項目進(jìn)度管理探討(PMC項目進(jìn)度管理探討論文)
項目進(jìn)度管理探討
項目進(jìn)度管理探討
進(jìn)度管理是項目管理的首要內容，是項目的靈魂，有效實(shí)施項目進(jìn)度管理，是項目成功的重要保障。通過(guò)論述進(jìn)度管理在整個(gè)項目管理工作中的意義，進(jìn)而提出有效管理項目進(jìn)度的一點(diǎn)建議。
1項目進(jìn)度管理的定義
進(jìn)度管理就是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標，通過(guò)編制進(jìn)度計劃和資源供應計劃，進(jìn)行進(jìn)度管理，在與質(zhì)量、費用目標協(xié)調的基礎上，實(shí)現進(jìn)度目標，從而在規定時(shí)間內向客戶(hù)交付一個(gè)合格的項目。
2實(shí)施有效的進(jìn)度管理的意義
(1)為實(shí)現合同要求時(shí)間提供保證。在項目實(shí)施過(guò)程中，存在許多主客觀(guān)方面的不確定因素，或突發(fā)事件。如果實(shí)施有效的進(jìn)度管理，在制訂項目計劃時(shí)就詳盡地分析那些會(huì )影響項目進(jìn)度的不確定因素或干擾因素，將其誘因從源頭上消滅，并做好預防措施;對預計可能會(huì )發(fā)生的突發(fā)事件做好周密的應對措施，從而使項目順利進(jìn)行，保證實(shí)現項目時(shí)間要素。
(2)減少或避免了費用成本的額外增加。項目實(shí)施的成本在合同簽訂好后，成本預算基本就固定下來(lái)了，如果項目進(jìn)度管理不好導致項目實(shí)施不順，時(shí)間延期，不能按時(shí)交付項目，客戶(hù)必將會(huì )追究責任要求賠付，這直接造成了項目額外成本的增加;如果項目進(jìn)度管理不好，在項目實(shí)施的后期出現盲目趕工，就會(huì )產(chǎn)生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件報廢，從而導致項目成本增加。
(3)提高項目進(jìn)度的透明度。在項目實(shí)施過(guò)程中，采取有效的進(jìn)度管理使項目進(jìn)度公開(kāi)化，顯性化，方便項目管理人及時(shí)發(fā)現項目實(shí)際進(jìn)度與計劃的偏差，并采取相應的糾正或預防措施，以保證項目順利實(shí)施。
3實(shí)施項目有效進(jìn)度管理的措施
3.1制訂合適的計劃
計劃是行動(dòng)的指導，是行動(dòng)成功的關(guān)鍵所在。對于進(jìn)度管理而言，編制一個(gè)合理的進(jìn)度計劃尤為重要，它的優(yōu)劣影響到資源能否被合理使用，項目能否順利，甚至直接關(guān)系到項目的成敗。它的主要作用是在合同期限內，將工作總量按一定原則分解并制訂相應的時(shí)間節點(diǎn)、同時(shí)對完成各項工作所需的人員、材料、設備的供應做出具體安排。制訂進(jìn)度計劃應遵循幾點(diǎn)原則：(1)計劃內容要嚴謹，邏輯性強。項目管理人應根據一定的邏輯關(guān)系來(lái)分解工作量，避免造成工作安排混亂，工人被同時(shí)安排幾個(gè)工作，幾個(gè)工作同時(shí)搶占同一臺設備等安排不合理現象。(2)計劃編排要詳細，要將各段工作相對應的起止時(shí)間節點(diǎn)具體到年月日，各崗位安排要落實(shí)到人員數量和具體人員。(3)制訂好的計劃要在工作區顯性，通過(guò)Project表格或甘特圖的形式張帖在工作區入口處，將方便各崗位人員對自己崗位工作進(jìn)度做到心中有數，避免錯過(guò)工期的事件發(fā)生。
3.2制訂并執行進(jìn)度定期檢查制度
進(jìn)度計劃確定后，避免安于項目現狀，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，應在項目辦公室建立項目進(jìn)度檢查制度。首先，規定每周固定一個(gè)時(shí)間用來(lái)檢查項目進(jìn)度。參加人員包括生產(chǎn)車(chē)間負責人，工組長(cháng)，大家按照進(jìn)度計劃表中的內容逐項檢查完成情況，分析并記錄潛在風(fēng)險情況，比如材料型號特殊難采購，或采購周期長(cháng)不一定能趕上生產(chǎn)使用、或有些崗位員工休假人手不夠等等情況。其次，建立周例會(huì )制度。即由項目總負責人召集項目相關(guān)成員在固定場(chǎng)所一周召開(kāi)一次會(huì )議，用于了解進(jìn)度、收集問(wèn)題、解決項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的風(fēng)險和問(wèn)題的一個(gè)過(guò)程。這些相關(guān)人員包括財務(wù)人員、各類(lèi)供應商、采購負責人、生產(chǎn)負責人等，由生產(chǎn)負責人將進(jìn)度檢查情況匯報給大家，再請潛在風(fēng)險涉及到的相關(guān)人員分析原因并提出對策，由會(huì )議成員集體討論對策的可行性，并決定最終方案。再次，每日更新實(shí)際進(jìn)度表。在生產(chǎn)車(chē)間及項目組辦公室張貼項目計劃表和一張實(shí)際進(jìn)度空表，由專(zhuān)人負責每日將實(shí)際進(jìn)度情況標注在進(jìn)度表中，這樣可以更加直觀(guān)地觀(guān)察實(shí)際進(jìn)度與計劃之間的差異。由于項目的交付時(shí)間是固定的，除了不可抗外力原因，供應商是不能隨便請求客戶(hù)更改最終節點(diǎn)時(shí)間。所以，進(jìn)度檢查在項目管理中是最重要和最關(guān)鍵的工作，通過(guò)它執行可以及時(shí)發(fā)現并避免風(fēng)險的發(fā)生，為項目的順利進(jìn)行提供了有力保證。
3.3合理進(jìn)行人力資源分配
由于項目承制單位確定后，其人力資源是項目組的`人力資源，項目組不可能再零時(shí)召集人員組建一個(gè)新的承制單位，所以項目組只能充分整合現有資源，使每個(gè)成員最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢，做到“人盡其才，物盡其用”。首先，項目組必須對現有成員信息進(jìn)行收集，涉及的相關(guān)內容有：學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)等級、工作表現、責任心強弱等。其次，根據工作性質(zhì)按不同原則對全體成員進(jìn)行分類(lèi)：工人先按工種再按其技術(shù)等級分類(lèi)，分別執行相應工種零部件的生產(chǎn)加工;技術(shù)員按專(zhuān)業(yè)分類(lèi)，直接負責相應專(zhuān)業(yè)的工藝工作;質(zhì)檢員按工種分類(lèi)，分別負責不同工種零部件質(zhì)量的檢查等。核心工作必須花大力氣安排項目核心人員完成，不太重要的工作留給那些工作效率較低的員工去完成。如此分類(lèi)，使各成員做到崗位與能力相匹配，再輔以一定的激勵機制，相信項目必將會(huì )按期完成。
3.4建立每日早晚班會(huì )制度
對于一個(gè)加工制造類(lèi)的項目而言，工人工作效率的高低是決定進(jìn)度能否按計劃進(jìn)行的決定性因素。只有工人的工作效率高，才能保證生產(chǎn)計劃順利執行，才能避免出現工期延誤的情況。而工人的效率除了自身技術(shù)水平外，還取決于組織者的組織能力。所以，項目組應通過(guò)某種制度來(lái)更好組織工人進(jìn)行生產(chǎn)加工。本人認為在生產(chǎn)車(chē)間可以建立每日早晚班會(huì )制度。即：(1)每個(gè)工作日下午下班前，由各工組長(cháng)收集當天進(jìn)度情況，并與計劃進(jìn)行比對，如果實(shí)際進(jìn)度滯后，則找到原因，責任落實(shí)到個(gè)人，再制定出解決方案，下班前30分鐘，召集本組成員開(kāi)會(huì )，通報當天的工作情況，如有問(wèn)題就將解決方案告之責任人，責任人則按方案行動(dòng)，進(jìn)行補救。(2)每個(gè)工作日上午開(kāi)工前，各工組工長(cháng)利用30分鐘時(shí)間召集工人開(kāi)個(gè)班前會(huì )，用于總結昨天的工作質(zhì)量，布置當天的工作內容，強調注意事項，讓關(guān)重件生產(chǎn)人員提高警惕。這樣工人對自己的職責就了然于胸了，工作效率也將大大提高。
3.5建立良好的溝通管理制度
在項目實(shí)施過(guò)程中，溝通是必不可少的環(huán)節，溝通效果的好壞直接影響項目的進(jìn)展和進(jìn)度。在項目中主要有內部溝通和外部溝通兩大類(lèi)。(1)外部溝通主要是與客戶(hù)的溝通。在項目實(shí)施過(guò)程中，主要要與客戶(hù)溝通技術(shù)問(wèn)題包括圖紙上的技術(shù)要求的討論，材料替代，加工方法的變更等等。這些問(wèn)題的溝通對生產(chǎn)有直接影響，如果這些問(wèn)題需要與客戶(hù)及時(shí)溝通，并得到客戶(hù)的及時(shí)回復，否則項目將無(wú)法實(shí)施下去，工廠(chǎng)的生產(chǎn)只能停工，進(jìn)度就無(wú)法保證了。(2)內部溝通主要是項目組各成員或各組織之間的溝通。項目實(shí)施過(guò)程中，必然牽涉到各個(gè)組織之間的職責，比如財務(wù)部門(mén)，如果溝通不良采購款不能及時(shí)到位，將影響材料或外購件的及時(shí)到位，工人就“巧婦難為無(wú)米之炊”了，生產(chǎn)進(jìn)度無(wú)從談起。還有，質(zhì)量部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)的溝通，各成員之間的溝通，結果都將對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響，所以，項目負責人必須在項目組內制定合理的溝通制度，保證各個(gè)環(huán)節的溝通有平臺，有渠道，才能使項目實(shí)現順利交付。
PMC項目進(jìn)度管理探討論文
PMC項目進(jìn)度管理探討論文
1PMC項目管理主要的工作內容與階段劃分
1．1PMC項目管理主要的工作內容
PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。隨著(zhù)我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會(huì )要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業(yè)主聘用專(zhuān)業(yè)PMC承包商越來(lái)越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來(lái)管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個(gè)工程項目管理中，每個(gè)階段都有關(guān)鍵的管理活動(dòng)，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動(dòng)。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動(dòng)時(shí)控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專(zhuān)利的技術(shù)包。為專(zhuān)利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進(jìn)而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的'是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過(guò)程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進(jìn)度管理的特點(diǎn)
2．1組織保障
PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過(guò)編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書(shū)發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據業(yè)主要求與希望結合PMC經(jīng)驗，來(lái)制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實(shí)施的過(guò)程中不斷的完善，并且嚴格執行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開(kāi)始一直到工程項目運行的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個(gè)階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個(gè)工程項目建設的壽命周期內，每個(gè)階段都有著(zhù)一定的規律，也存在著(zhù)一定的內在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過(guò)系統的組織與計劃，使得每個(gè)相關(guān)活動(dòng)有序合理的交叉，在每個(gè)階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著(zhù)一環(huán)的進(jìn)行，每個(gè)階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來(lái)編創(chuàng )與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來(lái)管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動(dòng)都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過(guò)計劃分級管理，不僅僅對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌管理，并且使得整個(gè)工程項目協(xié)調一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。
2．6計劃與協(xié)調的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說(shuō)計劃就是把工作范圍使用時(shí)間與資金表示出來(lái)。就是把所有的管理活動(dòng)進(jìn)行分析控制與預測。溝通的前提要有一個(gè)好的管理理念，要綜合各個(gè)方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來(lái)討論問(wèn)題，對可能出現的結果進(jìn)行計劃與協(xié)調，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng )造了前提條件。
2．7風(fēng)險區城管理
一般來(lái)說(shuō)在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動(dòng)中風(fēng)險區域，并且按照橫向專(zhuān)業(yè)來(lái)劃分，或者縱向區城來(lái)劃分，把整個(gè)工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施
3．1加強各類(lèi)信息的協(xié)調溝通
在實(shí)際工作中，工程項目每個(gè)成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個(gè)部門(mén)的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關(guān)系的協(xié)調
在工程項目的組織機構中，設置專(zhuān)門(mén)的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。
3．3要預防分承包商拖延工程項目的進(jìn)度
要想保證整個(gè)工程項目的總進(jìn)度得以實(shí)現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來(lái)付款，最好按照百分比來(lái)付款，并且要設置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術(shù)
在實(shí)際工作中，要重視關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵線(xiàn)路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間要合理改變，要調整好關(guān)鍵活動(dòng)管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線(xiàn)路的活動(dòng)，一定要充分的利用浮動(dòng)時(shí)間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。
3．5加強采購管理
在實(shí)際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線(xiàn)路上面的關(guān)鍵活動(dòng)，對那些安裝周期比較長(cháng)的設備，其采購活動(dòng)一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實(shí)施的過(guò)程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。
4結語(yǔ)
總而言之，在實(shí)際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。我國通過(guò)PMC項目承包商的管理來(lái)保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個(gè)時(shí)候PMC就相當于業(yè)主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽(yáng)勘測設計研究院有限公司
參考文獻:
［1］蘇艷麗，楊芙蓉．淺析項目管理承包PMC理論與實(shí)踐［J］．經(jīng)濟管理，2015，5(13):92～94．