人力資源中評價(jià)員工的方法(人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式)
1.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式有哪些
"、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散。孫永玲指出，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉化為全體員工的明確目標，將總體戰略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致，而且突出了橫向的、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議"、公共責任等等）的思路，但更側重過(guò)程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績(jì)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內容；平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調。"孫永玲說(shuō)，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現出來(lái)。同時(shí)，360度的時(shí)間和人力的耗費就沒(méi)有起到積極的作用，對于規模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤率或市場(chǎng)份額，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在；從目前企業(yè)實(shí)行的現狀來(lái)看，多數企業(yè)還只是汲取了'一個(gè)成功的績(jì)效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶(hù)，但如果打分的內容缺乏針對性，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績(jì)，同時(shí)監督員工能力的建立和成長(cháng)；的抽象概念打分，據此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀(guān)目標，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策，已經(jīng)超越了績(jì)效管理方法。
二、360度打分
在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jì)效，標準的配比權重也是隨機確定，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，卻成為動(dòng)態(tài)績(jì)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過(guò)程，驅動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì )偏離戰略方向。
"，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容；德能勤績(jì)"，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰略。隨著(zhù)戰略的每個(gè)要素都分解成平衡計分卡格式、流程以及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度，但還是注重結果而不是對行為過(guò)程的管理。
而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）；在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法一、目標管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標管理，也結合了有形財務(wù)指標和無(wú)形指標（如工作態(tài)度，而成長(cháng)為戰略執行的工具，使其能夠真正反映該崗位對客戶(hù)（包括內部客戶(hù)）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門(mén)，如財務(wù)部，也就是跨部門(mén)的協(xié)調，包括了員工本人；
三、平衡計分卡
平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績(jì)效管理當中、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，如很多企業(yè)對"。"、上下級
2.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個(gè)單位人力資源管理的情況應該有一個(gè)連續的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒(méi)有固定的格式。下面將根據發(fā)達國家的理論方法和實(shí)踐經(jīng)驗，結合我國企事業(yè)單位的實(shí)際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項進(jìn)行單項評估。1、工作種類(lèi)及分類(lèi)⑴員工表現與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實(shí)施⑺達到目標的能力和信心⑻安全工作實(shí)踐管理⑼職來(lái)健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實(shí)施⒁緊急情況（非常時(shí)期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長(cháng)，風(fēng)險管理委員會(huì )主任，辦公室主任，財務(wù)部主管，發(fā)展部部長(cháng)，各業(yè)務(wù)部門(mén)（車(chē)間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標準評估標準分為10項，每一項后面的數字為計算基數。⑴法人知道 00⑵政策及規章 20⑶有危機感 10⑷了解并咨詢(xún) 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問(wèn)題分類(lèi)與記錄 10⑼培訓與教育 10⑽具體實(shí)踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數字為計算基數。
⑴沒(méi)有考慮（單位對這一項沒(méi)有興趣，無(wú)考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開(kāi)始感興趣并了解）25⑶準備并開(kāi)始（對某項已做了準備并試著(zhù)做） 50⑷已建立并進(jìn)行（積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓）75⑸已成例行規律（對該項已摸出規律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來(lái)衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來(lái)測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。
6、評估結果評估結果分為4種：⑴分數在00-35分，為較差；⑵分數在36-70分，為一般；⑶分數在71-90分，為較好；⑷分數在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會(huì )使用，下面舉一實(shí)例。
單位：北京某集團公司 性質(zhì)：私有 人數：152人 員工學(xué)歷狀況：碩士生：無(wú) 大學(xué)生：4% 中專(zhuān)生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長(cháng)，發(fā)展部部長(cháng)，財務(wù)部部長(cháng)，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專(zhuān)家1人，共計11人。評估項目：全部為簡(jiǎn)明起見(jiàn)，我們選出幾項來(lái)看。
第四項：?jiǎn)T工表現評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機感，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢(xún)，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開(kāi)始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責任，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑻問(wèn)題分析與記錄，已成規律100,10*100%=10⑼培訓與教育，擬訂了有關(guān)的制度并準備開(kāi)始50,10*50%=5⑽實(shí)踐，已進(jìn)行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。
這個(gè)分數說(shuō)明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個(gè)層次里。下面，我們再做一個(gè)較差的單位。
單位：北京某工廠(chǎng) 性質(zhì)：國有 人數：660員工學(xué)歷教育狀況：碩士生：1% 大學(xué)生：15%中專(zhuān)生：43% 高中生：31%評估小組：廠(chǎng)長(cháng)，人事科長(cháng)，財務(wù)科長(cháng)，市場(chǎng)銷(xiāo)售科長(cháng)，車(chē)間主任3人，工人代表4人，專(zhuān)家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進(jìn)行分析：第五項：團隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開(kāi)始準備有關(guān)制度和規定50,00*50%=0⑵政策及規章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機感，沒(méi)有考慮過(guò)00,10*00%=0⑷咨詢(xún)與了解，已開(kāi)始進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問(wèn)題分析與記錄，已經(jīng)進(jìn)行75,10*75%=7.5⑼培訓與教育，沒(méi)有考慮00,10*00%=0⑽實(shí)踐，已在開(kāi)始75,10*75%=7.5以上10項的分數加起來(lái)共35分，在評比結果里屬“較差”的一檔從以上兩個(gè)單位的人力資源考評結果來(lái)看，第一個(gè)單位明顯較好，在實(shí)際的管理運作中，這個(gè)單位的人力資源開(kāi)發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場(chǎng)、產(chǎn)品和銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開(kāi)發(fā)與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢(qián)。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導致工廠(chǎng)生產(chǎn)直接下滑，利潤下降，不得不改組領(lǐng)導班子，重新起步。在進(jìn)行對人力資源開(kāi)發(fā)與管理的評估時(shí)，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項進(jìn)行。
1.。
3.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估或反饋的方式有哪些
既然你提到360績(jì)效反饋，那我就談?wù)勎覍λ淖龇ㄅc看法，至于其他的績(jì)效評價(jià)方法有很多，同時(shí)涉及大量的表格文檔，時(shí)間問(wèn)題我就不能一一列舉了。
我只告訴你方法的名字，具體怎么操作你到網(wǎng)上搜搜看
1.圖形等級量表法
2.交替排序法
3.配對比較法
4、強制分布法
5、關(guān)鍵事件法
6、描述性表格法
7、行為錨定等級評價(jià)法
8、目標管理法
9、360度績(jì)效反饋法
360度績(jì)效反饋：
根據不同的崗位開(kāi)發(fā)不同的評價(jià)指標，比如：銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、溝通能力等等。然后把評價(jià)過(guò)程放到公司的內網(wǎng)上去，每一個(gè)員工都給他一個(gè)帳號，通過(guò)帳號每一個(gè)員工都可以對他人進(jìn)行評價(jià)，或者查看他人對自己的評價(jià)，打分的過(guò)程完全由系統自動(dòng)完成。這樣可以避免大量的文書(shū)資料，同時(shí)也便于相關(guān)管理人員進(jìn)行審閱。另外，在實(shí)操過(guò)程當中有兩點(diǎn)需要注意，1、評價(jià)一定要是實(shí)名制的評價(jià)，也就是說(shuō)每一個(gè)被評價(jià)的人一定要知道哪些人對自己進(jìn)行了評價(jià)，評價(jià)的結果是什么，為什么？這樣做的目的是為了讓評價(jià)的結果更客觀(guān)一些。2、系統要設定一個(gè)查看等級，因為評價(jià)的結果不能誰(shuí)都可以看的，一定只有那些具備一定查詢(xún)權限的人才可以看到。 把人員的評價(jià)結果完全公開(kāi)絕對是錯誤的做法，因為評價(jià)的目的是要指導員工尋求改善的方法，而絕對不是為了公開(kāi)的表?yè)P或者批評誰(shuí)。
但是，我也不得不說(shuō)360度績(jì)效反饋并不是一個(gè)很好的績(jì)效評價(jià)方法，很多企業(yè)都已經(jīng)放棄使用它了。尤其在國內這套制度很難推行，畢竟批評他人或者被他人批評在國人看來(lái)都是一件讓人不太愉快的事情。而如果采用匿名投票制度，又可能會(huì )存在一些別有用心的人為了自己的利益而濫用這套系統。同時(shí)，它還可能鼓勵員工過(guò)度的搞人際關(guān)系，這對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)并不一定是一件好事。
4.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估或反饋的方式有哪些
一、目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。
也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀(guān)目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。
"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過(guò)程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jì)效管理中都需要用到的概念。
它既保留了目標管理從上到下的指標分解過(guò)程，也結合了有形財務(wù)指標和無(wú)形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過(guò)程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績(jì)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內容。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤率或市場(chǎng)份額，對于規模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
二、360度打分 在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jì)效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績(jì)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(hù)（包括內部客戶(hù)）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。 但對一些支持部門(mén)，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。
林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。" 三、平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績(jì)效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經(jīng)超越了績(jì)效管理方法，而成長(cháng)為戰略執行的工具。
"一個(gè)成功的績(jì)效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度，將總體戰略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門(mén)的協(xié)調。
孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰略。隨著(zhù)戰略的每個(gè)要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現出來(lái)。
同時(shí)，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績(jì)，同時(shí)監督員工能力的建立和成長(cháng)，驅動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì )偏離戰略方向。 "從目前企業(yè)實(shí)行的現狀來(lái)看，多數企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調。
"孫永玲說(shuō)。
5.人力資源中的考核方法有哪些
一、行為導向型主觀(guān)考評方法
1） 排列法
2） 選擇排列法
3） 成對比較法
4） 強制分布法
二、行為導向型客觀(guān)考評方法
1） 關(guān)鍵事件法
2） 行為錨定等級評價(jià)法
3） 行為觀(guān)察法
4） 加權選擇量表法
三、結果導向型評價(jià)方法
1） 目標管理法
2）績(jì)效標準法
3）直接指標法
4） 成績(jì)記錄法
以上是方法，KPI、360、平衡計分法是具體的工具了，不贅述，字過(guò)多審核難過(guò)。抱歉。
6.人力資源管理中的工作分析方法有哪些
(1)工作實(shí)踐法，是指工作分析員去身體力行所研究的工作，從而獲取有關(guān)工作信息的第一手資料。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠客觀(guān)、真實(shí)地進(jìn)行工作分析。但此方法一般只適用于一些簡(jiǎn)單且易于模仿的工作。
(2)觀(guān)察法，是指工作分析員直接到工作現場(chǎng)，對工作者的工作進(jìn)行仔細觀(guān)察和詳細記錄，然后再作系統分析的方法。這種方法也比較客觀(guān)，且通過(guò)觀(guān)察可以獲得員工在非正式組織中的行為和觀(guān)念。但此方法不適用于工作循環(huán)周期長(cháng)以及以腦力勞動(dòng)為主的工作。
(3)訪(fǎng)談法，訪(fǎng)談法是指就工作者的目前工作，以個(gè)別談話(huà)或小組座談的方式收集信息資料的方法。這種方法相對比較簡(jiǎn)單且快速，可以廣泛運用于以確定工作任務(wù)和責任為目的而進(jìn)行的工作分析。其最大優(yōu)點(diǎn)是通過(guò)訪(fǎng)談可以發(fā)現一些在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng)和心理活動(dòng)。
(4)工作日記法，工作日記法就是要求從事工作的員工按時(shí)間順序記錄工作過(guò)程，然后由工作分析員進(jìn)行歸納提煉，以取得所需工作信息的方法。
(5)量化的工作分析法，西方國家最為常用的量化分析法有三種：職位分析問(wèn)卷法、功能性工作分析法、美國勞工部工作分析法。
7.人力資源管理,什么是崗位評價(jià)
一、崗位分析 工作崗位分析，指對某項工作進(jìn)行完整的描述或說(shuō)明，以便為人力資源管理活動(dòng)提供有關(guān)崗位方面的信息，而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動(dòng)。
崗位分析主要從以下八個(gè)要素著(zhù)手進(jìn)行分析，即（7W1H）: Who：誰(shuí)從事此項工作，責任人是誰(shuí)，對人員的學(xué)歷及文化程度、專(zhuān)業(yè)知識與技能、經(jīng)驗以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。 What：雇員要完成的工作任務(wù)當中，哪些是屬于體力勞動(dòng)的范疇、哪些又是屬于腦力勞動(dòng)的范疇。
Whom：為誰(shuí)做，即顧客是誰(shuí)。這里的顧客不僅指外部的客戶(hù)，也可以是企業(yè)內部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級、下級、同事和客戶(hù)等。
Why：為什么做，即工作對該崗位工作者的意義所在。 When：工作任務(wù)要求在什么時(shí)間完成。
Where：工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。 What qualifications：從事這項工作的雇員應該具備的資質(zhì)條件。
How：如何從事此項工作，即工作程序、規范以及為從事該工作所需要的權利。 二、崗位分析的方法 崗位分析的方法有很多種，此處重點(diǎn)介紹幾種常用的崗位分析方法。
1.問(wèn)卷調查法 問(wèn)卷調查法就是根據崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位調查問(wèn)卷，由被調查者填寫(xiě)，再將問(wèn)卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問(wèn)卷調查的關(guān)鍵是問(wèn)卷設計。
問(wèn)卷有開(kāi)放型和封閉型兩種形式。開(kāi)放型：由被調查人根據問(wèn)題自由回答。
封閉型：調查人事先設計好答案選項，由被調查人選擇確認。 問(wèn)卷調查法的具體實(shí)施步驟是： （1）問(wèn)卷設計。
設計問(wèn)卷時(shí)要做到： ① 提問(wèn)要準確； ② 問(wèn)卷表格要精練； ③ 語(yǔ)言通俗易懂，問(wèn)題不可晦澀難懂； ④ 問(wèn)卷表前面要有指導語(yǔ)； ⑤ 激發(fā)被調查人興趣的問(wèn)題放在前面，問(wèn)題排列要有邏輯。 （2）問(wèn)卷發(fā)放。
進(jìn)行崗位分析問(wèn)卷發(fā)放時(shí)，應該先集合各部門(mén)各級主管進(jìn)行說(shuō)明，說(shuō)明內容有崗位 分析目的、崗位分析問(wèn)卷填答方法，并清楚告知此次活動(dòng)的進(jìn)行不會(huì )影響到員工權益，確定各主管皆明白 如何進(jìn)行后，由主管輔導下屬進(jìn)行崗位分析問(wèn)卷的填答。 （3）填答說(shuō)明與解釋。
雖然在崗位分析問(wèn)卷填答前有過(guò)詳細的說(shuō)明，也進(jìn)行了問(wèn)題解答，但是還可能 有許多問(wèn)題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫(xiě)狀況，并予以協(xié)助。 （4）問(wèn)卷回收及整理。
對于回收的問(wèn)卷，首先必須檢查是否填寫(xiě)完整，并仔細查看是否有不清楚、 重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認資料收集的正確性。 如果事先已請填寫(xiě)者將內容轉換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計算機檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花 費許多時(shí)間將問(wèn)卷內容轉換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計算機文書(shū)文件，且只要資料確認無(wú)誤，即可完成職務(wù)說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)。
2.訪(fǎng)談法 訪(fǎng)談法是訪(fǎng)談人員就某一崗位與訪(fǎng)談對象，按事先擬訂好的訪(fǎng)談提綱進(jìn)行交流和討論。訪(fǎng)談對象包括： 該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下 屬。
為了保證訪(fǎng)談效果，一般要事先設計訪(fǎng)談提綱，事先交給訪(fǎng)談?wù)邷蕚洹ＴL(fǎng)談法分為個(gè)體訪(fǎng)談和群體訪(fǎng) 談。
進(jìn)行訪(fǎng)談時(shí)應注意以下原則： （1）明確面談的意義。 （2）建立融洽的氣氛。
（3）準備完整的問(wèn)題表格。 （4）要求按工作重要性程度排列。
（5）面談結果讓任職者及其上司審閱修訂。 3.觀(guān)察法 觀(guān)察法就是崗位分析人員在不影響被觀(guān)察人員正常工作的條件下，通過(guò)觀(guān)察將有關(guān)工作的內容、方法、 程序、設備、工作環(huán)境等信息記錄下來(lái)，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過(guò)程。
利用觀(guān)察 法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應根據崗位分析的目的利用現有的條件，確定觀(guān)察的內容、觀(guān)察的時(shí)間、觀(guān)察的位置、 觀(guān)察所需的記錄單等，做到省時(shí)高效。觀(guān)察法又分為： （1）直接觀(guān)察法。
工作分_____析人員直接對員工工作的全過(guò)程進(jìn)行觀(guān)察。直接觀(guān)察適用于工作周期很短的職位。
如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個(gè)周期，職位分析人員可以一整天跟隨著(zhù)保潔員進(jìn)行直接工作觀(guān)察。 （2）階段觀(guān)察法。
有些工作具有較長(cháng)的周期性，為了能完整地觀(guān)察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀(guān)察。比如行政文員，他需要在每年年終時(shí)籌備企業(yè)總結表彰大會(huì )。
職位分析人員就必須在年終時(shí)再對該職位籌備企業(yè)總結表彰大會(huì )的工作過(guò)程進(jìn)行觀(guān)察。 （3）工作表演法。
對于工作周期很長(cháng)和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤(pán)問(wèn)可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤(pán)問(wèn)的過(guò)程，來(lái)進(jìn)行該項工作的觀(guān)察。
應用觀(guān)察法的要求： ① 注意所觀(guān)察的工作應具有代表性。 ② 觀(guān)察人員在觀(guān)察時(shí)盡量不要引起被觀(guān)察者的注意。
在適當的時(shí)候，工作分析人員應該以適當的方式將自己介紹給員工。 ③ 觀(guān)察前應確定觀(guān)察計劃，計劃工作中應含有觀(guān)察提綱、觀(guān)察內容、觀(guān)察時(shí)刻、觀(guān)察位置等。
④ 觀(guān)察時(shí)思考的問(wèn)題應結構簡(jiǎn)單，并反映工作內容，避免機械記錄。采用觀(guān)察法進(jìn)行崗位分析的結果。
