給項目管理人員提供一個(gè)行業(yè)標準，使全球的項目管理人員都能夠得到科學(xué)的項目管理知識。
PMI對項目經(jīng)理職業(yè)道德、技能方面的要求： ?項目管理專(zhuān)業(yè)人員應具備較高的個(gè)人和職業(yè)道德標準，對自己的行為承擔責任。 ?只有通過(guò)培訓、獲得任職資格，才能從事項目。
?在與雇主和客戶(hù)的關(guān)系中，項目管理專(zhuān)業(yè)人員應在專(zhuān)業(yè)和業(yè)務(wù)方面，對雇主和客戶(hù)誠實(shí)。 ?向最新專(zhuān)業(yè)技能看齊，不斷發(fā)展自身的繼續教育。
?遵守所在國家的法律。 ?項目管理專(zhuān)業(yè)人員應具備相應的領(lǐng)導才能，能夠最大限度地提高生產(chǎn)率，以及最大限度地 縮減成本。
?項目管理專(zhuān)業(yè)人員應用當今先進(jìn)的項目管理工具和技術(shù)，以保證達到項目計劃規定的質(zhì)量 、費用和進(jìn)度等控制目標。 ?為項目團隊成員提供適當的工作條件和機會(huì )。
公平待人。 ?樂(lè )于接受他人的批評，善于提出誠懇的意見(jiàn)，并能正確地評價(jià)他人的貢獻。
?幫助團隊成員、同行和同事提高專(zhuān)業(yè)知識。 ?無(wú)論是聘期或離職，項目管理專(zhuān)業(yè)人員對雇主和客戶(hù)沒(méi)有被正式公開(kāi)的業(yè)務(wù)和技術(shù)工藝信息應予以保密。
?告知雇主、客戶(hù)、可能會(huì )發(fā)生的利益沖突。 ?不得直接或間接對有業(yè)務(wù)關(guān)系的雇主和客戶(hù)行賄、受賄。
?如實(shí)、真實(shí)地報告項目質(zhì)量、費用和進(jìn)度。 2000年P(guān)MI授權國家外專(zhuān)局培訓中心作為中國PMP資格認證考試的唯一指定考試報名機構，為將PMP國際考試引入中國邁出第一步。
PMP資格考試現在為中英文對照形式，題型為單項選擇題，共二百道題。考試時(shí)間4小時(shí)，考試的內容涉及到PMBOK中的知識內容，包括項目管理的五大過(guò)程以及九大知識領(lǐng)域。
問(wèn)：怎樣參加PMP考試？ 答：任何一個(gè)從事項目管理的人員都可以參加PMP項目管理資格認證考試，只要符合下面類(lèi)別之一規定的教育背景和專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷的都可以參加考試.參加考試人員需將個(gè)人簡(jiǎn)歷及申請表交與我中心，由我中心進(jìn)行初步審核，然后交由美國項目管理學(xué)會(huì )（PMI）進(jìn)行最終審核，審核合格者將發(fā)給準考證，再由我中心具體安排考試。個(gè)人簡(jiǎn)歷須如實(shí)填寫(xiě)。
報考PMP的條件與要求： PMP認證申請者必須滿(mǎn)足以下類(lèi)別之一規定的教育背景和專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷： 第一類(lèi)：申請者需具有學(xué)士學(xué)位或同等的大學(xué)學(xué)歷或以上者。 PMI要求申請者需至少連續3年以上，具有4500小時(shí)的項目管理經(jīng)歷。
僅在申請日之前6年之內的經(jīng)歷有效。需要提交的文件：一份詳細描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡(jiǎn)歷（須提供所有雇主和學(xué)校的名稱(chēng)及詳細地址）；一份學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷證書(shū)或副本的拷貝件；能說(shuō)明至少3年以上，4500小時(shí)的經(jīng)歷審查表。
第二類(lèi)：申請者不具備學(xué)士學(xué)位或同等大學(xué)學(xué)歷或以上者。 PMI要求申請者需至少連續5年以上，具有7500小時(shí)的項目管理經(jīng)歷。
僅在申請日之前8年之內的經(jīng)歷有效。所需支持文件：一份詳細描述工作經(jīng)歷和教育背景的最新簡(jiǎn)歷（請提供所有雇主和學(xué)校的名稱(chēng)及詳細地址）；能說(shuō)明至少5年以上，7500小時(shí)的經(jīng)歷審查表。
問(wèn)：資格要求中聲明，申請人必須提供在規定的時(shí)間范圍內具有至少4500/7500工時(shí)的項目管理工作經(jīng)驗的書(shū)面材料。如果一個(gè)申請人有學(xué)士學(xué)歷，提供的資歷說(shuō)明表中概括了在過(guò)去兩年半時(shí)間里在兩個(gè)項目上的總共5000工時(shí)，這是否符合資格要求？ 答：不符合。
PMI要求有學(xué)士學(xué)歷的申請人必須提供在至少3年內具有至少4500工時(shí)的項目管理工作經(jīng)驗的書(shū)面材料。工時(shí)必須以最低的時(shí)間要求為跨度。
自申請之日起6年以前的工時(shí)將不予考慮。沒(méi)有學(xué)士學(xué)歷的申請人必須提供在至少5年內具有至少7500工時(shí)的項目管理工作經(jīng)驗的書(shū)面材料。
工時(shí)必須以最低的時(shí)間要求為跨度。自申請之日起8年以前的工時(shí)將不予考慮。
問(wèn)：申請選項二有截止時(shí)間限制，聲明1998年12月1日后不接受對選項二的申請。這是否意味著(zhù)自該日起申請人不能再提交選項二下的資格申請？ 答：不。
PMI仍在繼續接受在截止時(shí)間以前按選項二申請PMP認證的所有申請人的選項二下的資格申請。一開(kāi)始就按選項二提出申請的申請人自提出申請之日起有6年的時(shí)間來(lái)提交他們的資格申請。
1998年12月1日后，PMI不再接受按選項二第一次提出的PMP認證考試申請。 問(wèn)：PMP認證考試申請可否傳真至PMI的認證部門(mén)？ 答：不能。
PMI不接受任何通過(guò)傳真收到的PMP認證考試申請。所有申請原件必須郵寄。
問(wèn)：如果一申請人不住在美國或加拿大，他/她能否仍然申請在美國或加拿大的某個(gè)Sylvan技術(shù)中心參加PMP認證考試？ 答：能。任何申請人均可以申請在美國或加拿大的某個(gè)Sylvan技術(shù)中心參加PMP認證考試。
不住在美國或加拿大而有意申請在Sylvan技術(shù)中心參加在計算機上的考試的申請人必須填寫(xiě)適當的進(jìn)入美國或加拿大的申請，并交納相應的考試費。 問(wèn)：申請人應與資歷說(shuō)明表一起。
7.項目管理的相關(guān)知識是什么
ERP的實(shí)施，就好比危險的飛行一般，讓人膽戰心驚而又無(wú)法抗拒。
在ERP應用的過(guò)程中，企業(yè)要面臨來(lái)自業(yè)務(wù)流程、應用架構、數據質(zhì)量和技術(shù)架構等四個(gè)方面的業(yè)務(wù)風(fēng)險。下文針對如何從內部控制這些風(fēng)險，提出了解決之道。
由于對原有手工業(yè)務(wù)流程的重新設計，ERP系統的實(shí)施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。 考|試/大在ERP系統實(shí)施以前，許多企業(yè)基于計算機的業(yè)務(wù)系統，基本都是圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者是職能部門(mén)運行的，比如銷(xiāo)售系統、采購系統和財務(wù)系統等。
這些系統都不是基于跨部門(mén)的流程來(lái)設計的。ERP系統實(shí)現了從采購到付款、訂單的獲取到發(fā)票的開(kāi)出等業(yè)務(wù)集成，實(shí)現了跨職能部門(mén)業(yè)務(wù)處理。
在這種情況下，ERP系統中單一的數據庫，使過(guò)去跨部門(mén)的審批流程得到簡(jiǎn)化和壓縮。壓縮所造成的一個(gè)結果是，用于企業(yè)內部控制的許多審計線(xiàn)索在ERP系統的引入后消失了。
同時(shí)，企業(yè)過(guò)去基于文件審批的內部控制機制，也無(wú)法適應ERP基于流程的管理需要。 更重要的是，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)運作更加依賴(lài)于ERP系統，這種依賴(lài)和信息系統本身特點(diǎn)所導致的脆弱性，形成了企業(yè)新的業(yè)務(wù)風(fēng)險。
實(shí)施ERP系統后，企業(yè)所遇到的業(yè)務(wù)風(fēng)險一般來(lái)自四個(gè)方面：業(yè)務(wù)流程、應用架構、數據質(zhì)量和技術(shù)架構。考|試/大其中，業(yè)務(wù)流程的轉變對企業(yè)內部控制的影響最大，對企業(yè)內部管理和財務(wù)方面的監控提出了新的要求，這方面的風(fēng)險特征相比過(guò)去發(fā)生了根本性的變化。
例如，在ERP系統中，通過(guò)對手工流程的機器處理，比如審批處理自動(dòng)化等，進(jìn)一步增強了完成各種業(yè)務(wù)流程的效率。但是，在新的業(yè)務(wù)執行環(huán)境中，這些審批處理自動(dòng)化方法將改變企業(yè)內部原有的一些風(fēng)險特征，這時(shí)相應的內部控制體系就需要重新評估和設計。
內部控制蘊涵新的風(fēng)險 ERP實(shí)行的是流程化的管理，打破了原來(lái)職能部門(mén)的條塊分割，實(shí)現了企業(yè)資源的統一管理和共享。 企業(yè)的運行和管理在一定程度上已經(jīng)交給了ERP系統來(lái)進(jìn)行控制。
8.項目評估報告的知識
項目評估報告，是專(zhuān)業(yè)評估人員根據項目主辦單位提供的項目可行性研究報告，通過(guò)對目標項目的全面調查、綜合分析和科學(xué)判斷，確定目標項目是否可行的技術(shù)經(jīng)濟文書(shū)。
一、作用 它是項目主管部門(mén)決定項目取舍的重要依據，是銀行向項目主辦方提供資金保障的有力憑證，也是項目建設施工過(guò)程中必需的指導文件。一般由作為項目評估方的國家項目管理部門(mén)或者項目主辦方的上級部門(mén)，組織有關(guān)專(zhuān)家，或者授權委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司、意向上為目標項目提供貸款的銀行來(lái)實(shí)施項目評估并制作項目評估報告。
二、寫(xiě)作原則 （一）客觀(guān)性。項目評估是在項目主辦單位可行性研究的基礎上進(jìn)行的再研究，其結論的得出完全建立在對大量的材料進(jìn)行科學(xué)研究和分析的基礎之上。
（二）科學(xué)性。首先要有一個(gè)科學(xué)的態(tài)度。
項目評估是項目建設前的一項決定性工作，它的任何失誤都可能給企業(yè)、給國家帶來(lái)不可估量的損失，因此評估人員必須持有對國家、對企業(yè)高度負責的、嚴肅的、認真的、務(wù)實(shí)的精神，以戰略家的眼光，將項目置于整個(gè)國際國內大市場(chǎng)進(jìn)行縱向分析和橫向比較，堅決避免盲目建設、重復建設等現象的發(fā)生，使項目建成后確實(shí)能夠創(chuàng )造良好的效益，發(fā)揮應有的作用。同時(shí)要使用科學(xué)的方法，在評估工作中，注意全面調查與重點(diǎn)核查相結合，定量分析與定性分析相結合，經(jīng)驗總結與科學(xué)預測相結合，以保證相關(guān)項目數據的客觀(guān)性、使用方法的科學(xué)性和評估結論的正確性。
三、重點(diǎn)內容 （一）必要性。必要性評價(jià)又稱(chēng)背景分析，即分析項目在科學(xué)研究和經(jīng)濟建設中的意義和地位，從而明確目標項目是否有建設的必要。
該指標突出考察的是項 目對國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展所能做出的貢獻大小。在這方面它要重點(diǎn)評估兩個(gè)子指標： 1.項目的投資方向。
2.產(chǎn)品的市場(chǎng)需求。 （二）就是可行性。
即考察項目是否具有建設的可能。如果項目缺乏建設的技術(shù)、經(jīng)濟或其他物質(zhì)基礎，那么一切都是空話(huà)。
1983年國家頒布的《關(guān)于建設項目可行性研究的試行管理辦法》規定，建設項目可行性研究的內容應包括八個(gè)方面：①市場(chǎng)需求調查分析；②擬建或改擴建規模；③技術(shù)工藝設備和生產(chǎn)條件研究；④廠(chǎng)址方案與建廠(chǎng)條件；⑤勞動(dòng)力的來(lái)源、素質(zhì)及職工業(yè)務(wù)技術(shù)培訓；⑥工程建設實(shí)施計劃及生產(chǎn)計劃；⑦技術(shù)經(jīng)濟指標及財務(wù)效益分析；⑧投資效益和社會(huì )影響研究。 對照上述內容，項目可行性評估的重點(diǎn)主要有兩個(gè)子指標： 1.技術(shù)的可行性。
重點(diǎn)考察引進(jìn)的技術(shù)是否先進(jìn)適用，能不能與現有的技術(shù)設備水平相適應。 2. 經(jīng)濟的可行性。
項目評估報告的結尾非常重要，它包括兩項議題。一是要在上述因素分析的基礎上，對項目是否可行作出結論；二是對可行的項目建設提出合理化的改進(jìn)建議，以保證項目建設的順利進(jìn)行；或對不可行的項目指明存在的問(wèn)題，為項目主辦單位改進(jìn)下一步的項目設計工作提供指導和參考。
例子： 項目評估報告編制參考提綱 第一章 概 述 一、項目情況簡(jiǎn)述 概述項目建設地點(diǎn)、項目建設單位、項目性質(zhì)、特點(diǎn)等。 二、項目決策要點(diǎn) 項目建設的理由，建設目標和目的。
三、項目主要建設內容 項目建設的主要內容，實(shí)際建成生產(chǎn)（服務(wù)）能力。 四、項目實(shí)施進(jìn)度 項目周期各個(gè)階段的起止時(shí)間，時(shí)間進(jìn)度表，建設工期。
五、項目總投資 項目立項批復、初步設計批復概算及調整概算、竣工決算和實(shí)際完成等階段投資情況。 六、項目資金來(lái)源及到位情況 資金來(lái)源計劃和實(shí)際到位情況。
七、項目運行及效益現狀 項目運行現狀，生產(chǎn)能力實(shí)現狀況，項目財務(wù)經(jīng)濟效益情況等。項目建設地點(diǎn)、建設單位和建設內容是否存在變動(dòng)，變動(dòng)原因及依據。
項目計劃竣工驗收日期，項目主要工程預計投入使用日期。等等。
第二章 建設項目過(guò)程評價(jià) 一、前期工作情況評價(jià) （一）項目立項申報工作基本情況及評價(jià) （二）項目建設的必要性評價(jià) （三）前期工作各階段審批文件的主要內容 （四）前期工作各階段主要指標的變化分析 二、項目實(shí)施情況評價(jià) （一）施工、監理和工程質(zhì)量情況 （二）項目法人責任制落實(shí)情況 （三）工程建設進(jìn)度情況 （四）實(shí)施階段主要指標的變化分析：包括變更設計原因、施工難易、投資增減、工程質(zhì)量、工期進(jìn)度的影響等情況分析。 三、投資執行情況評價(jià) （一）建設資金籌措。
若有變化，分析其變化的原因及影響。 （二）施工期各年度資金到位情況及投資完成情況。
（三） 工程投資節余或超支的原因分析。 四、運行情況評價(jià) （一）項目建完后運行情況。
包括日常業(yè)務(wù)、人員配備、經(jīng)費落實(shí)等。 （二）運營(yíng)評價(jià)：評價(jià)建設項目是否達到預期的效果，分析實(shí)際效果與預測效果的差別及其原因，并對項目達到預期目標的情況進(jìn)行分析。
五、政策措施和監督管理機制建設情況評價(jià) 包括項目前期至實(shí)施全過(guò)程的各階段各項制度、規定和程序的管理情況，各種管理機構的設置及其功能、組織形式和作用，并對其管理效果進(jìn)行評價(jià)。 六、資金籌措方式評價(jià) 根據建設資金來(lái)源、投資執行情況及財務(wù)效益分析，對項目的資金籌措方式進(jìn)行評價(jià)。
第三章 建設方案評價(jià) 一、項目建設單位的選擇情況評價(jià) 二、項目建設地址選擇情況評價(jià) 三、項目技術(shù)方案評價(jià) 四。
9.項目管理的知識體系應包括哪些內容
包括五個(gè)內容1） 啟動(dòng)。
成立項目組開(kāi)始項目或進(jìn)入項目的新階段。啟動(dòng)是一種認可過(guò)程，用來(lái)正式認可一個(gè)新項目或新階段的存在。
2） 計劃。定義和評估項目目標，選擇實(shí)現項目目標的最佳策略， 項目管理知識體系之間關(guān)系制定項目計劃。
3） 執行。調動(dòng)資源，執行項目計劃。
4） 控制。監控和評估項目偏差，必要時(shí)采取糾正行動(dòng)，保證項目計劃的執行，實(shí)現項目目標。
5） 結束。正式驗收項目或階段，使其按程序結束。
每個(gè)管理過(guò)程包括輸入、輸出、所需工具和技術(shù)。各個(gè)過(guò)程通過(guò)各自的輸入和輸出相互聯(lián)系，構成整個(gè)項目管理活動(dòng)。
