常見(jiàn)的團隊決策方法包括哪些問(wèn)題(集體決策的方法)
1.集體決策的方法有哪些
共同點(diǎn)：1、有效激發(fā)個(gè)人的創(chuàng )造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵每個(gè)人獨立思考，廣開(kāi)思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。
不同點(diǎn)：1、頭腦風(fēng)暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點(diǎn)子的數量而不是質(zhì)量；2、名義小組技術(shù)——個(gè)人獨立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導高層決議分歧嚴重、僵持不下時(shí)使用。3、德?tīng)柗萍夹g(shù)——當局者迷、旁觀(guān)者清，請公司外部專(zhuān)家參與決策，往往能取得意想不到的功效。
需要注意的問(wèn)題：1、頭腦風(fēng)暴法：（1）時(shí)間成本不好控制；（2）考驗會(huì )議主持人的領(lǐng)導力與執行力；（3）主題容易偏離目標；（4）由于中國的“文化”（圈子、面子、關(guān)系）復雜，需考慮是否適用于本土企業(yè)。2、名義小組技術(shù)：（1）參與決策的人的能力與崗位是否相稱(chēng)；（2）參與決策的人的權利與責任是否相稱(chēng)；（3）任何議題最后都由管理者拍板決定，如果管理者習慣“一言堂”，小組討論則形同虛設。
（4）民主決議產(chǎn)生的決策并不直接等于好的決策。（3）德?tīng)柗萍夹g(shù)：（1）聘請專(zhuān)家參與決策的費用與決策效果是否成正比；（2）公司管理者與專(zhuān)家分歧嚴重時(shí)應該如何協(xié)調；（3）如果經(jīng)常由專(zhuān)家參與決策，公司高管層的權力間接被削弱，是否會(huì )因此影響管理層情緒，進(jìn)而對公司。
共同點(diǎn)：1、有效激發(fā)個(gè)人的創(chuàng )造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵每個(gè)人獨立思考，廣開(kāi)思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。 不同點(diǎn)：1、頭腦風(fēng)暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點(diǎn)子的數量而不是質(zhì)量；2、名義小組技術(shù)——個(gè)人獨立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導高層決議分歧嚴重、僵持不下時(shí)使用。
3、德?tīng)柗萍夹g(shù)——當局者迷、旁觀(guān)者清，請公司外部專(zhuān)家參與決策，往往能取得意想不到的功效。 需要注意的問(wèn)題：1、頭腦風(fēng)暴法：（1）時(shí)間成本不好控制；（2）考驗會(huì )議主持人的領(lǐng)導力與執行力；（3）主題容易偏離目標；（4）由于中國的“文化”（圈子、面子、關(guān)系）復雜，需考慮是否適用于本土企業(yè)。
2、名義小組技術(shù)：（1）參與決策的人的能力與崗位是否相稱(chēng)；（2）參與決策的人的權利與責任是否相稱(chēng)；（3）任何議題最后都由管理者拍板決定，如果管理者習慣“一言堂”，小組討論則形同虛設。（4）民主決議產(chǎn)生的決策并不直接等于好的決策。
（3）德?tīng)柗萍夹g(shù)：（1）聘請專(zhuān)家參與決策的費用與決策效果是否成正比；（2）公司管理者與專(zhuān)家分歧嚴重時(shí)應該如何協(xié)調；（3）如果經(jīng)常由專(zhuān)家參與決策，公司高管層的權力間接被削弱，是否會(huì )因此影響管理層情緒，進(jìn)而對公司不滿(mǎn)呢。
2.集體決策的方法主要有哪些
集體決策的方法主要有前面提到過(guò)的頭腦風(fēng)暴法，此外還有名義群 體法、德?tīng)柗品ê碗娮訒?huì )議法等3種方法。
名義群體法是指在決策過(guò)程中對群體成員的討論或人際溝通加以限 制，確定主題之后召開(kāi)會(huì )議，群體成員都出席會(huì )議，但群體成員首先進(jìn) 行個(gè)體決策，獨立地寫(xiě)下他對問(wèn)題的看法，然后將自己的想法提交給群 體，并向大家說(shuō)明自己的想法。 有專(zhuān)人負責把所有的想法記錄下來(lái)，然后群體討論，對這些想法進(jìn)行評價(jià)。
最后，群體成員獨立地把各種想法 排出優(yōu)先次序，根據綜合排序的高低做出決策。這種方法在發(fā)揮集體智 慧的同時(shí)，還可以充分保證每個(gè)人的獨立思考。
德?tīng)柗品ㄊ且环N更復雜、更耗時(shí)的方法，類(lèi)似于名義群體法，但是 并不需要群體成員列席。 德?tīng)柗七@一名稱(chēng)起源于古希臘有關(guān)太陽(yáng)神阿波 羅的神話(huà)。
傳說(shuō)中阿波羅具有預見(jiàn)未來(lái)的能力。因此，這種方法被命名 為德?tīng)柗品ā?/p>
具體做法是針對某個(gè)問(wèn)題選定一些專(zhuān)家，然后以通信方式 向各位選定專(zhuān)家發(fā)出調査表，征詢(xún)意見(jiàn)，反復多次征詢(xún)意見(jiàn)和進(jìn)行背靠 背的交流。 這種方法可以消除成員間的相互影響，充分發(fā)揮專(zhuān)家們的智 慧、知識和經(jīng)驗，最后總結得出一個(gè)能比較反映群體意志的預測結果。
這 種方法的好處是，可以避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多數 的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。但是由于征詢(xún)意見(jiàn)的時(shí)間較 長(cháng)，不適用于快速決策。
電子會(huì )議法，是將名義群體法與尖端計算機技術(shù)相結合的一種最新 的集體決策方法。目前電子會(huì )議法所需要的技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和 操作也比較簡(jiǎn)單。
這種方法要求很多人圍坐在一張擺滿(mǎn)計算機的桌子旁。 主持人將問(wèn)題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計算機 屏幕上。
個(gè)人評論和票數統計都投影在會(huì )議室內的屏幕上。這種方法的 主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠實(shí)和快速，而且借助網(wǎng)絡(luò )的力量能夠超越空間的限 制。
決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達的任何信息。它使人 們充分地表達他們的想法而不會(huì )受到懲罰，而且能夠消除傳統會(huì )議閑聊 和討論離題的弊端。
巴巴拉零售聯(lián)盟組織的董事長(cháng)王勃，一向以“集體決策”的方式作 為企業(yè)管理的中心，行使協(xié)商一致的管理方法，使管理人員有足夠的機 會(huì )參與企業(yè)的主要決策。這樣做不但可以更好地做出決策，而且能夠幫 助管理人員了解公司組織各個(gè)層次的工作狀況。
同時(shí)，集體決策的方法 有利于培養管理人員。 參與決策是培養管理人員的最好方法，比如某項 工作涉及企業(yè)策略問(wèn)題，年輕的管理人員通過(guò)參與決策可以逐漸熟悉公 司所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。
集體決策的方法還打破了一些部門(mén)之間的壁壘，促進(jìn)了部門(mén)之間的協(xié)調。集體決策比個(gè)人決策更加民主，有年齡不同、經(jīng) 歷不同、觀(guān)點(diǎn)不同的人參加，可以鼓勵管理人員采用比個(gè)人決策更多的 選擇方案。
3.團隊當中都有哪些決策,各決策都具備哪些能力
一個(gè)團隊做決策不同于個(gè)人做決策，因為要涉及到團隊的每一個(gè)成員，雖然俗話(huà)說(shuō)人多力量大，但關(guān)鍵還要看是不是力往一塊使。為了避免人多嘴雜，影響最終拍板的效率，華恒智信認為團隊在決策時(shí)應當考慮以下因素：
(1)設定好合適的最終拍板人。團體決策其實(shí)是最難的事情，幾個(gè)不同背景的人去討論一件事，其中大多數人具有決策權力卻沒(méi)有決策的背景知識。如果今天討論技術(shù)問(wèn)題，而同時(shí)市場(chǎng)負責人和財務(wù)負責人具有同樣的話(huà)語(yǔ)權，結果將非常不幸。在決策討論之前，一定要先設定一個(gè)最終拍板人，也就是決策權歸誰(shuí)的問(wèn)題，原則上應該讓知識背景與決策話(huà)題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但一旦形成決策，其他人都要一致尊重并全力執行最終決策人的決定。
(2)兼聽(tīng)則明。在多個(gè)人開(kāi)會(huì )決策時(shí)，最經(jīng)常犯的錯誤就是每個(gè)人都堅持自己的意見(jiàn)，這些意見(jiàn)可能都有道理，都確實(shí)是各自的真實(shí)感受，但是“智者千慮必有一失”，任何人看問(wèn)題想問(wèn)題都有可能出現盲點(diǎn)，多去聽(tīng)聽(tīng)別人的建議，尤其是真真正正做過(guò)某件事的人的建議和看法，可以使做出的決策避免片面性。團隊成員應該相互尊重和交流，避免“盲人摸象”的情形上演。
(3)團隊成員間絕不相互埋怨。團隊在做決策時(shí)，并不能確保不犯錯誤，甚至可能錯誤的決策要比正確的決策次數還要多。當出現決策失誤時(shí)，團隊成員之間切記相互埋怨和“事后諸葛亮”，這樣做只會(huì )摧毀決策者的信心和感覺(jué)，讓結果更糟。這時(shí)候應該做的是正視錯誤并且盡一切可能來(lái)挽回失誤。
4.團隊決策的依據包括哪些
決策的依據——信息（信息的數量和質(zhì)量直接影響決策水平）。
1、動(dòng)態(tài)信息。掌握動(dòng)態(tài)信息，可以及時(shí)了解各方面的情況，從大量的現象中看到問(wèn)題的本質(zhì)，特別要對那些具有傾向性、苗頭性、突發(fā)性、全局性的動(dòng)態(tài)信息引起關(guān)注。
2、預測信息。預測信息具有超前性，可以使我們把工作做在前面，變被動(dòng)為主動(dòng)。
3、報憂(yōu)信息。在新舊體制交替過(guò)程中，各種矛盾較多，新情況、新問(wèn)題不斷出現，我們的工作也難免存在這樣或那樣的問(wèn)題，如不能及時(shí)發(fā)現解決，就會(huì )妨礙改革和建設的發(fā)展。
4、對策信息。這類(lèi)信息可開(kāi)闊領(lǐng)導的思路，直接為領(lǐng)導出主意、想辦法，推動(dòng)實(shí)際工作的開(kāi)展。我們要求信息工作人員不僅要反映情況，還要在提出問(wèn)題時(shí)，拿出對策建議。工作中，有許多問(wèn)題就是采納或吸收了信息員的建議，并收到很好的效果。
5、經(jīng)驗信息。經(jīng)驗信息具有普遍性、典型性，對推動(dòng)面上的工作具有指導作用。
5.集體決策法有什么
集體決策方法有：
一、頭腦風(fēng)暴法（又稱(chēng)風(fēng)暴式思考，Brainstorming）
頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng )造性意見(jiàn)，因此主要用于收集新設想。通常是指將對某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開(kāi)思路，暢所欲言。
二、名義小組技術(shù)
在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的想象力和創(chuàng )造力。
擴展資料：
集體決策法的優(yōu)點(diǎn)：
與個(gè)體決策相比，群體決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現在：群體決策有利于集中不同領(lǐng)域專(zhuān)家的智慧，應付日益復雜的決策問(wèn)題。通過(guò)這些專(zhuān)家的廣泛參與，專(zhuān)家們可以對決策問(wèn)題提出建設性意見(jiàn)，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現其中存在的問(wèn)題，提高決策的針對性。
群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來(lái)自不同的部門(mén)，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿(mǎn)意的行動(dòng)方案。
群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選測收集的信息、要解決的問(wèn)題的類(lèi)型和解決問(wèn)題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性，提高決策的科學(xué)性。
群體決策提供了決策的可接受性，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見(jiàn)的基礎上形成的對問(wèn)題的趨于一致的看法。
因而有利于有關(guān)部門(mén)或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到有關(guān)部門(mén)的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。
另外，群體決策使人們勇于承擔風(fēng)險。有關(guān)研究表明，在群體決策中，許多人都比個(gè)人更勇于承擔風(fēng)險。
參考資料來(lái)源：搜狗百科--群體決策
6.管理學(xué)三種集體決策方法應注意的問(wèn)題
管理學(xué)三種集體決策方法應注意的問(wèn)題.
頭腦風(fēng)暴法應注意的問(wèn)題：
(1)應遵守四項原則：對別人的建議不做任何評價(jià)，像話(huà)討論限制在最低限度內；建議越多越好，不必考慮質(zhì)量；鼓勵每個(gè)人獨立思考，想法越新穎奇特越好；可以補充和完善已有建議使之更有說(shuō)服力。
(2)時(shí)間安排應在1-2小時(shí)之間，參加者5-6人為宜。
德?tīng)柗品☉⒁獾膯?wèn)題：選擇好專(zhuān)家；確定適當的專(zhuān)家人數，一般10-50人較好；擬定好意見(jiàn)征詢(xún)表。
名義群體法應注意的問(wèn)題：在決策制定過(guò)程中限制討論，群體成員必須出席，必須獨立思考。
7.群體決策有哪些方法
一、群體決策的方法
群體決策研究提出常用的六種方法。
(1)無(wú)反應決策法：群體在決策過(guò)程中提出多種建議，卻不作任何討論。在最終采納其中一項方案時(shí)，不加評價(jià)就自然放棄了其他建議。
(2)權威決策法：通常由群體負責人（如部門(mén)經(jīng)理）為群體做出迅速的選擇和決策，決策效果取決于決策者所擁有的信息和群體其他成員對決策的接受程度。
(3)少數人決策法：群體中少數幾個(gè)人控制決策過(guò)程，然后征求其他成員的意見(jiàn)。
(4)多數人決策法：通過(guò)群體中多數人的投票或其他方式來(lái)做出選擇和決策。
(5)共同意見(jiàn)決策法：在群體決策中，力圖取得多數人的一致意見(jiàn)，其他人給予支持。對于重要的決策，一致意見(jiàn)決策法可以提高決策的合法性和可接受性。
(6)一致意見(jiàn)決策法：這是指所有群體成員完全同意所要選擇的備選方案和行動(dòng)計劃。在群體決策時(shí)，這種理想狀態(tài)往往難以達成，群體因而會(huì )轉向多數人決策或共同意見(jiàn)決策法。
二、群體決策的優(yōu)點(diǎn)
1、群體決策有利于集中不同領(lǐng)域專(zhuān)家的智慧，應付日益復雜的決策問(wèn)題。通過(guò)這些專(zhuān)家的廣泛參與，專(zhuān)家們可以對決策問(wèn)題提出建設性意見(jiàn)，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現其中存在的問(wèn)題，提高決策的針對性。
2、群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來(lái)自不同的部門(mén)，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿(mǎn)意的行動(dòng)方案。
3、群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選測收集的信息、要解決的問(wèn)題的類(lèi)型和解決問(wèn)題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問(wèn)題的全面性，提高決策的科學(xué)性。
4、群體決策提供了決策的可接受性，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見(jiàn)的基礎上形成的對問(wèn)題的趨于一致的看法，因而有利于有關(guān)部門(mén)或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到有關(guān)部門(mén)的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。
5、另外，群體決策使人們勇于承擔風(fēng)險。有關(guān)研究表明，在群體決策中，許多人都比個(gè)人更勇于承擔風(fēng)險。
三、群體決策有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
(1)潛在意識較高，但是決策失誤所造成的浪費也較大， 并且在開(kāi)始行動(dòng)以后，發(fā)現決策不好要改變或挽救也比較困難，甚至不可能。
(2)存在多種可供選擇的方案。
(3)關(guān)于客觀(guān)環(huán)境的信息很少， 以至方案的預期效果及可能性很難確定。
(4)明確識別或選擇最優(yōu)方案十分困難， 主要由于方案的多目標非劣解和個(gè)人的偏好各異所造成的。
(5)所選定的方案的執行結果不能很好地得到反饋， 而要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)期的實(shí)施以后才能把結果反饋回來(lái)。
(6)為了確保決策的實(shí)施，需要組織中成員一致認同的問(wèn)題。
擴展資料：
按決策的主體不同，決策分為個(gè)人決策和集體決策。
1、個(gè)人決策是指決策機構的主要領(lǐng)導成員通過(guò)個(gè)人決定的方式，按照個(gè)人的判斷力、知識、經(jīng)驗和意志所作出的決策。個(gè)人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責范圍內的事情的決策，它具有合理性和局限性。 個(gè)人決策的特點(diǎn)
2、個(gè)人決策具有合理性，是因為它具有簡(jiǎn)便、迅速、責任明確的特點(diǎn)。科學(xué)意義上的個(gè)人決策，是領(lǐng)導者在集中多數人的正確意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)反復思考后作出的，它并不意味著(zhù)不負責任的獨斷專(zhuān)行。
3、個(gè)人決策的局限性主要體現在兩個(gè)方面：一方面表現在個(gè)人決策所需的社會(huì )條件難以充分具備。其具體表現是社會(huì )難以找到杰出的個(gè)人決策者，那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握權力的個(gè)人決策者；另一方面表現在決策者受到個(gè)人的經(jīng)驗、知識和能力的限制。
參考資料：群體決策搜狗百科
