管理混亂與企業(yè)衰落
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管理混亂與企業(yè)衰落
導語(yǔ)：想以聘請外賢擔任最高經(jīng)理人成為高瞻遠矚公司并保持這種地位，極為困難;同樣重要的是，從內部提升和刺激重大的進(jìn)步絕對沒(méi)有沖突。
在我們的研究中，西屋、高露潔、頂峰不是最高管理層動(dòng)蕩和斷層僅有的例子，我們發(fā)現，對照公司中這樣的例子比比皆是。
20世紀5O年代的梅爾維爾公司就曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣的事情。當時(shí)華德·梅爾維爾發(fā)現自己沒(méi)有安排好繼承人，但因為他“非常想退休”，便急切地想把公司交給別人——任何一個(gè)人都行，于是就把職位交給一位沒(méi)有準備、甚至不想要這個(gè)職位的生產(chǎn)經(jīng)理，結果公司急劇衰落。后來(lái)梅爾維爾評論說(shuō)：“我震驚地發(fā)現，人選不當居然能讓業(yè)績(jì)惡化得這么快。”接著(zhù)梅爾維爾展開(kāi)一年之久的尋覓，希望找到一位外人當CEO來(lái)挽救公司;幸運的是，梅爾維爾最后明智地放棄尋找外人，改為培養公司內部一位有前途、后來(lái)證明非常能干的CEO。
5O年代未期，道格拉斯飛機公司也有過(guò)類(lèi)似的情況。創(chuàng )辦人老唐納德·道格拉斯把公司交給準備不足的兒子小唐納德·道格拉斯。“小唐納德根本無(wú)力接替他的老父親的職位，”一位傳記作家寫(xiě)道：“兒子認為是敵人對他施加報復(大多數是他父親的重臣)，于是把有經(jīng)驗的管理人員趕下臺，換成自己的親信。”在小道格拉斯忙于替親信安排高位時(shí)，能干的經(jīng)理們紛紛離去，而這時(shí)卻是公司面臨波音毫不容情的屠殺，最需要這些經(jīng)理的時(shí)候。6O年代初期，道格拉斯飛機絕望地設法——卻沒(méi)有成功——趕上波音時(shí)，喪失經(jīng)營(yíng)管理人才使道格拉斯束手無(wú)策。公司在1966年遭遇悲慘的危機，小道格拉斯為了救亡圖存不得已選擇和麥克唐納飛機合并。
7O年代，雷諾也發(fā)生過(guò)類(lèi)似事件。當時(shí)曾任聯(lián)合百貨總裁的公司董事保羅·斯蒂克協(xié)助推翻預定繼承人的接班規劃，然后上下聯(lián)手，讓自己成為總裁。到1985年，雷諾購并納比斯克食品后，在企業(yè)史上著(zhù)名的高級經(jīng)理大換血慘劇中，純粹是公司傳統的異類(lèi)的羅斯·約翰遜成為CEO。布賴(lài)恩·伯勒和約翰·希利亞爾合著(zhù)的《門(mén)口的野蠻人：歷史上最著(zhù)名的公司爭奪戰》一書(shū)里，對這些事情有詳細的記載。專(zhuān)長(cháng)投資理財的KKR公司發(fā)動(dòng)購并戰，靠著(zhù)垃圾債券融資買(mǎi)下雷諾納比斯克，引進(jìn)了另一位外來(lái)的CEO，約翰遜的時(shí)代終結。
Ames百貨也發(fā)生過(guò)這種事。創(chuàng )辦家族親眼目睹自己創(chuàng )造的公司，因為缺乏能干的繼承人，引進(jìn)外人負責經(jīng)營(yíng)，而遭到毀滅。寶來(lái)也是如此，因為公司“在我們的管理層結構中面臨明顯的斷層，公司在麥克唐納獨裁統治期間，沒(méi)有培養新的經(jīng)理人”。因此，從本迪克斯引進(jìn)了外人邁克爾·布魯門(mén)撒。大通曼哈頓銀行、豪生酒店、哥倫比亞電影也都發(fā)生過(guò)這種事情。
這種事也發(fā)生在迪士尼和IBM這兩家最近高度曝光的公司身上，這兩家是我們認定的高瞻遠矚公司。
在迪士尼，沃爾特·迪士尼沒(méi)有培養任何能干的繼承人。公司在20世紀7O年代沉淪下去，因為經(jīng)理人漫無(wú)頭緒，老是自問(wèn)：“沃爾特·迪士尼怎么做?”為了拯救公司，董事會(huì )在1984年禮聘邁克爾·艾斯納和弗蘭克·韋爾斯。但是，我們樂(lè )于指出，迪士尼即使在選擇外人時(shí)也刻意盡最大力量保持理念的一貫性。負責指導尋找外界人才的雷·沃森找上艾斯納，不僅因為他在業(yè)界有輝煌的紀錄，也因為艾斯納了解和欣賞——而且真正毫不保留地擁護迪士尼的價(jià)值觀(guān)。一位迪士尼人扼要地說(shuō)明：“艾斯納變得比沃爾特·迪士尼還沃爾特·迪士尼。”
迪士尼的案例顯示一個(gè)要點(diǎn)：如果你的公司覺(jué)得必須外聘最高層經(jīng)理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風(fēng)格可能不同，但是應真心地贊同公司的核心價(jià)值觀(guān)。
怎樣看待IBM的事例呢?IBM董事會(huì )在1993年決定撤換自行培養的CEO，代之以雷諾出身、毫無(wú)電腦工業(yè)經(jīng)驗的外人郭士納。這一重大的異常現象，怎么符合我們在其他高瞻遠矚公司見(jiàn)到的情形呢?我們覺(jué)得IBM的決定毫無(wú)意義，至少就我們審視過(guò)的高瞻遠矚公司合計170O年歷史的架構來(lái)看，這樣做毫無(wú)意義。
IBM董事會(huì )這樣做，或許是基于激烈變革需要外人帶動(dòng)的假設。對于這個(gè)假設，我們只簡(jiǎn)單地回答：請看韋爾奇的例子。韋爾奇這位“當代企業(yè)變革大師”全部的職業(yè)生涯都服務(wù)于提升他為CEO的公司。IBM擁有地球上最完備的管理人才培養計劃，有雇用杰出人才的`悠久歷史，我們根本不能相信IBM里竟然沒(méi)有一位才干可與韋爾奇匹敵的改革分子;要是IBM在公司里找不出至少一打與外聘人員一樣能干的內部人才，才真正叫我們吃驚。
IBM董事會(huì )和求才委員會(huì )希望激烈的變革和進(jìn)步，請來(lái)郭士納后，或許可以達成目標，但是，IBM真正的問(wèn)題——其實(shí)是今后10年的關(guān)鍵問(wèn)題，是郭士納是否能夠保持IBM的核心理念，同時(shí)帶來(lái)重大的變革?要是能夠，那么IBM或許可以恢復世界最高瞻遠矚公司的崇高地位。
正如通用電氣、摩托羅拉、寶潔、波音、諾思通、3M和惠普等公司一再顯示的，高瞻遠矚公司為了獲得變革和新構想，絕對不需要聘請外人擔任最高管理層的職務(wù)。
CEO、經(jīng)理人和創(chuàng )業(yè)家借鑒
簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們的研究得出以下結論：想以聘請外賢擔任最高經(jīng)理人成為高瞻遠矚公司并保持這種地位，極為困難;同樣重要的是，從內部提升和刺激重大的進(jìn)步絕對沒(méi)有沖突。
如果你是大公司的CEO或董事，你可以直接引用本章的教訓，貴公司應該安排好經(jīng)理人培養程序和繼承人的長(cháng)期規劃，以確保一代一代順利傳承。請記住：因為沃爾特·迪士尼構建滴答作響的時(shí)鐘時(shí)忽略了這個(gè)重要部分，以致美國象征之一的迪士尼陷入了可怕的困境。我們請你不要重蹈高露潔、頂峰、梅爾維爾、Ames百貨、雷諾和寶來(lái)等公司的覆轍，不要陷入只有引進(jìn)外人才能在最高層帶來(lái)變革和進(jìn)步的陷阱。外人可能淡化或摧毀公司的核心。關(guān)鍵是要培養和提升能夠刺激健全的變革和進(jìn)步，同時(shí)又能保存核心的內部干才。
如果你是一位經(jīng)理，本章的精義也適用于你。如果你想在一家大公司里建立一個(gè)高瞻遠矚的部門(mén)或團體，也可以思考培養經(jīng)理和繼承人規劃的事情，只是規模較小而已。如果你被汽車(chē)撞了，誰(shuí)能接替你的角色?你要怎樣幫助這些人發(fā)展?你要做什么規劃，以確保你高升時(shí)能夠順利而有秩序地傳承?(你也可以問(wèn)上級，看他們采取什么確保順利傳承的步驟。)最后一點(diǎn)是，如果你找到一家真正合得來(lái)的高瞻遠矚公司，這家公司或許值得你留下來(lái)培養自己的能力，這樣或許勝過(guò)跳槽。
小公司和創(chuàng )業(yè)家如何應用本章內容呢?顯然小公司不可能像通用電氣一樣，在推動(dòng)繼承過(guò)程之初就排出96位人選，但是，中小企業(yè)一樣可以培養經(jīng)理和規劃繼承人。保羅·高爾文細心教導兒子當CEO時(shí)摩托羅拉還是一家小公司;默克、寶潔、強生、諾德斯特龍和馬里奧特等公司傳承給家人時(shí)也一樣;山姆·沃爾頓在公司只有5O家商店時(shí)就開(kāi)始思考公司未來(lái)的管理層;休利特和帕卡德在50年代惠普只有5OO個(gè)員工時(shí)就正式開(kāi)始了經(jīng)理計劃和詳盡的繼承人規劃。
有趣的是，幾乎所有構建高瞻遠矚公司的早期人物在職時(shí)間都很長(cháng)(平均32.4年)，所以，這些公司在資歷淺、規模小的時(shí)候很少面臨真正的傳承，盡管如此，很多公司都在真正的傳承時(shí)刻之前很久就規劃好了繼承事宜。如果你是中小企業(yè)人士，這一點(diǎn)表明你要采取非常長(cháng)遠的觀(guān)點(diǎn)。根據一個(gè)偉大的構想設立一家公司，迅速成長(cháng)、賺錢(qián)退出，并把公司傳交給外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)模式，很可能無(wú)法產(chǎn)生另一家惠普、摩托羅拉、通用電氣或默克。
從構建高瞻遠矚公司的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，問(wèn)題不在于公司目前這一代表現得多好，真正重要的關(guān)鍵問(wèn)題是：公司在下一代、下下代、再下一代的表現有多好?個(gè)別的領(lǐng)導終究會(huì )凋零，但是一家高瞻遠矚公司卻可以迅猛前進(jìn)幾個(gè)世紀，追求遠超出任何領(lǐng)袖任期的使命，并表現其核心價(jià)值觀(guān)。
