人力資源調研報告范文(人力資源調研報告)

人力資源調研報告范文

人力資源調研報告范文

隨著(zhù)個(gè)人的文明素養不斷提升，越來(lái)越多人會(huì )去使用報告，寫(xiě)報告的時(shí)候要注意內容的完整。相信很多朋友都對寫(xiě)報告感到非常苦惱吧，以下是小編為大家收集的人力資源調研報告范文，歡迎大家分享。

世界進(jìn)入知識時(shí)代以來(lái)，伴隨高新技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息技術(shù)的廣泛運用，互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，人力資源的管理與開(kāi)發(fā)顯得猶為重要。實(shí)際上，它與物質(zhì)資本、自然資本并駕齊驅?zhuān)踔猎谀承╊I(lǐng)域超過(guò)后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個(gè)方面：

1、人力資源的配置；

2、培訓與開(kāi)發(fā)；

3、社會(huì )保險及工資福利；

4、制度建設。就我們公司而言，人力資源管理在現有體制機制下，要注重解決幾個(gè)方面的問(wèn)題。

一、公司目前人力資源的現狀

1、人員結構方面:公司現有在冊員工2239人，在崗非生產(chǎn)性人員488人(不含生產(chǎn)處室87人)與生產(chǎn)性人員之比達21.8%；如果加上內退人員284人，將達到772人與生產(chǎn)性人員之比將達到34.48%。

2、年齡結構方面：35歲以下員工831余人，占總人數的37.12%。

3、技術(shù)結構方面：現有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員249人，其中高級職稱(chēng)18人、中級職稱(chēng)89人、初級職稱(chēng)142人，占員工總人數的11.13%。現有具備技師資格人員52人，其中高級技師5人、中級技師47人，占職工總數的2.3%。

4、錄用選拔調配方面：采取考試考核相結合的辦法。今年以來(lái)公司從中層管理人員的選撥，一般管理人員的調配，直至公司生產(chǎn)崗位的調整均采取面向全公司招聘的方式錄用人員。招聘方式，采用理論及考試與各級管理部門(mén)綜合考核相結合的辦法。

5、員工培訓引進(jìn)方面：去年我們招收了專(zhuān)業(yè)對口的大學(xué)生5人，充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)。

公司制定并下達了全年職工培訓計劃，職教中心全年將組織特殊工種進(jìn)行輪流理論培訓，各分廠(chǎng)進(jìn)行日常技術(shù)培訓并進(jìn)行考核，全年培訓員工達2800課時(shí)。同時(shí)人力資源部門(mén)積極配合勞動(dòng)部門(mén)并鼓勵員工參加社會(huì )勞動(dòng)部門(mén)組織的技能等級資格考試。并對獲證人員進(jìn)行登記備案。

二、公司多年存在的問(wèn)題

1、人員臃腫、人力成本增大。從以上數據可以看出，700多人的非生產(chǎn)性人員相當于一個(gè)中型企業(yè)的員工人數，員工工資加上單位交納的“四險一金”（單位部分人均年交約4500元），平均按20000元計算，全年下來(lái)公司要支出一千四百萬(wàn)元。其次是崗位人員的按排不盡合理，有的崗位人員編置過(guò)大，造成人浮于事。三是崗位設置存在科學(xué)性的問(wèn)題。有些單位的部分崗位可以部分合并而未整合。

2、技術(shù)工人的結構性問(wèn)題，公司現有具備技師資格的技術(shù)工人52人，占員工總數的2.3%，這個(gè)比例與公司生產(chǎn)自動(dòng)化水平，技術(shù)含量，員工文化素質(zhì)要求高的特點(diǎn)是極其不相適應的。實(shí)際上在這些技師中尚有20名技師不在崗。這是公司目前技術(shù)工人結構上的矛盾。

3、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的配置問(wèn)題，公司現有技術(shù)人員249人，占員工總數的11.02%；實(shí)際上中級以上的工程技術(shù)人員只有65人，而且大部分進(jìn)入領(lǐng)導崗位，真正從事技術(shù)、研發(fā)的人員很少。從而制約了公司在技改、生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)等方面能力。

4、激勵機制的問(wèn)題，嚴格地來(lái)說(shuō)我們還沒(méi)有一套完整的激勵員工的管理體系。盡管公司多年來(lái)陸續出臺了技師津貼、班組長(cháng)補貼、中級以上技術(shù)人員津貼、主辦科員待遇提高（上述均為公司已聘人員）。自下而上的逐級考核機制以及考核細則應該進(jìn)一步完善，考核細則應該具備可操作性，過(guò)于繁雜的考核辦法，往往流于形式。

5、執行力的問(wèn)題，“執行不力”的問(wèn)題是我國企業(yè)的通病，我們公司也不例外。首先是不知執行力為何物。其次是執行縮水，偷工減料。三是中心點(diǎn)太多，搞得下屬單位不知如何執行。四是追求過(guò)分完美追求極至，明知不可為而為之。

三、思考與建議

現代人力資源有別于傳統的勞資部門(mén)，它涉及企業(yè)的各個(gè)方面各個(gè)層次各個(gè)環(huán)節，直接影響現代企業(yè)的發(fā)展戰略、營(yíng)運成本、公司業(yè)績(jì)以及生存環(huán)境。現代人力資源需要建立一套科學(xué)的管理體系。要構建現代人力資源管理體系，就必須貫徹現代人力資源管理體制所應具有的戰略、成本、營(yíng)運、整體四種意識。

在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下，逐步建立起一套完整科學(xué)的現代人力資源管理體系。首要的是全體員工轉變觀(guān)念，轉換意識。管理層要轉變管理理念，員工要轉變工作觀(guān)念。要強化危機意識，要居安思危，特別是當前金融危機全球化的情況下我們更要“居危思活”。

1、在人員管理方面，目前的經(jīng)濟形勢下，國家提出保增長(cháng)保民生保穩定要求，作為一家大型國有企業(yè)，我們肩負的擔子有太多的社會(huì )責任。在現有的體制機制下，一是采取自然消腫的辦法，自然減員。二是對于每個(gè)基層單位，每個(gè)工作環(huán)節，每個(gè)工作崗位的增擴編制增加人員必須要有人力資源部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、企管部門(mén)、技術(shù)部門(mén)進(jìn)行嚴格科學(xué)的認證，報請公司批準。三是粗分崗位。崗位的越細化，直接導致人力成本的上升。逐步實(shí)行一人多崗一職多能的崗位模式。實(shí)際上，我們現有工作崗位的工作量是完全不飽和的。四是要堅決取締因人設崗的做法，科學(xué)設置崗位、合理安排人員。五是要逐步增加人力成本考核科目，并且將核算辦法逐步推進(jìn)到分廠(chǎng)、部門(mén)乃至工段、班組。提高基層管理人員的主動(dòng)性及效益意識。

2、在工人的技術(shù)力量方面，要鼓勵職工學(xué)技術(shù)，使廣大員工真正成為德才兼備的技術(shù)型人才。一是鼓勵在職員工學(xué)技術(shù)，積極引導員工參加社會(huì )勞動(dòng)培訓部門(mén)的技術(shù)等級考試，逐步提高生產(chǎn)單位中級工、高級工、技師占員工中的比例。二是對于獲得技術(shù)等級的工人由公司進(jìn)一步考核認證，給予提高工資待遇的獎勵。三是在現有體制機制下還是要進(jìn)一步抓好抓實(shí)四級培訓，即公司、分廠(chǎng)、工段、班組培訓。充分利用班前班后會(huì )，副班時(shí)間進(jìn)行逐一培訓，糾正那些流于形式華而不實(shí)只體現在書(shū)面材料上的培訓。四是要將學(xué)技術(shù)與勤奮工作結合起來(lái)進(jìn)行考核，制定多條有可操作性，工人自已可以實(shí)實(shí)在在查找對比的考核細則。

3、在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才上，要進(jìn)一步做好招聘、引進(jìn)、培養、開(kāi)發(fā)工作。一是公司必須要有一個(gè)中長(cháng)期的招聘引進(jìn)人才計劃，合理儲備專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。二是要在專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才方面實(shí)行梯級管理，以老帶新，以高帶低，鼓勵競爭，推行動(dòng)態(tài)的科員級、主任級工程師待遇，抑制那些有證無(wú)能有證不能的混世作風(fēng)。三是要采取多種活動(dòng)形式，多方面的支持，進(jìn)一步挖掘（開(kāi)發(fā)）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)潛能，激發(fā)他們專(zhuān)研技術(shù)勤奮工作的熱情，提升解決問(wèn)題的能力。四是要給予一些生產(chǎn)技術(shù)方面的課題讓技術(shù)人員進(jìn)行理論或的研究。提升公司的生產(chǎn)工藝水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

4、激勵機制的問(wèn)題。我們許多人一談到激勵機制的問(wèn)題便不加思索地說(shuō)到：錢(qián)。其實(shí)金錢(qián)只是激勵機制的一部分，它不能解決所有問(wèn)題，事實(shí)上它把人定格在一個(gè)狹小的范圍內。我們曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的論調“不罰就是獎”這是一種典型的把人作為純粹的生產(chǎn)工具。是以泰羅等人為代表的古典管理理論。作為生產(chǎn)工具的.人是最具活力的生產(chǎn)力要素之一，按照馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次。根據專(zhuān)家的研究，物質(zhì)待遇的比值為14.4％，居第四位；晉升機會(huì )公平居第一位，比值是21.2％；領(lǐng)導重視為第二位，比值是27.５％；居第三位的是人際關(guān)系和諧，比值為18.6％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是11.7％；專(zhuān)業(yè)對口為第六位，比值是8.4％。所以我們應該建立起合理的激勵機制。

一是聽(tīng)覺(jué)激勵，中國人喜歡把愛(ài)埋在心里，不善用語(yǔ)言表達，這是一大缺陷。我們有的領(lǐng)導對下屬工作完成其實(shí)是較為滿(mǎn)意的，而下屬也希望聽(tīng)到領(lǐng)導的一句表?yè)P，但領(lǐng)導說(shuō)出的話(huà)確是吹毛求疵。領(lǐng)導的一句不很藝術(shù)的話(huà)將下屬打入冰窖，使下屬寒了心。如果你想表?yè)P你的下屬，就一定要很好地表達出來(lái)。

二是視覺(jué)激勵，把優(yōu)秀員工的照片和在公司內部的媒體中加以宣傳，讓大家都看到聽(tīng)到，以此來(lái)激勵廣大員工。

三是引入競爭機制，只有競爭一個(gè)公司才會(huì )具有活力，業(yè)績(jì)才會(huì )日新月異地提高。

四是提供公平的晉升機會(huì )，追求上進(jìn)這不僅僅是物質(zhì)利益的需求，更是一個(gè)人價(jià)值的發(fā)現和認可。

五是合理授權，合理授權是較高的激勵方式之一。

有權就有責，有權就有上進(jìn)心，就有工作目標。六是以人為本、善待員工，這是社會(huì )責任也是企業(yè)的利益的所在。只有善待員工，員工才會(huì )善待企業(yè)。20世紀30年代受世界經(jīng)濟危機的影響，日本松下公司發(fā)生嚴重虧損，經(jīng)營(yíng)陷入困境，公司有關(guān)部門(mén)提出減產(chǎn)裁員的應急計劃。但是松下先生認為：不能讓員工成經(jīng)濟危機的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟，寧可減產(chǎn)不能裁員。公司員工為松下先生的這一善舉所感動(dòng)，盡心盡責努力工作，終于使公司走出困境。

5、執行力的問(wèn)題。據資料顯示美國西點(diǎn)軍校建校200余年間，共培養了1531位CEO，2088位總裁，5000余位副總裁，培養的工商界人士比哈佛大學(xué)還要多。同樣，我國知名企業(yè)海爾、聯(lián)想、華為、萬(wàn)科、三九也存在一個(gè)巧合，那就是它們的老總同為出身。為何能在商界創(chuàng )造如此多的神話(huà)呢？

答案：執行力。一個(gè)企業(yè)的執行力如何，將決定企業(yè)的興衰。執行力是指一套行之有效的系統、體系、組織、文化及技術(shù)操作方法，是能及時(shí)有力地把決策轉化為結果的能力。不能簡(jiǎn)單地把它曲解為權威或權力，更不能把它理解成領(lǐng)導的個(gè)人意志。它應該有相關(guān)的制度來(lái)支撐，不然它就會(huì )變成議而不決，執而不行的口號管理。為了保障執行力的到位，我們應該有一套督查體系，宣傳教育培訓體系，傳遞壓力、激發(fā)動(dòng)力體系。目前特別是宣傳教育培訓工作。對上，要及時(shí)宣傳國家的方針政策法律法規；對外，要做好公司的形象工程；對內，要加強員工的形勢教育，特別是危機意識的教育。心態(tài)決定狀態(tài)，眼界決定境界。所以加強教育是培養員工良好的心理素質(zhì)，卓越的團隊意識，先進(jìn)的企業(yè)文化，提高執行力較為有效的手段。事實(shí)上執行力是在教育和培訓過(guò)程中建立起來(lái)的。

總之，公司在現行的體制機制下依然存在國有企業(yè)普遍存在的一些問(wèn)題。但是我們也要清醒地看到公司多年沉淀下來(lái)的一些優(yōu)良傳統，深厚的文化底蘊，較為規范的規章制度。當前的工作就是要我們將它完善好，執行好。我們每一個(gè)公司員工都要認真思考并付諸于行動(dòng)。企業(yè)才能做強做大，員工才有更大的生存空間，企業(yè)才能在強手如林的競爭對手面前立于不敗之地。

人力資源調研報告

調查報告是對某一情況、某一事件“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”的分析研究，揭示出本質(zhì)，尋找出規律，總結出經(jīng)驗，最后以書(shū)面形式陳述出來(lái)。下面是小編為您帶來(lái)的是人力資源調研報告相關(guān)內容，希望對您有所幫助。

　　1 概述

描述產(chǎn)生調研工作的原因和時(shí)機及調研概況

由于中國ABC公司K/3項目包括統計分析，集團財務(wù)，集團HR三個(gè)部分，并且應用范圍覆蓋全國集團公司下屬29個(gè)公司、68家三級子公司，71家三級分公司。為了對整個(gè)中國ABC公司人力資源管理有一個(gè)清楚的認識，準確把握ABC公司在HR方面的詳細需求，為進(jìn)一步實(shí)施做好充足的準備，特組織本次調研。這次調研將實(shí)行統計分析，集團財務(wù)，集團HR三個(gè)小組同時(shí)調研，每個(gè)小組都由總部產(chǎn)品經(jīng)理和北京分公司項目經(jīng)理共同組成，同時(shí)中國ABC公司方面也抽調專(zhuān)人組成對應的三個(gè)小組配合調研工作。

2 調研計劃

2.1 調研目的

詳細描述調研工作希望達到的目標

本次調研旨在全面了解調研項目的客戶(hù)基礎管理、主要業(yè)務(wù)流程以及對信息處理的主要需求，并在此基礎上進(jìn)行適當分析、提供解決方案建議供項目經(jīng)理參考，進(jìn)而確定下一步的實(shí)施方案。 特別說(shuō)明：本調研報告內容僅對客戶(hù)現狀及應用進(jìn)行描述，用于產(chǎn)品需求分析，為產(chǎn)品規劃或項目實(shí)施準備資料，對項目實(shí)施沒(méi)有約束力。

2.2 調研范圍

簡(jiǎn)要描述針對該項目范圍選取的調研范圍

由于該項目涉及中國ABC公司集團實(shí)業(yè)公司下屬29個(gè)分公司、68家三級子公司，71家三級分公司包括在崗職工、離退人員、內退人員和其他從業(yè)人員共計73467人，項目牽涉范圍廣，而項目時(shí)間又相對緊迫，因此采用對ABC公司總部以及最具典型業(yè)務(wù)的三家公司進(jìn)行詳細調研，其余則采取問(wèn)卷調研的方式進(jìn)行。

2.3 調研方式

會(huì )議、資料收集、現場(chǎng)交流、訊問(wèn)等調研過(guò)程中所采取的調研方式

詳細調研包括會(huì )議，資料收集，現場(chǎng)交流，討論，電話(huà)詢(xún)問(wèn)等方式。

問(wèn)卷調研則由雙方共同制定調研問(wèn)卷，下發(fā)所有分支機構進(jìn)行認真填寫(xiě)，統一收集后進(jìn)行分析，同時(shí)進(jìn)行必要的電話(huà)溝通。

2.4 調研工作計劃

預計什么時(shí)間