績(jì)效預測方法主要(常用的績(jì)效評估方法)

1.常用的績(jì)效評估方法有哪些

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3.常用的績(jì)效評價(jià)方法績(jì)效考核評價(jià)方法分類(lèi)（一）類(lèi)別方法適用范圍相對評價(jià)法排序比較法、配對比較法、強制主要用于確定獎分布法金分配等絕對評價(jià)法圖尺度法、混合尺度法、目標管理法、行為錨定評價(jià)法等事實(shí)記錄法關(guān)鍵事件法，能力、績(jì)效、態(tài)度主要用于觀(guān)察、記錄法，指導記錄法記錄考核的事實(shí)依據量表測評法問(wèn)卷測評法、行為錨定評價(jià)法、主要用于潛力評評價(jià)中心法、素質(zhì)測評法價(jià)和適應性評價(jià)績(jì)效考核評價(jià)方法分類(lèi)（二）類(lèi)別方法適用范圍比較法排序比較法、強制分布法、配主要用于區對比較法、因素排序法分雇員績(jì)效特性法圖尺度法*、混合標準尺度法*行為法關(guān)鍵事件法*、行為錨定等級評價(jià)法*、行為觀(guān)察評價(jià)法、評價(jià)中心法結果法目標管理法*適用于評價(jià)不太復雜的工作質(zhì)量法比較法A.B.排序比較法因素排序法C.D.配對比較法強制分布法A.排序比較法1、評價(jià)等級最高的員工2、僅次于最高的員工3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、略高于最低的員工14、評價(jià)等級最低的員工B.因素排序法（分因素比較）姓名ABCDEF責任心主動(dòng)性協(xié)調性紀律性合計7811172120C.配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。每一次比較時(shí)，給表現好的員工記“+”，另一個(gè)員工記“_”。所有員工都比較完后，計算每個(gè)人“+”的個(gè)數

2.績(jì)效評價(jià)的方法有哪些

原發(fā)布者：jlbscxh

常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有哪幾種，請說(shuō)出至少3種，并評價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱(chēng)目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰略層層分解到每個(gè)員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績(jì)效排序；其不足也是來(lái)源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來(lái)源，及一定要排出個(gè)上中下，會(huì )造成不公平合理，和最后的幾名其績(jì)效也不是差的情況出現； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現的比例來(lái)計算總分，來(lái)對比員工的績(jì)效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應該說(shuō)是屬于常見(jiàn)的一種，而強制分布從嚴格意義上來(lái)說(shuō)，不算績(jì)效考核的方法，因為強制分布的依據是什么，結果是怎么出來(lái)的，是要考究的。那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績(jì)效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見(jiàn)的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標分解落實(shí)下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過(guò)程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來(lái)說(shuō)

3.幾種常用的績(jì)效評估方法

一、績(jì)效評估方法的含義 績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。

績(jì)效評估（performanceappraisal），又稱(chēng)績(jì)效考評、績(jì)效考核、績(jì)效評價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過(guò)科學(xué)的方法、原理來(lái)評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 常用的績(jì)效評估（績(jì)效考核）方法，總體上把它們分為：結果導向性的績(jì)效評估方法，例如，業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法、關(guān)鍵績(jì)效指標法等；行為導向性的績(jì)效評估方法，例如，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等；特質(zhì)性的績(jì)效評估方法，例如，圖解式評估量表等。

二、結果導向型績(jì)效評估方法 業(yè)績(jì)評定表法、目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）等，此類(lèi)方法所做出的評估的主要依據是工作的績(jì)效，即工作的結果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問(wèn)題，也是評估的重點(diǎn)對象。 業(yè)績(jì)評定表法，也可以稱(chēng)為評分表法，可以說(shuō)是一種出現比較早及常用的方法，它是利用所規定的績(jì)效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數量等）對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績(jì)與規定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績(jì)的最終結果，它分為幾個(gè)等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價(jià)結果。它的缺點(diǎn)是標準的確定性問(wèn)題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀(guān)性，不能如實(shí)評估。

目標管理法，是最典型的結果導向型績(jì)效評估法。40多年前， “現代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個(gè)個(gè)小目標。

20世紀60年代以來(lái)，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績(jì)，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見(jiàn)這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過(guò)目標調動(dòng)起員工積極性，千方百計地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。

它的缺點(diǎn)是目標的設定時(shí)可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價(jià)。 關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。

它的缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。 個(gè)人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問(wèn)大衛·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習與成長(cháng)緯度。

在此基礎上的個(gè)人平衡記分卡能夠比較全面的進(jìn)行評估，通過(guò)個(gè)人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實(shí)現員工的積極性、可持續的企業(yè)績(jì)效的前提條件。 主管述職評價(jià)，述職評價(jià)是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。

主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門(mén)工作的基礎上進(jìn)行，但重點(diǎn)是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門(mén)完成各項任務(wù)中的個(gè)人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。

三、行為導向型的績(jì)效評估方法 與結果導向型的績(jì)效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀(guān)察比較法、行為錨定評價(jià)法、360度績(jì)效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據，也就是說(shuō)評估的對象主要是行為。 關(guān)鍵事件法，是客觀(guān)評價(jià)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴(lài)根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車(chē)公司在1955年運用這種方法獲得成功。

它是通過(guò)對工作中最好或最差的事件進(jìn)行分析，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認定從而做出工作績(jì)效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現十分有效；缺點(diǎn)是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀(guān)察比較法，也叫行為觀(guān)察量表法，是各項評估指標給出一系列有關(guān)的有效行為，將觀(guān)察到的員工的每一項工作行為同評價(jià)標準比較進(jìn)行評分，看該行為出現的次數頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有一個(gè)比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書(shū)；缺點(diǎn)是觀(guān)察到的工作行為可能帶有一。

4.常用的績(jì)效考核方法有哪五種

1、目標考核法：

按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。

二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。

2、360度績(jì)效考核

360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。

評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。

做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。

不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。

4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法

是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。

5.績(jì)效評價(jià)的方法有哪些

員工績(jì)效考核績(jì)效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門(mén) 評估區間 年 月 ∽ 年 月 評價(jià)尺度及分數 優(yōu)秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權重 自我 評分 直屬評分 經(jīng)理評分 總經(jīng)理 評分 本欄 平均分 工作業(yè)績(jì) 1.工作目標達成性（人均產(chǎn)能目標、管理目標） 4 2.生產(chǎn)安全管理效果（人/物/機/環(huán)/法的安全狀態(tài)） 3.相關(guān)技術(shù)/品質(zhì)的控制或改良 4.團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5.6S管理、ISO執行情況、制度落實(shí)狀況 工作技能 1.業(yè)務(wù)知識技能、管理決策的能力 2 2.組織與領(lǐng)導的能力 3.溝通與協(xié)調的能力 4.開(kāi)拓與創(chuàng )新的能力 5.執行與貫徹的能力 工作素質(zhì) 1.任勞任怨，竭盡所能達成任務(wù) 2 2.工作努力，份內工作非常完善 3.責任心強，能自動(dòng)自發(fā)地工作，起表率作用 4.職業(yè)道德與操守，注重個(gè)人舉止，維護公司形象 5.工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態(tài)度 1.服從工作安排，勤勉、誠懇， 2.團結協(xié)作，團隊意識 3.守時(shí)守規，務(wù)實(shí)、主動(dòng)、積極 4.不浪費時(shí)間，不畏勞苦，無(wú)怨言 5.工作精神面貌：是否樂(lè )觀(guān)、進(jìn)取 考評人簽名 本人： 直屬： 經(jīng)理： 總經(jīng)理： 評估得分 工作業(yè)績(jì)平均分*4+工作技能平均分*2+工作素質(zhì)*2+工作態(tài)度*2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次*0.5 + 曠工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次*1 +小過(guò) 次*3 +大過(guò) 次*9 = 分 Ⅲ.獎勵：表?yè)P 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過(guò)標準或達標/優(yōu)秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進(jìn)）：69分以下。

6.績(jì)效考評方法的種類(lèi)有哪些

績(jì)效考評的方法，按照所選擇的校標不同，可以區分為物種類(lèi)型，除品質(zhì)主導型的考評方法沒(méi)有專(zhuān)門(mén)介紹過(guò)之外

其他三種類(lèi)型的考評方法主要的內容如下

1、行為導向型的考評方法，包括：主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和

結構式敘述法；客觀(guān)考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀(guān)察法和加權選擇量表法。

2、結果導向型的績(jì)效考評方法，主要有目標管理法、績(jì)效標準法、短文法、直接指標法、成績(jì)記錄法和勞動(dòng)定額法。

3、綜合型的績(jì)效考評方法，主要有圖解式評價(jià)量表法、合成考評法、日清日結法和評價(jià)中心法。