epc(什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理?)
1.什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理?
EPC是英文“Engineering Procurement Construction”的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行負責。
如何做好進(jìn)度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關(guān)鍵。
進(jìn)度管理上
在EPC總承包項目初始階段，重視設計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導性文件，是后期工作順利開(kāi)展的前提條件，也是控制項目質(zhì)量和費用的關(guān)鍵。全面統籌安排長(cháng)周期訂貨設備和長(cháng)周期施工單項工程，確立關(guān)鍵線(xiàn)路，保證施工進(jìn)度及安裝需要。如長(cháng)周期設備的詢(xún)價(jià)工作；對非關(guān)鍵線(xiàn)路的設備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時(shí)庫存，基本做到大型設備不入庫，節省二次倒運費用。
認真做好施工前的技術(shù)準備、物資準備、勞動(dòng)組織準備、施工現場(chǎng)準備、施工場(chǎng)外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過(guò)程中的進(jìn)度管理重點(diǎn)就是根據施工計劃，與設計、采購的綜合協(xié)調，包括圖紙的按期到位，設備材料的催交催運等。
成本管理上
1、工程總費用的預測預控
EPC承包商責任大，風(fēng)險高，因此承包商在承接總包工程時(shí)會(huì )考慮管理投入成本、利潤和風(fēng)險等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高；對一個(gè)工程項目進(jìn)行總成本預測，是確保該工程項目能否達到期望值的一個(gè)重要手段。
2、細化施工管理，制定詳細計劃，控制施工階段的費用支出
施工階段是暴露問(wèn)題最多的階段，前期的規劃、設計、設備、材料等全部要在施工階段主動(dòng)的或被動(dòng)的接受檢驗，各項工作中存在的問(wèn)題會(huì )大量的暴露出來(lái)，如果不能妥善的處理這些問(wèn)題，工程項目總體質(zhì)量難以保證，工程進(jìn)度就會(huì )拖延，投資就會(huì )失控。所以在項目開(kāi)工伊始，項目經(jīng)理就要組織設計、采購、施工控制及專(zhuān)業(yè)負責人針對該工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)編制施工組織設計，制定詳細的施工圖、設備及原材料采購、施工進(jìn)度等計劃，與分包單位一起編制勞動(dòng)力、機具等進(jìn)場(chǎng)計劃。
EPC總承包模式優(yōu)勢：
較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個(gè)方面基本優(yōu)勢
（一） 強調和充分發(fā)揮設計在整個(gè)工程建設過(guò)程中的主導作用。對設計在整個(gè)工程建設過(guò)程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。
（二） 有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實(shí)現建設項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。
（三） 建設工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。
2.EPC模式是什么?
在EPC模式下，創(chuàng )建學(xué)習型項目應引起注意的幾個(gè)問(wèn)題 一是管理程序。
主要有兩種模式，成熟型：由業(yè)主派出機構—監理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標人，總承包商對業(yè)主負責，承包商對總承包商負責；發(fā)展型：由業(yè)主—業(yè)主現場(chǎng)代表—監理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標人，業(yè)主公司的職能部門(mén)直接插手施工管理，現場(chǎng)代表負責日常的聯(lián)絡(luò )，總承包商也只有少數現場(chǎng)管理人員，承包商直接接觸以上四個(gè)方面人員。 青蘭山項目屬于后者。
二是利益分配。實(shí)行EPC的最終目的，就是要使設計和施工過(guò)程深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低投入。
設計階段是對工程造價(jià)影響最大的環(huán)節，工程造價(jià)的90%在設計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。 以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。
成熟型的最大利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設計院是一體的，因此非常關(guān)注設計，為了獲取利益的最大化，中標后設計的優(yōu)化是非常明顯的，他們清醒地認識到設計屬于案頭工作，進(jìn)行設計修改優(yōu)化的成本是很低的；而發(fā)展型管理模式，總承包商只是一名取管理費的管理者，利益爭取的主體是分包商，設計的優(yōu)化不是完全由總承包商的利益推動(dòng)的，而是在分包商的利益要求下改進(jìn)的，這是因為分包商在發(fā)展型EPC模式下費用已基本包干，總承包商已經(jīng)進(jìn)行了風(fēng)險轉移。 三是文化建設。
不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個(gè)項目上融合，必然就需要搭建一個(gè)對等的平臺。業(yè)主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業(yè)不同，展現自我的方式不同，充分體現著(zhù)各自的文化內涵。
在外觀(guān)展示上，有要求搭便車(chē)的，必須在對方觀(guān)感物體上署個(gè)名，同臺亮相；有強烈要求展示的，同臺各顯風(fēng)騷；有不予理睬的，只準體現業(yè)主或總承包商形象，這是因為他們認為管理者是他們，分包商只是“干活”的。 在文化內涵上，成熟型EPC項目因為管理程序是明確的，責任是到位的，顯得相對融洽一些；在發(fā)展型EPC項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權不在現場(chǎng)管理者，而在業(yè)主公司職能部門(mén)或更高領(lǐng)導者，這就引起了代表著(zhù)各自項目文化建設的現場(chǎng)諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時(shí)有出現。
在EPC模式下，創(chuàng )建學(xué)習型項目的思路與對策 超前學(xué)習，思想必須適應。EPC模式，是在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下成長(cháng)起來(lái)的一種施工方式，雖是國外引進(jìn)，但具有濃厚的中國特色。
對此，參與者必須要有清醒的認識。從思想上充分認識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進(jìn)的內容要通過(guò)學(xué)習進(jìn)行掌握，同時(shí)要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復雜化。
項目的管理者思想意識上要超前，要通過(guò)學(xué)習EPC知識掌握其實(shí)質(zhì)，從而在決策上有依據，在順應管理上有對策；同時(shí)要引導職工，積極適應管理模式復雜化給施工帶來(lái)的諸多“不便”，避免產(chǎn)生抵觸情緒，或認為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產(chǎn)中產(chǎn)生不愉快的對抗行為。 主動(dòng)學(xué)習，管理要求順應。
EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業(yè)主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動(dòng)地去適應，去接納，以加強學(xué)習應對不同層次管理，才能理順工作關(guān)系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎上，通過(guò)會(huì )議、對方給予的管理制度，以及現場(chǎng)提出的要求等對對方的管理進(jìn)行學(xué)習摸索，看其管理優(yōu)點(diǎn)，窺其管理程序，摸準其脈搏，以便對癥下藥；在外部關(guān)系的處理上要剛柔并重，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。
善于學(xué)習，技術(shù)做到過(guò)硬。工程施工，關(guān)鍵在于說(shuō)話(huà)硬氣，其中技術(shù)上的硬氣是最能服眾的。
EPC模式下，業(yè)主基本不是建筑行業(yè)的，總承包商大多是設計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內行，管理者大多學(xué)歷高，能力強，但因不熟悉施工，本本主義嚴重，現場(chǎng)實(shí)際管理經(jīng)驗差。 總承包商與分包商就像里外兩張皮，外皮約束內里，容易產(chǎn)生沖突。
如果業(yè)務(wù)技術(shù)不精，會(huì )讓我們跟著(zhù)他們的步伐走。要有主動(dòng)性，就必須抓好施工的組織管理，要求現場(chǎng)指揮人員施工經(jīng)驗足，技術(shù)人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時(shí)解決施工難題。
這就要通過(guò)進(jìn)行學(xué)習型項目的創(chuàng )建，搞好專(zhuān)業(yè)技術(shù)的學(xué)習，在傳幫帶過(guò)程中迅速領(lǐng)會(huì )工程要領(lǐng)，在理論與施工實(shí)踐的充分結合中抓住機會(huì )，學(xué)習業(yè)務(wù)知識，掌握過(guò)硬本領(lǐng)。 創(chuàng )新學(xué)習，管理實(shí)現新穎。
現行的EPC模式，是中外結合的產(chǎn)物，摸不著(zhù)、看不見(jiàn)的內涵比較多。要真正實(shí)現接納這一新事物，就必須以主動(dòng)創(chuàng )新學(xué)習的姿態(tài)，在創(chuàng )建學(xué)習型項目中實(shí)現學(xué)習型項目的創(chuàng )建，領(lǐng)導者要學(xué)習新的管理思路，技術(shù)人員要學(xué)習新的施工組織模式，一線(xiàn)作業(yè)者要學(xué)習新的作業(yè)規章。
只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設方面既保持相對的獨立性，亮出自己的亮點(diǎn)，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。 總之。
3.什么是EPC,EPCM,EP,EC,PM,PMC管理模式
EPC，是Engineering, Procurement,Construction三個(gè)英文字母的縮寫(xiě)，也就是設計+采購+建設，就是我們常說(shuō)的總承包。
EPCM加上了一個(gè)Management，意思是你雇一個(gè)EPCM管理公司來(lái)替你管理以上3項內容。 EPCM模式，即設計采購與施工管理（EPCM——Engineering Procurement Construction Management）是指，承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。
同時(shí)，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進(jìn)行管理，如：設計、采購和施工階段的進(jìn)度，與相關(guān)部門(mén)的溝通，準備成本規劃、成本估算和文件控制等。 由于它對工程承辦企業(yè)的總包能力、綜合能力，以及技術(shù)和管理水平的要求較高，而國內大多數施工企業(yè)在項目管理、技術(shù)創(chuàng )新、信息化建設上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內尚未得到普及和推廣。
EPCM模式的特點(diǎn)分析 在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘 察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司 （EPCM管理方）負責實(shí)施；由EPCM管理方根據業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來(lái)協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無(wú)需承擔合同與財政風(fēng)險。 PMC是 Project Management Control Team PMC就是項目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來(lái)承擔，比如Fost wheeler,Fluro等，主要做項目前期的策劃和評估，然后和業(yè)主一起組織對項目進(jìn)行EPC或EPCM模式的發(fā)包，并代表業(yè)主負責對項目執行過(guò)程中進(jìn)行全面管理。
4.國際EPC項目的實(shí)施要點(diǎn)有哪些?
近年來(lái)，國際工程承包市場(chǎng)中的交鑰匙工程項目（即EPC項目）逐漸增多，EPC項目的實(shí)施運作，也越來(lái)越受到重視，如何運作好國際EPC項目，成為許多國際工程承包商的一個(gè)重要課題。
現結合俄羅斯南薩哈林太平洋酒店項目，就其不同于國際施工總承包項目的地方，淺談一下國際EPC項目實(shí)施中的要點(diǎn)。 項目簡(jiǎn)介 俄羅斯太平洋酒店項目位于俄羅斯薩哈林州南薩哈林斯克市區，其業(yè)主是俄羅斯一家私營(yíng)股份公司。
工程的總建筑面積為11, 526平方米，地下1層，地上8層，局部9層。酒店有149套客房，還設有廚房、餐廳、酒吧、健身中心、會(huì )議中心等。
本項目為“交鑰匙”工程，要求按歐洲三星級酒店標準設計施工，工程內容包括酒店土建、裝修、機電系統的設計和施工，全部酒店家具、設備以及營(yíng)業(yè)用品的采購和安裝。 項目工期為19個(gè)月。
EPC項目實(shí)施要點(diǎn)一：詳細的前期市場(chǎng)調研和整體實(shí)施方案的確定 對于國際EPC項目，開(kāi)始階段的市場(chǎng)調研非常重要，它直接影響以后項目的實(shí)施方案、設計以及成本等。通過(guò)對當地市場(chǎng)的詳細調研，給項目下一步的實(shí)施提供綱領(lǐng)性的指導意見(jiàn)。
如果沒(méi)有市場(chǎng)調研，國際EPC項目的實(shí)施就會(huì )陷入與當地實(shí)際情況脫軌的盲動(dòng)性深淵，可直接導致項目實(shí)施的失敗。在項目投標（或議標）時(shí)，承包商已經(jīng)就當地的市場(chǎng)情況做過(guò)調研，不過(guò)對于項目實(shí)施一般是不夠的，除非對當地的情況已經(jīng)十分了解，否則，一定要針對當地市場(chǎng)的各種情況，在投標期間市場(chǎng)調研的基礎上，做進(jìn)一步的詳細調查。
當地市場(chǎng)情況的調研主要包括工程實(shí)施及交驗標準、相關(guān)的法律法規、當地和國際經(jīng)濟狀況以及地材供應和價(jià)格情況等。 1。
掌握工程實(shí)施及交驗標準， 對于工程的實(shí)施和交驗標準的調研，既要了解當地技術(shù)規范的要求，又要了解當地技術(shù)監督及核查部門(mén)的實(shí)際執行情況。 要在短時(shí)間內詳細了解當地相關(guān)的技術(shù)規范，是非常困難的，尤其在語(yǔ)言不通的國家，難度更大。
解決問(wèn)題的捷徑是找一個(gè)類(lèi)似的完工不久或在建的項目，現場(chǎng)了解情況；同時(shí)找了解當地技術(shù)監督及核查要求的技術(shù)人員或設計院（由于EPC項目包含設計，一般都要與當地的設計院進(jìn)行不同形式的合作）等了解當地要求的重點(diǎn)，可收到事半功倍的效果。 太平洋酒店項目實(shí)施前期，通過(guò)業(yè)主等渠道參觀(guān)了一個(gè)接近完工的酒店項目工地，一個(gè)已完工的酒店，一個(gè)在建的辦公樓項目，聘請了兩個(gè)當地的工程師，通過(guò)這種方法，很快掌握了當地酒店項目實(shí)施中規范要求的重點(diǎn)和應該注意的問(wèn)題，為下一步的設計施工確定了依據，奠定了基礎。
2。 相關(guān)法律法規的了解 對當地相關(guān)法律法規的調研包括當地的公司法、稅法、勞工法、外國勞務(wù)的輸入、材料進(jìn)口、環(huán)保、保險等。
公司法和稅法涉及公司的注冊和經(jīng)營(yíng)運作，勞工法和勞務(wù)輸入涉及項目實(shí)施人員的組建和管理，材料進(jìn)口、環(huán)保和保險則是項目實(shí)施過(guò)程中的重要環(huán)節和因素。 除了了解各項當地的法律法規，聘請熟悉當地相關(guān)律法的會(huì )計師和律師也很重要，尤其是較大的項目，這是必不可少的環(huán)節之一。
會(huì )計師和律師的工作及指導意見(jiàn)對于項目的順利實(shí)施非常重要。相關(guān)法律法規的了解，對于日后項目實(shí)施中的很多地方都會(huì )產(chǎn)生直接影響。
如：整體實(shí)施方案是采用本地化作業(yè)、還是依賴(lài)境外資源；材料設備是當地購買(mǎi)還是進(jìn)口；進(jìn)口時(shí)關(guān)稅和清關(guān)等情況；當地政府對于使用境外勞動(dòng)力的規定和相應的申請程序等。 太平洋酒店項目在實(shí)施過(guò)程中，聘請了一個(gè)當地的會(huì )計師，也找了一家律師事務(wù)所作為法律咨詢(xún)，解決了項目運作過(guò)程中的對外財務(wù)和公司運作中的不少問(wèn)題。
3。當地和國際經(jīng)濟狀況以及地材供應和價(jià)格情況的掌握 當地和國際經(jīng)濟狀況以及地材供應和價(jià)格情況主要是從項目運作的成本去考慮。
通過(guò)了解當地和國際經(jīng)濟狀況、地材供應和價(jià)格等，確定材料是當地采購還是進(jìn)口，是隨用隨買(mǎi)還是保有一定的存儲量。在運作太平洋酒店項目時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)調研了解到，俄羅斯的年通貨膨脹率在13%~15%，南薩哈林市的通貨膨脹率尤其高；盧布兌美元的匯率因俄羅斯經(jīng)濟復蘇的影響，使得盧布一路走強；南薩哈林因地理位置原因（俄羅斯東部的大島嶼），物資匱乏，價(jià)格較高，訂貨周期長(cháng)；人民幣面臨升值，國際材料價(jià)格有上漲趨勢。
所有這些原因，促使項目部做出了盡量使用中國材料，及早從中國進(jìn)口施工用材料設備的正確決定。 通過(guò)前期調查，要在工程設計開(kāi)始之前，確定整體的實(shí)施方案（包括整體施工方案、材料設備的選購途徑、勞動(dòng)力的來(lái)源等），給設計提供一個(gè)符合當地實(shí)際情況的標準，給施工組織設計提供合乎當地實(shí)際情況的詳細資料。
太平洋酒店項目由于工期較緊，合同簽約后即開(kāi)始按照歐洲三星級標準進(jìn)行設計，后來(lái)通過(guò)當地考察，發(fā)現許多設計方案存在問(wèn)題，便在設計過(guò)程中進(jìn)行了調整。比如設計開(kāi)始時(shí)確定的酒店入口采用平開(kāi)式兩翼旋轉門(mén)，后來(lái)調查時(shí)發(fā)現，當地從未使用過(guò)這類(lèi)旋轉門(mén)，運行期間的維護在當地很難解決，于是改成了在當地已有使用，且便于維護的三翼旋轉門(mén)，不但去除了平開(kāi)式兩翼旋轉門(mén)方案的隱患，而且降低了造價(jià)。
設計前進(jìn)行詳細的市場(chǎng)調查，有時(shí)可以用更低的成本，。
5.什么是EPC項目?什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理? 愛(ài)問(wèn)知
內容簡(jiǎn)介：什么是EPC項目？EPC項目是什么意思？怎么做好EPC項目管理？為了讓大家對什么是EPC項目有一個(gè)更清楚的認識，世界工廠(chǎng)網(wǎng)小編將在下文中為大家普及一點(diǎn)關(guān)于EPC項目管理的一些基礎知識。
什么是EPC項目從百度百科查得：EPC的英文意思是：Engineer,Procure,Construct頭字母縮寫(xiě)。 EPC項目中文意思是是對一個(gè)工程負責進(jìn)行“設計、采購、施工”，與通常所說(shuō)的工程總承包含義相似。
EPC項目即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責。此處的設計是指根據制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對機器、設備、裝置、系統等的機理與流程等方面進(jìn)行設計。
不是對建筑物等的空間、功能的美化設計。通俗的講，EPC項目就相當于一個(gè)項目全部做了外包。
如何做好EPC項目管理知道了什么是EPC項目發(fā)，那么如何做好EPC項目管理呢？EPC項目采購管理就是在有限的資源條件下，為實(shí)現項目目標所采取的一系列管理活動(dòng)。 一般應從業(yè)主的角度考慮EPC建設模式，可以從這3個(gè)方面著(zhù)手：（1）業(yè)主的目的和專(zhuān)業(yè)能力，如果不專(zhuān)業(yè)，EPC模式是可行的模式（2）EPC與傳統DBB模式的優(yōu)缺點(diǎn)（3）成本和對項目的控制。
6.什么是EPC項目
其中文含義是對一個(gè)工程負責進(jìn)行“設計、采購、施工”，與通常所說(shuō)的工程總承包含義相似，總承包：一般工程總承包是指對工程負責設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個(gè)過(guò)程稱(chēng)為工程的總承包，EPC與工程總承包兩者含義相近，工程總承包中還有解釋?zhuān)涸O計采購施工中的EPC是英文Engineering,Procurementand,Construction的縮寫(xiě)。
Engineering就是“設計”的意思。當“設計”理解時(shí)，Engineering與同樣可理解為“設計”的Design的含義大不相同。
一般說(shuō)來(lái)，Engineering指根據制造、加工等方面的科學(xué)與工程原理對機器、設備、裝置、系統等的機理與流程等方面進(jìn)行設計；而Design指對建筑物、構筑物的空間劃分、功能布置、各部分之間的聯(lián)系，以及外觀(guān)進(jìn)行設計和審美與藝術(shù)的處理。 從這種區別中可以看出，設計-采購-施工合同一般不適合建筑工程的采購，設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責，Engineering（工程設計），Procurement（設備采購），國外的工程公司（國內叫做設計院）負責給業(yè)主搞工程就是這種模式，三個(gè)階段都負責；EPC（全功能工程）公司和項目管理公司。
目前我國設計力量和施工力量總體過(guò)剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現象，而專(zhuān)門(mén)從事全過(guò)程項目管理的力量卻十分薄弱，能為業(yè)主提供全過(guò)程項目管理服務(wù)和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥無(wú)幾，發(fā)育不全。以水利建設行業(yè)為例，雖然有一些總承包公司，但絕大部分設計、施工單位都還不具備單獨進(jìn)行全功能工程全過(guò)程總承包能力。
造成這種現狀的原因，一是對全過(guò)程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng )造可觀(guān)效益這一點(diǎn)認識不足。實(shí)踐證明，全過(guò)程項目管理是一種高附加值的服務(wù)活動(dòng)，是最能為業(yè)主創(chuàng )造價(jià)值和效益的一種服務(wù)。
二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專(zhuān)業(yè)化這一點(diǎn)認識不足。 國內有相當多的業(yè)主和主管領(lǐng)導認為項目管理很簡(jiǎn)單，誰(shuí)都可以管理，因而不愿意委托專(zhuān)業(yè)化的工程承包公司實(shí)施工程項目管理。
為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。
因為設計在工程建設中起主導作用，設計院人才較集中，人才資源豐富。
7.EPC模式有什么基本特征
在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應該過(guò)于嚴格地控制總承 包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。
譬如，發(fā)包 人（業(yè)主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個(gè)施工工序。發(fā) 包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求， 建設結果是否能夠最終滿(mǎn)足合同規定的建設工程的功能標準。
發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過(guò) 程控制模式和事后監督模式。 所謂過(guò)程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監理工程師監督總承包 商"設計、采購、施工"的各個(gè)環(huán)節，并簽發(fā)支付證書(shū)。
發(fā)包人（業(yè)主） 通過(guò)監理工程師各個(gè)環(huán)節的監督，介人對項目實(shí)施過(guò)程的管理。 FIDIC編制 的《生產(chǎn)設備和設計、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種 模式。
所謂事后監督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實(shí)施過(guò)程 的管理，但在竣工驗收環(huán)節較為嚴格，通過(guò)嚴格的竣工驗收對項目實(shí)施總過(guò)程 進(jìn)行事后監督。 FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件（1999年第一 版）》即是采用該種模式。
EPC總承包項目的總承包人對建設工程的"設計、采購、施工"整 個(gè)過(guò)程負總責、對建設工程的質(zhì)量及建設工程的所有專(zhuān)業(yè)分包人履約行為負總 責。也即總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。
8.EPC項目的實(shí)施要點(diǎn)有哪些
項目的索賠來(lái)源：考試大 國際EPC項目索賠，主要體現在以下幾個(gè)方面：業(yè)主對于工程功能的變更；業(yè)主對于工程等級（或檔次）的變更；業(yè)主對于已確認的施工設計的變更；由于以上變更而引出的其他費用。
對于國際EPC項目的索賠，承包商要從設計階段開(kāi)始做工作，注意收集資料，保存原始記錄。 設計階段是索賠中不同于施工總承包項目的關(guān)鍵階段。
設計階段本身會(huì )有一些功能上的變更，同時(shí)其原始資料也是以后變更和索賠的重要依據。 綜述：由于EPC項目是把設計和施工放在一起交給承包商進(jìn)行實(shí)施，可以將設計和施工更好地融合在一起，進(jìn)而降低造價(jià)。
既然如此，在EPC項目的實(shí)施中，就應該在施工總承包項目的基礎上，突出設計和施工的協(xié)調一致性，充分利用這一有利因素，用最經(jīng)濟的方案，交最優(yōu)秀的作品。 綜上所述，可以看出，國際EPC項目與國際施工總承包項目，在實(shí)施要點(diǎn)中的不同之處，主要集中在實(shí)施開(kāi)始階段的市場(chǎng)調研和施工設計上，這兩點(diǎn)在項目實(shí)施中占有較重的份量，是項目實(shí)施成功與否的關(guān)鍵所在。
施工設計完成并進(jìn)入施工階段后，與國際施工總承包項目的差別不大，所以對于國際EPC項目，要把項目實(shí)施的前期工作做好，要在項目的初始階段開(kāi)好頭，打好基礎。 以上是我對于這個(gè)問(wèn)題的解答，希望能夠幫到大家。
