團隊工作常用的方法(團隊工作有哪幾種方式)
1.團隊工作有哪幾種方式
解決問(wèn)題式團隊
(problem-solving teams)
這種團隊實(shí)際上是一種非正式組織，它通常包括七八名或十來(lái)名自愿成員，他們可以來(lái)自一個(gè)部門(mén)內的不同班組。成員每周有一次或幾次碰頭，每次幾小時(shí)，研究和解決工作中遇到的一些問(wèn)題。例如質(zhì)量問(wèn)題、生產(chǎn)率提高問(wèn)題、操作方法問(wèn)題、設備工具的小改造問(wèn)題（使工具、設備使用起來(lái)更方便）等，然后提出具體的建議，提交給管理決策部門(mén)。這種團隊的最大特點(diǎn)是：他們只提出建議和方案，但并沒(méi)有權力決定是否實(shí)施。這種團隊在70年代首先被日本企業(yè)廣泛采用，并獲得了極大的成功，日本的QC小組就是這種團隊的最典型例子。這種方法對于提高日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、改善生產(chǎn)系統、提高生產(chǎn)率起了極大的作用，同時(shí)，對于提高工作人員的積極性、改善職工之間、職工與經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系也起了很大的作用。這種思想和方法首先被日本企業(yè)帶到了他們在美國的合資企業(yè)中，在當地的美國工人中運用，同樣取得了成功，因此其它美國企業(yè)也開(kāi)始效仿，進(jìn)而有擴展到其它的國家和企業(yè)中，并且在管理理論也開(kāi)始對這種方式加以研究和總結。
特定目標式團隊
(special-prupose teams)
這種團隊是為了解決某個(gè)具體的問(wèn)題，達到一個(gè)具體目標而建立的，例如，一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，一項新技術(shù)的引進(jìn)和評價(jià)，勞資關(guān)系問(wèn)題等等。在這種團隊中，其成員既有普通職工，又有與問(wèn)題相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理人員。團隊中的經(jīng)營(yíng)管理人員擁有決策權，又可以直接向最高決策層報告。因此，他們的工作結果--建議或方案可以得到實(shí)施。或者，他們本身就是在實(shí)施一個(gè)方案，即進(jìn)行一項實(shí)際的工作，這種團隊不是一個(gè)常設組織，也不是為了進(jìn)行日常工作，而通常只是為了一項一次性的工作，因此，實(shí)際上類(lèi)似于一個(gè)項目組（項目管理中常用的組織形式）。這種團隊的特點(diǎn)是，容易使一般職工與經(jīng)營(yíng)管理層溝通，使一般員工的意見(jiàn)直接反映到?jīng)Q策中。
自我管理式團隊
(self-management teams)
這種方式是最具完整意義的團隊工作方式。上述第1種方式是一種非正式組織，其目標只是在原程序中改善任務(wù)，而不是建立新程序，也無(wú)權決策和實(shí)施方案；第2種方式主要是為了完成一些一次性的工作，類(lèi)似于項目組織。而在自我管理團隊中，由數人（幾人至十幾人）組成一個(gè)小組，共同完成一項相對完整的工作，小組成員自己決定任務(wù)分配方式和任務(wù)輪換，自己承擔管理責任，諸如制定工作進(jìn)度計劃（人員安排、輪休等）、采購計劃、甚至臨時(shí)工雇用計劃，決定工作方法等等。在這種團隊中，包括兩個(gè)重要的新概念：
①員工授權（employee empowerment）。即把決策的權力和責任一層層下放，直至每一個(gè)普通員工。如上所述，以往任務(wù)分配方式、工作進(jìn)度計劃、人員雇用計劃等是由不同層次、不同部門(mén)的管理人員來(lái)決定的，現在則將這些權利交給每一個(gè)團隊成員，與此同時(shí)，相應的責任也由他們承擔。
②組織重構（organizational restructuring）。這種組織重構實(shí)際上是權力交給每一個(gè)職工的必然結果。采取這種工作方式之后，原先的班組長(cháng)、工段長(cháng)、部門(mén)負責人（科室主任、部門(mén)經(jīng)理等）中間管理層幾乎就沒(méi)有必要存在了，他們的角色由團隊成員自行擔當，因此整個(gè)企業(yè)組織的層次變少，變得“扁平”。這種團隊工作方式是近幾年才開(kāi)始出現并被采用的。這種方式在美國企業(yè)中取得了很大成功，在制造業(yè)和非制造業(yè)都有很多成功事例。
2.舉例說(shuō)明團隊工作有哪幾種方式
明團隊工作是在小組內，每個(gè)成員的工作任務(wù)、工作方法以及產(chǎn)出速度等都可以自行決定。在有些情況下，小組成員的收入與小組的產(chǎn)出還掛鉤，這樣一種方式就稱(chēng)為團隊工作方式，其基本思想是使全員參與，從而調動(dòng)每個(gè)人的積極性和創(chuàng )造性，使工作效果盡可能好。這里工作效果系指效率、質(zhì)量、成本等的綜合結果。
1、瑞士的富豪汽車(chē)制造公司
瑞典的富豪（volvo）汽車(chē)制造公司采用小組工作方式，廢除了傳統的裝配線(xiàn)，汽車(chē)是由一些8~10人組成的小的分權小組來(lái)裝配，工人們不再是在移動(dòng)的裝配線(xiàn)旁作業(yè)，而是在一個(gè)固定的地點(diǎn)進(jìn)行裝配作業(yè)。
該廠(chǎng)材料供應中心按準時(shí)制方式給這些裝配小組提供零部件，它們是用在磁性地板軌道上運動(dòng)的自動(dòng)車(chē)來(lái)運輸的，有一臺計算機束控制這些物料，但是工人們能夠根據這些小組的工作節奏快慢來(lái)改變供料傳送的數量。
所有采用這種新的工作方式的小組成員都要接受小組工作方式的培訓，沒(méi)有這種培訓，小組會(huì )存在迷失的危險。volvo公司認為溝通對這種工作方式是很重要的。該公司讓每個(gè)員工都充分了解懂得公司的戰略、歷史和傳統。
2、德國奔馳汽車(chē)公司
德國奔馳汽車(chē)公司從1993年初開(kāi)始，也實(shí)行了類(lèi)似上述瑞典富豪汽車(chē)公司的改革。一些組裝廠(chǎng)已將沿襲廠(chǎng)多年的流水生產(chǎn)線(xiàn)改成若干個(gè)生產(chǎn)自治單位，每個(gè)自治單位分成若干個(gè)生產(chǎn)裝配小組。
每個(gè)生產(chǎn)小組直接對公司負責，管理部門(mén)不再干涉其具體作業(yè)過(guò)程，小組享有工作管理的很多自生權，管理部門(mén)只負責小組的勞資、行政，后勤等方面的工作。
擴展資料
益處
1.大大縮短產(chǎn)品上市和服務(wù)完成的時(shí)間，同時(shí)使質(zhì)量、成本、效益大大提高。
2.使企業(yè)各分立部門(mén)能夠重新整合，加強企業(yè)各部門(mén)之間的溝通和合作，提高信息在整個(gè)企業(yè)內的溝通速度，提高企業(yè)的反應能力。
3.使整個(gè)企業(yè)都面向顧客和市場(chǎng)，拋棄了以工作和任務(wù)為中心的思維方式，轉向以市場(chǎng)和顧客為中心的工作模式。
4.增加團隊成員的士氣、工作滿(mǎn)足感和成就感，有利于其生理、心理健康，能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性。
5.有利于員工掌握更多的知識和技能，使員工成為多面手、以利于他們的事業(yè)發(fā)展，而員工素質(zhì)得到提高對整個(gè)企業(yè)發(fā)展是十分有益的。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-團隊工作方式
3.團隊管理六大方法
一、以身作則
有些管理者認為制定制度是讓員工遵守，自己可以開(kāi)小差，搞特殊。其實(shí)，越是管理者，越想管理好團隊，越應該以身作則，給下屬員工樹(shù)立榜樣，樹(shù)立威望，才可以更好的管理好團隊成員。
二、績(jì)效考核管理
“按勞分配”是最有效的管理方式。因為，大多數人工作就是為了能追求到更多的物質(zhì)財富，小微相信很少人是為了去“體驗”生活吧！所以，在管理團隊時(shí)，實(shí)行績(jì)效管理，不僅可以激發(fā)每個(gè)人的潛力，還可以避免團隊成員出現埋怨，覺(jué)得自己多付出了。。.心理產(chǎn)生不平。
三、分工明確
團隊協(xié)作，如果分工模糊，容易出現推諉扯皮等現象，長(cháng)久發(fā)展，勢必會(huì )影響團隊利益，阻礙企業(yè)發(fā)展。所以，有效管理團隊，分工明確、確認權責很重要。小微建議可以借助協(xié)助軟件，在系統上統一分配任務(wù)，管理者也可以通過(guò)系統隨時(shí)查看任務(wù)的節點(diǎn)及處理情況，避免了做事推諉，也可以增強團隊之間的協(xié)作精神。
四、善于溝通
每個(gè)人的價(jià)值觀(guān)都是有所差異的。雖然團隊間的成員都是為了實(shí)現個(gè)人利益，實(shí)現企業(yè)利益而奮斗。但是，工作過(guò)程中也會(huì )存在誤解和矛盾。所以，有效管理團隊，需要管理者及時(shí)溝通，作為調節員，讓團隊成員可以消除隔閡，幫助創(chuàng )造一個(gè)具有凝聚力的工作氛圍。
五、少點(diǎn)斥責 多點(diǎn)肯定
據統計，一個(gè)人在得到鼓勵，可以發(fā)揮80-90%的潛能，所以作為管理者，要學(xué)會(huì )善于鼓勵團隊成員，對于有成就的成員給予一定的激勵；而對于犯錯誤的成員，也少點(diǎn)斥責，更多的是應該引導下屬，總結錯誤。
六、提升自身管理能力
作為一名管理者，想要更好的管理好團隊，需要有“火眼精金”能識別人才，用好人才。也只有提高自己的管理能力，把工作交到適合的成員手里，才能真正的管理好團隊，使員工發(fā)揮最大的潛力，
總而言之，有效的管理技巧，不僅可以充分發(fā)揮團隊的協(xié)作精神，還可以更好的發(fā)揮每個(gè)人的潛力。從而更好的推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。不過(guò)，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與管理理念存在差異，所以最好是根據企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行管理。
4.團隊建設的常見(jiàn)方法都有哪些
第一個(gè)字：比 銷(xiāo)售隊伍內部一定要形成“比”的氛圍：落后的比先進(jìn)的；業(yè)績(jì)差的比業(yè)績(jì)優(yōu)秀的等等，只有這樣，整個(gè)隊伍才能產(chǎn)生一股向前沖的動(dòng)力，始終保持活力。
想要形成“比”這樣的一種氛圍，可以采取下面的方法： 1、定期公布法：無(wú)論是考核銷(xiāo)售額或是開(kāi)發(fā)進(jìn)度，或者其它指標，在隊伍內部定期的將各人的指標公布。這樣做比較直接，對優(yōu)秀的人員有很大的激勵作用，同時(shí)能夠讓落后者看到差距。
但是考核的指標選擇要慎重，如果沒(méi)有考慮到各市場(chǎng)差異而一刀切的來(lái)考核，反而會(huì )適得其反； 2、不定期公布法：這種方法與第一種大致相同，只是指標公布的時(shí)間不定期。這種不定期的做法，會(huì )使管理者能夠根據情況對隊伍內部進(jìn)行平衡，掌控隊內氣氛，提高控制力。
3、攻心法：這種方法多用于新進(jìn)員工比較多的隊伍中。管理者將指標定期或不定期的以私下交談的方式透露給下屬，一方面讓下屬產(chǎn)生領(lǐng)導重視自己的感覺(jué)，一方面可以讓下屬有時(shí)間通過(guò)學(xué)習，提高后，再參與競爭，創(chuàng )造公平競爭局面。
這個(gè)字的核心是：讓隊伍成員獲知自己的成績(jì)及他人的成績(jì)，并主動(dòng)的來(lái)進(jìn)行比較，從而發(fā)現差距。 第二個(gè)字：學(xué) 通過(guò)刻意的營(yíng)造，隊伍內已經(jīng)形成“比”的氛圍，那么接下來(lái)就要在“學(xué)”上面做做文章了。
學(xué)分三種：一種是業(yè)績(jì)差的向業(yè)績(jì)好的學(xué)；一種是業(yè)績(jì)好的向業(yè)績(jì)差的學(xué)；一種是大家一起學(xué)。 不同的學(xué)，能夠形成不同的團隊文化，從而打造出不同氣質(zhì)的隊伍來(lái)。
1、業(yè)績(jì)差的向業(yè)績(jì)好的學(xué)：這種學(xué)好理解，業(yè)績(jì)差的員工去積極的觀(guān)察、模仿業(yè)績(jì)好的員工，學(xué)習工作方法，提高業(yè)務(wù)技能； 2、業(yè)績(jì)好的向業(yè)績(jì)差的學(xué)：這種學(xué)更多的是強調管理者在隊伍內的一種平衡。如果因為市場(chǎng)不同而造成的業(yè)績(jì)差異，那么就要將兩者重新拉回同一起跑線(xiàn)。
同時(shí)將弱勢市場(chǎng)提升的經(jīng)驗向強勢市場(chǎng)引薦。 3、大家一起學(xué)：這種學(xué)需要管理者在隊伍內營(yíng)造學(xué)習的條件，比如說(shuō)每周學(xué)習兩小時(shí)，或者每天學(xué)習十五分鐘等等。
這種學(xué)習會(huì )議，主要以總結經(jīng)驗，總結教訓為主，管理者進(jìn)行分析，同時(shí)進(jìn)行針對性的理論學(xué)習，讓成員更深一層理解。 這個(gè)字的核心是：根據市場(chǎng)的現狀，讓隊伍成員加強溝通，互通有無(wú)。
從而保持隊伍業(yè)務(wù)水平的穩定提升。 第三個(gè)字：趕 經(jīng)過(guò)對比發(fā)現了差距，然后以合適的方式讓隊伍內部加強了溝通，那么接下來(lái)要有“趕”的動(dòng)作了。
“趕”，自然表示的是追趕、趕超了。這個(gè)階段就是要讓后進(jìn)者將“學(xué)”到的東西落地，開(kāi)始改善自己的不足，同時(shí)對市場(chǎng)進(jìn)行改善。
管理者要努力讓隊伍內部形成“你超我趕”的局面，要為這種氣氛創(chuàng )設條件，必要時(shí)以獎懲制度來(lái)促進(jìn)也是可以的。 1、鼓勵。
通過(guò)“學(xué)”，讓后進(jìn)者看清差距，認識到自己不足。其實(shí)在“學(xué)”這個(gè)階段，更為重要的是讓他知道下一步的方向，同時(shí)經(jīng)過(guò)深入淺出的講解，讓他覺(jué)得“原來(lái)這么簡(jiǎn)單啊”。
提升趕超先進(jìn)的勇氣； 2、獎懲。以制度為導向，來(lái)引導后進(jìn)者奮起追趕，就是形成這樣一種認識：我知道該怎么做，如果不做我會(huì )得到懲罰；但是如果我做了，我就會(huì )得到獎勵； 這個(gè)字的核心是：后進(jìn)者開(kāi)始行動(dòng)。
這是很關(guān)鍵的一步，如果僅僅“比”、“學(xué)”，但是成員卻遲遲未開(kāi)始行動(dòng)改善，那么隊伍內很可能已經(jīng)開(kāi)始有灰色情緒蔓延，管理者要盡快的查明原因消除，不然，隊伍的活力會(huì )喪失殆盡。 第四個(gè)字：幫 后進(jìn)者開(kāi)始努力追趕先進(jìn)，但是市場(chǎng)客觀(guān)情況是存在的，并不由主觀(guān)而決定。
如果“趕”了半天也沒(méi)有趕上，甚至連背影都看不到，那對士氣的打擊是很大的，管理者這時(shí)候就要開(kāi)始實(shí)施“幫”。 “幫”分兩種情況，一種是管理者幫；一種是先進(jìn)者幫。
1、管理者幫。 這很好理解，就是管理者在趕超出現困難的時(shí)候，對后進(jìn)者給予的幫助。
目的是讓后進(jìn)者迅速提升趕超速度，或者是縮小與先進(jìn)者的差距。這其實(shí)也可理解為管理者對市場(chǎng)資源分配的一種差異性手段； 2、先進(jìn)者幫。
這是一種團隊意識培養的結果。首先要以政策來(lái)引導先進(jìn)者來(lái)幫后進(jìn)者，其次對先進(jìn)者進(jìn)行教育，提升認識。
這種大家相互幫助氛圍一旦形成，戰斗力極強。但難度也是最大的，難就難在引導上。
這個(gè)字的核心是：保持后進(jìn)者努力的積極性，強化團隊意識。形成隊伍內部凝聚力，使團隊執行力得到有效提升。
第五個(gè)字：超 后進(jìn)者在自己努力和隊伍內的幫助下，終于超越先進(jìn)，甩掉后進(jìn)的帽子，這是團隊管理最終的目的。 “超”有幾種情況：一是全面超越；二是局部超越；三是條件下超越 1、全面超越。
這個(gè)情況是指后進(jìn)者各個(gè)方面都已經(jīng)超越先進(jìn)者，從而徹底擺脫后進(jìn)者的帽子。這是最令人欣喜的一種局面，因為這代表業(yè)務(wù)全盤(pán)都得到了提升； 2、局部超越。
后進(jìn)者在一個(gè)或幾個(gè)方面超越了先進(jìn)者，但整體并未超越。這種情況是存在 于過(guò)程中，而且會(huì )讓隊伍內競爭進(jìn)一步加劇，管理者這時(shí)要注意引導良性競爭，不要因競爭而產(chǎn)生負面影響； 3、條件下超越。
后進(jìn)者取得了一定進(jìn)步，但客觀(guān)上還未能超越先進(jìn)，這時(shí)，管理者通過(guò)一些條件的設定，使其出現局部超越。這種行為主要目的是鼓勵和激勵。
這個(gè)字的核心是：使隊伍內開(kāi)始真刀真槍的競爭，每個(gè)成員都保持一定的壓。
5.團隊合作方法有哪些
團隊合作是一種為達到既定目標所顯現出來(lái)的自愿合作和協(xié)同努力的精神。它可以調動(dòng)團隊成員的所有資源和才智，并且會(huì )自動(dòng)地驅除所有不和諧和不公正現象，同時(shí)會(huì )給予那些誠心、大公無(wú)私的奉獻者適當的回報。如果團隊合作是出于自覺(jué)自愿時(shí)，它必將會(huì )產(chǎn)生一股強大而且持久的力量。它的形態(tài)很像智囊團，但與智囊團卻有重大區別。
在你的智囊團中，你將各個(gè)獨立的人組織成小團體，你們都具有共同的強烈欲望和明確目標，并且能從日益增進(jìn)的熱忱、想象力和知識中獲得明確的利益。團隊合作的情形和智囊團的合作形態(tài)很類(lèi)似，但卻有重大區別。由于團隊中的成員未必都具有相同的強烈欲望和明確目標，所以，你必須更努力于使團隊成員不斷地為工作奉獻。同時(shí)，你也應該要求自己，不斷地為成員做出奉獻并發(fā)掘他們的欲望，給他們以適當的回報。
可見(jiàn)，團隊合作與智囊團原則的不同之處在于：前者針對的是一個(gè)組織的全體成員，出發(fā)點(diǎn)在于調動(dòng)團隊成員中各方的努力，但這些努力未必都具有明確目標和相互和諧；而后者針對的則是直接參與咨詢(xún)、決策和領(lǐng)導的少數智囊團成員，并以這些成員之間的明確目標、以及相互和諧為重要因素 出發(fā)點(diǎn)在于充分激發(fā)全體成員的智慧，并將這種智慧匯集成一股實(shí)現目標的合力。
雖然團隊合作會(huì )產(chǎn)生力量，但這種力量的凝聚只是一時(shí)的現象還是具有永久性，這就必須視激發(fā)合作的動(dòng)機而定了。若成員之間的合作是以自愿性的動(dòng)機為基礎時(shí)，那么，在此動(dòng)機消失之前，團隊合作必然會(huì )產(chǎn)生持久性的力量。
真正的團隊合作必須以別人“心甘情愿與你合作“作為基礎，而你也應該表現出你的合作動(dòng)機，并對合作關(guān)系的任何變化抱著(zhù)警覺(jué)的態(tài)度。團隊合作是一種永無(wú)止境的過(guò)程，雖然合作的成敗取決于各成員的態(tài)度，但是，維系成員之間的合作關(guān)系卻是你責無(wú)旁貸的工作。如何激發(fā)團隊的合作精神
企業(yè)家最困難的工作，是讓他的部屬及員工凝聚于向心力，互相合作。能夠做到這一點(diǎn)，必定是同行中的佼佼者。深得人心的領(lǐng)導者、經(jīng)理及軍事指揮官，都了解并且能夠激勵部屬，為完成共同的目標而努力。能夠把別人的心結合在一起，就能成為領(lǐng)導者。那么，如何激發(fā)團隊的合作精神呢？
要想激發(fā)團隊的合作精神，前提條件是要先組織一個(gè)好的團隊。好的團隊決不是隨隨便便湊合在一起的烏合之眾，而是為實(shí)現一個(gè)共同的目標，按照必備的條件，經(jīng)過(guò)嚴格的挑選而組織起來(lái)的精干的團體。所以，確定團隊成員的特質(zhì)，組織一個(gè)好的團隊，乃是激發(fā)團隊合作精神的關(guān)鍵和起點(diǎn)。
團隊成員的特質(zhì)主要應考慮以下幾個(gè)方面：忠誠、能力、積極的態(tài)度、多做一點(diǎn)點(diǎn)的精神、信心、意志力。
按照上述條件，挑選團隊成員，這里要特別注意：一定要做到堅持條件，寧缺毋濫。
你必須信任團隊的所有成員，彼此之間要開(kāi)誠布公，互相交心，做到心心相印，毫無(wú)保留；
你要與團隊的每一個(gè)成員緊密合作，直到整個(gè)團體都能緊密合作為止；
分析每一個(gè)成員完成工作的動(dòng)機，研究他們的迫切需要，針對他們的動(dòng)機和需要，付給他們應得的利益，在不影響團隊發(fā)展的前提下，盡可能讓他們多得一點(diǎn)；
訂出明確的集會(huì )時(shí)間和地點(diǎn)，討論計劃，執行計劃，否則就注定會(huì )失敗；
做好團隊成員之間的溝通和協(xié)調工作，使整個(gè)團隊像一臺機器一樣，有條不紊地和諧運轉；
嚴于律己，以身作則。
只要能牢記以上原則，并堅定不移地貫徹執行，就沒(méi)有做不到的事情，團隊的合作精神就一定能激發(fā)出來(lái)
6.團隊建設的方法有哪些
（一）首先要明確團隊目標。建立團隊的目的是什么，這個(gè)團隊要完成怎樣的目標。目標很重要，因為目標就是方向。每個(gè)團隊的組建都是為完成一定的目標或使命。沒(méi)有目標的團隊沒(méi)有存在的意義，或者說(shuō)沒(méi)有目標的團隊也稱(chēng)不上為一個(gè)團隊。
（二）、確立團隊成員標準，選對人上船。團隊的目標確定了，就要選擇正確的團隊成員，該如何選擇團隊成員呢？我個(gè)人認為應該選擇那些認同團隊價(jià)值觀(guān)、優(yōu)勢能夠互補的人來(lái)團隊工作。價(jià)值觀(guān)的認同很關(guān)鍵，不認同團隊的價(jià)值觀(guān)大家就不能實(shí)現很好的溝通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最強的人組合在一起就能組成一個(gè)最強的團隊，團隊成功的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，這就需要團隊中的成員做到優(yōu)勢互補，實(shí)現整體大于局部之和。
（三）、建立好團隊內部規則。沒(méi)有規矩不成方圓，一個(gè)團隊如果能形成戰斗力必須建立健全的游戲規則，如崗位職責、權利的界定，團隊成員溝通、交流方式的確立等。這些規則應能保證一個(gè)團隊的正常運行，讓團隊每個(gè)成員的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性發(fā)揮出來(lái)，使整個(gè)團隊充滿(mǎn)活力。
（四）選擇一個(gè)好的團隊領(lǐng)導。我們不能強調個(gè)人的作用，但我們也不能忽略個(gè)人的作用。一個(gè)好的團隊領(lǐng)導對于建設高效率的團隊有著(zhù)不可替代的作用。一個(gè)好的團隊領(lǐng)導能充分發(fā)揮團隊中每個(gè)成員的優(yōu)勢，使團隊的資源實(shí)現最大程度的優(yōu)化，從而創(chuàng )造出非凡的業(yè)績(jì)。
（五）學(xué)會(huì )寬容。寬容是一種很高的品質(zhì)。在一個(gè)團隊內部，由于每個(gè)團隊成員的性格特征可能不同，考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同，難免會(huì )產(chǎn)生摩擦，但每個(gè)人都應該抱著(zhù)一種“對事不對人”的態(tài)度去寬容別人對自己的批評，甚至是不理解，而不能一味地去爭執，許多東西需要時(shí)間去證明，爭論沒(méi)有任何意義。
