研究企業(yè)競爭力的方法(企業(yè)競爭力評價(jià)方法)
1.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力評價(jià)方法：企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項指標評價(jià)法和綜合指標體系評價(jià)法。
單項指標評價(jià)法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標同期實(shí)際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價(jià)法是先采用多指標綜合評價(jià)法對多項指標進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標，然后根據綜合指標數值得出相應的結論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法 這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。
一般來(lái)說(shuō)，越是內在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長(cháng)久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡(jiǎn)單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類(lèi)指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場(chǎng)地位的數值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率及其增長(cháng)率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規模等。
這類(lèi)指標直接表明企業(yè)競爭的結果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀(guān)地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類(lèi)指標并不能說(shuō)明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒(méi)有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過(guò)程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會(huì )在不同程度上產(chǎn)生直接或問(wèn)接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標體系就會(huì )是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內在因素分解和揭示出來(lái)。2.2對比差距法 對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類(lèi)企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過(guò)本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來(lái)評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標的直接比較，而不必進(jìn)行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過(guò)程中的主觀(guān)因素。
2.3內涵解析法 內涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專(zhuān)家意見(jiàn)或者問(wèn)卷調查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過(guò)統計分析、專(zhuān)家意見(jiàn)、問(wèn)卷調查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個(gè)部分和環(huán)節），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀(guān)性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數評價(jià)法 綜合指數評價(jià)法是一種綜合指標體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項目的權數。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多采用專(zhuān)家咨詢(xún)主觀(guān)定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進(jìn)行加權平均，得出子系統綜合評價(jià)的平均指數。
第三步對各子系統的平均指數進(jìn)行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展潛力的統計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數學(xué)模型。評價(jià)的標準在于：如果綜合平均指數接近于1，則說(shuō)明甲乙兩企業(yè)的整體無(wú)明顯差別：如果綜合平均指數大于l則說(shuō)明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數小于l則說(shuō)明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數與1的離差越大，說(shuō)明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據綜合平均指數的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰略。
2.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些
企業(yè)競爭力評價(jià)方法：企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項指標評價(jià)法和綜合指標體系評價(jià)法。
單項指標評價(jià)法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標同期實(shí)際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價(jià)法是先采用多指標綜合評價(jià)法對多項指標進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標，然后根據綜合指標數值得出相應的結論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。
一般來(lái)說(shuō)，越是內在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長(cháng)久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡(jiǎn)單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類(lèi)指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場(chǎng)地位的數值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率及其增長(cháng)率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規模等。
這類(lèi)指標直接表明企業(yè)競爭的結果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀(guān)地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類(lèi)指標并不能說(shuō)明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒(méi)有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過(guò)程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會(huì )在不同程度上產(chǎn)生直接或問(wèn)接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標體系就會(huì )是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內在因素分解和揭示出來(lái)。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類(lèi)企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過(guò)本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來(lái)評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標的直接比較，而不必進(jìn)行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過(guò)程中的主觀(guān)因素。
2.3內涵解析法內涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專(zhuān)家意見(jiàn)或者問(wèn)卷調查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過(guò)統計分析、專(zhuān)家意見(jiàn)、問(wèn)卷調查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個(gè)部分和環(huán)節），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀(guān)性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數評價(jià)法綜合指數評價(jià)法是一種綜合指標體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項目的權數。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多采用專(zhuān)家咨詢(xún)主觀(guān)定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進(jìn)行加權平均，得出子系統綜合評價(jià)的平均指數。
第三步對各子系統的平均指數進(jìn)行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展潛力的統計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數學(xué)模型。評價(jià)的標準在于：如果綜合平均指數接近于1，則說(shuō)明甲乙兩企業(yè)的整體無(wú)明顯差別：如果綜合平均指數大于l則說(shuō)明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數小于l則說(shuō)明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數與1的離差越大，說(shuō)明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據綜合平均指數的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰略。
3.分析企業(yè)競爭優(yōu)勢用什么方法
用SWOT法，
SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅。SWOT分析矩陣實(shí)際上是對企業(yè)內外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會(huì )和威脅的一種方法。SWOT分析可以通過(guò)SWOT分析矩陣圖反映企業(yè)的戰略全景。
步驟：①列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機會(huì )、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內部?jì)?yōu)勢、關(guān)鍵內部劣勢；
②將內部?jì)?yōu)勢與外部機會(huì )進(jìn)行匹配，得出SO戰略并填入SO的格子中；
③將內部劣勢與外部機會(huì )進(jìn)行匹配，得出WO戰略井填入WO的格子中；
④將內部?jì)?yōu)勢與外部威脅進(jìn)行匹配，得出ST戰略并填入ST的格子中；
⑤將內部劣勢與外部威脅進(jìn)行匹配，得出WT戰略并填人WT的格子中。
上述步驟的后四步是信息輸入工作，即將外部環(huán)境分析和內部資源和能力分析的分析結論輸入相應的分析框架內。SWOT分析的核心是將內部因素與外部因素進(jìn)行綜合考慮，匹配出合適的戰略方案。通過(guò)企業(yè)內部資源和能力分析及外部環(huán)境分析，已經(jīng)明確了內外部關(guān)鍵因素。要對這些關(guān)鍵國索進(jìn)行匹配，但關(guān)鍵因素很多，憑直覺(jué)匹配往往難以保證分析的質(zhì)量，一些重要的因素可能在直覺(jué)匹配分析中被遺漏。因此，咨詢(xún)人員應按照內外部關(guān)鍵因素分析矩陣中的定量數據分析權重確定分析重點(diǎn)，引導戰略匹配，抓住重要的機會(huì )、關(guān)注重要的威脅。
4.企業(yè)競爭力評價(jià)方法有哪些~
企業(yè)競爭力評價(jià)方法： 企業(yè)競爭力評價(jià)方法分為單項指標評價(jià)法和綜合指標體系評價(jià)法。
單項指標評價(jià)法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業(yè)單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個(gè)不同企業(yè)的同一指標同期實(shí)際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價(jià)法是先采用多指標綜合評價(jià)法對多項指標進(jìn)行綜合，形成一個(gè)綜合指標，然后根據綜合指標數值得出相應的結論。
企業(yè)競爭力評價(jià)的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業(yè)競爭力評價(jià)的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業(yè)競爭力的評價(jià)采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。
一般來(lái)說(shuō)，越是內在的因素對企業(yè)競爭力的影響越深刻、越長(cháng)久，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業(yè)競爭力的影響越直接、越短暫，但其產(chǎn)生作用的邏輯因果關(guān)系也較簡(jiǎn)單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業(yè)競爭力的顯示性指標，這類(lèi)指標可以選擇能夠直接反映企業(yè)市場(chǎng)地位的數值，例如，產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率及其增長(cháng)率、企業(yè)的盈利率、企業(yè)規模等。
這類(lèi)指標直接表明企業(yè)競爭的結果，可以視為企業(yè)競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀(guān)地反映當前企業(yè)競爭力的強弱。但是，這類(lèi)指標并不能說(shuō)明企業(yè)競爭力的原因，所以，它們實(shí)際上并沒(méi)有揭示出決定企業(yè)競爭力的因素。
而要揭示和評價(jià)決定企業(yè)競爭力的因素，就必須進(jìn)一步評價(jià)影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發(fā)揮作用的過(guò)程中，企業(yè)所處的關(guān)系環(huán)境義會(huì )在不同程度上產(chǎn)生直接或問(wèn)接的影響。這樣，對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)的指標體系就會(huì )是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。
因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業(yè)競爭力的各種內在因素分解和揭示出來(lái)。2.2對比差距法對企業(yè)競爭力的評價(jià)可以采取企業(yè)與企業(yè)直接比較的方式：假定同類(lèi)企業(yè)中最優(yōu)秀的一家或幾家企業(yè)的一系列顯性特征對企業(yè)間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過(guò)本企業(yè)和最優(yōu)秀企業(yè)的一系列顯示性指標的比較來(lái)評估本企業(yè)在競爭力上存在的差距。
這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①選取對比指標；②比較本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)各指標的差距；③進(jìn)行綜合匯總，評價(jià)本企業(yè)與最優(yōu)秀企業(yè)之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進(jìn)行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進(jìn)行多指標的直接比較，而不必進(jìn)行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過(guò)程中的主觀(guān)因素。
2.3內涵解析法內涵解析法的特點(diǎn)是將定性分析和定量分析相結合，重點(diǎn)研究影響企業(yè)競爭力的內在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專(zhuān)家意見(jiàn)或者問(wèn)卷調查的方式進(jìn)行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點(diǎn)分析競爭力的內涵性因素。
這種方法要達到的目的是揭示企業(yè)的核心競爭力，并對其進(jìn)行評價(jià)。這種研究方法主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：①確定決定和影響企業(yè)競爭力的主要因素，并分析其因果關(guān)系；②通過(guò)統計分析、專(zhuān)家意見(jiàn)、問(wèn)卷調查等方式，分析企業(yè)競爭力的實(shí)際情況；③深入進(jìn)行企業(yè)核心能力的剖析，發(fā)現企業(yè)核心理念及其滲透性（即是否貫徹到企業(yè)運行的各個(gè)部分和環(huán)節），以判斷企業(yè)競爭力的強弱。
這種研究方法的優(yōu)點(diǎn)是可以深入到對企業(yè)核心能力的分析，具有深刻性，缺點(diǎn)是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀(guān)性。而且，有些因素在性質(zhì)上是難以進(jìn)行企業(yè)間直接比較的。
2.4綜合指數評價(jià)法綜合指數評價(jià)法是一種綜合指標體系評價(jià)法。其評價(jià)的方法是：第一步確定評價(jià)項目的權數。
由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多采用專(zhuān)家咨詢(xún)主觀(guān)定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進(jìn)行加權平均，得出子系統綜合評價(jià)的平均指數。
第三步對各子系統的平均指數進(jìn)行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業(yè)生產(chǎn)要素投入的統計指標W、反映企業(yè)產(chǎn)出水平的統計指標O、反映企業(yè)財務(wù)效益（經(jīng)濟效益）狀況F、企業(yè)資產(chǎn)運營(yíng)狀況A、企業(yè)債務(wù)水平和償債能力D、反映企業(yè)發(fā)展潛力的統計指標P、反映企業(yè)國際競爭力指標I、企業(yè)服務(wù)能力S等8個(gè)子要素。
在此基礎上，可以建立反映企業(yè)競爭力的數學(xué)模型。評價(jià)的標準在于：如果綜合平均指數接近于1，則說(shuō)明甲乙兩企業(yè)的整體無(wú)明顯差別：如果綜合平均指數大于l則說(shuō)明甲企業(yè)優(yōu)于乙企業(yè)；如果綜合平均指數小于l則說(shuō)明甲企業(yè)劣于乙企業(yè)。
綜合平均指數與1的離差越大，說(shuō)明不同企業(yè)的差異越明顯，故各企業(yè)能依據綜合平均指數的大小，進(jìn)行企業(yè)間的比較，確定本企業(yè)在同行業(yè)中的地位，制定自己的發(fā)展戰略。3 對我國企業(yè)競爭力的評價(jià)的實(shí)證分析在實(shí)際對企業(yè)競爭力的過(guò)程中，基于眾多評價(jià)。
5.怎么分析企業(yè)的競爭力
企業(yè)的競爭力無(wú)非從資源、產(chǎn)品、市場(chǎng)以及政策幾個(gè)大的方面進(jìn)行細化的分析。
這個(gè)回答太籠統 這幾項是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須的條件 企業(yè)的競爭力，主要體現在相對和絕對方面；亞當斯密分析的相對貿易優(yōu)勢和絕對貿易優(yōu)勢 如果你的企業(yè)是做醫藥的，一下開(kāi)發(fā)出一個(gè)癌癥或者艾滋病克星的藥物，你在行業(yè)就是NO.1，這就是絕對優(yōu)勢 還是假設你的企業(yè)是做醫藥的，現在市場(chǎng)上有兩家能生產(chǎn)艾滋病克星藥物的企業(yè)，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場(chǎng)，公關(guān)等方面的原因，對方在不進(jìn)入北方市場(chǎng)時(shí)，你在北方市場(chǎng)就有絕對優(yōu)勢；對方在北方市場(chǎng)占據少于50%市場(chǎng)份額時(shí)，你就具有相對優(yōu)勢 這個(gè)分析比較麻煩一些，一般是從企業(yè)戰略的層面分析 另外，涉及到企業(yè)管理的，往往都是一些難題，對你的成長(cháng)和知識有很多幫助，也建議樓主以后可以適當的加一些分數；這樣我們大家共同學(xué)習，共同促進(jìn) 請樓主采納回答，呵呵。
6.提高企業(yè)核心競爭力的途徑有哪些
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打造核心競爭力，讓企業(yè)在市場(chǎng)競爭中占據優(yōu)勢呢？提高內部溝通效率、加強客戶(hù)服務(wù)能力、塑造企業(yè)文化。
提高內部溝通效率
企業(yè)內部溝通存在這樣一種說(shuō)法：發(fā)文字不如打電話(huà)，打電話(huà)不如當面交談。職場(chǎng)上公認解決問(wèn)題最好的方式也是線(xiàn)下面對面交流。但企業(yè)辦事處分散、會(huì )議室永遠搶不到等諸多現實(shí)情況擺在眼前，線(xiàn)下面對面交流受時(shí)間、地點(diǎn)限制變得不再高效。面對面視頻溝通成了解決企業(yè)內部溝通痛點(diǎn)最有效的方式。
云視頻會(huì )議系統能為企業(yè)員工提供比擬線(xiàn)下面對面交流的沉浸式溝通體驗。全球領(lǐng)先的音視頻技術(shù)保證了用戶(hù)在互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下高清視頻互動(dòng)交流。系統應用全平臺完美適配，安卓手機、蘋(píng)果手機、Windows電腦、Mac電腦、智能大屏等均能建立連接，員工在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能進(jìn)行面對面高清視頻交流，提高企業(yè)內部溝通效率。
加強客戶(hù)服務(wù)能力
技術(shù)飛速發(fā)展，產(chǎn)品層面很難形成壁壘，同行業(yè)、同領(lǐng)域普遍存在產(chǎn)品同質(zhì)化的現象，想提高客戶(hù)粘性和忠誠度，強化服務(wù)能力是企業(yè)采取的必要手段。傳統服務(wù)模式以電話(huà)溝通為主，重點(diǎn)大客戶(hù)采取出差見(jiàn)面拜訪(fǎng)的方式，前者互動(dòng)性太差，后者時(shí)效性不足，難以滿(mǎn)足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速、高效解決問(wèn)題的需求，客戶(hù)體驗不完善會(huì )造成訂單白白流失。
云視頻會(huì )議系統顛覆了傳統客戶(hù)服務(wù)模式，業(yè)務(wù)員不需要出差，在任何能聯(lián)網(wǎng)的地方都能和全球客戶(hù)建立高清面對面視頻連接，使用APP發(fā)起會(huì )議，通過(guò)微信、短信、電子郵件等方式發(fā)送邀請卡片，客戶(hù)不用下載客戶(hù)端，一鍵即可加入到會(huì )議中。客戶(hù)服務(wù)部門(mén)也能摒棄互動(dòng)性較差的語(yǔ)音服務(wù)，升級為更生動(dòng)的視頻互動(dòng)服務(wù)，一對一高清面對面為客戶(hù)答疑解惑。業(yè)務(wù)、客服雙部門(mén)服務(wù)升級，大大強化了企業(yè)客戶(hù)服務(wù)能力。
塑造企業(yè)文化
企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感，讓全體員工明確工作目標和發(fā)展方向，是企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力之源。在現代企業(yè)的運營(yíng)中，塑造企業(yè)文化最常用也最有效的方式是宣講培訓。受技術(shù)、場(chǎng)地等因素限制，傳統培訓通常只能借助文字資料和視頻資料這2種方式，效果無(wú)法準確評估，更像是形式主義。
使用云視頻會(huì )議系統做企業(yè)文化宣講時(shí)，老師在培訓室就可以和遍布全國的員工進(jìn)行實(shí)時(shí)互動(dòng)講解。通過(guò)手機、電腦就能達到1:1高清真人畫(huà)面的沉浸式音視頻效果，讓你體驗身臨其境般的培訓感受。遠程投屏功能支持PPT、演示稿、圖片展示，幫助員工準確理解企業(yè)文化。配合AI、人臉識別技術(shù)和答題器外設，講師能及時(shí)了解員工的學(xué)習和技能掌握情況。培訓后學(xué)員還可以通過(guò)系統的全程錄屏功能回看完整的宣講課程，做到溫故而知新。
7.提升企業(yè)競爭力的途徑
論提升企業(yè)競爭力的途徑摘要中國企業(yè)的竟爭力提升是中國經(jīng)濟建設和迎接世界范圍的競爭的客觀(guān)需要，就提升我國企業(yè)竟爭力，闡述了其基本途徑和方法。
關(guān)掛詞企業(yè)竟爭力創(chuàng )新 所謂企業(yè)競爭力是由技術(shù)創(chuàng )新能力、市場(chǎng)拓展能力、人力資源開(kāi)發(fā)能力、資本運營(yíng)能力、風(fēng)險抗御能力等等，若干能力有機結合而構成的。在竟爭性市場(chǎng)中，一個(gè)企業(yè)所具有的能夠持續地比其他企業(yè)更有效地向市場(chǎng)（消費者，包括生產(chǎn)性消費者）提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得底利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。
因此，提升企業(yè)競爭力，就要從企業(yè)制度、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理等多個(gè)方面采取措施，按照系統優(yōu)化的原理去思考和解決這個(gè)問(wèn)題。1組織創(chuàng )新是提升企業(yè)競爭力的墓本手段（l）通過(guò)組織創(chuàng )新所建立的科學(xué)合理、剛柔相濟的分工協(xié)作體系，能夠大幅度提高企業(yè)生產(chǎn)力水平。
什么是組織？組織歸根到底就是人們?yōu)榱藢?shí)現一定目標而結成的分工協(xié)作體系。古典經(jīng)濟學(xué)早就告訴我們，無(wú)需增加勞動(dòng)和技術(shù)的投人，分工協(xié)作本身就會(huì )產(chǎn)生新的生產(chǎn)力，顯著(zhù)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。
在社會(huì )化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，分工協(xié)作必須符合企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)與人員狀況，適應外部環(huán)境發(fā)展變化的要求。有了這樣的組織體系，企業(yè)各層次、各部門(mén)直至每個(gè)人才能各負其責、各展其功，他們各自的努力才能相互協(xié)調、彼此促進(jìn)，最終匯聚成一股指向企業(yè)共同目標的巨大力量。
（2）通過(guò)組織創(chuàng )新去發(fā)展和完善企業(yè)間的組織聯(lián)系，能夠實(shí)現資源整合、優(yōu)勢互補，創(chuàng )造新的、強大的競爭力。組織創(chuàng )新的理論與實(shí)踐發(fā)展到今天，其范圍已不僅僅局限于企業(yè)內部的管理體制和組織機構，它突破了企業(yè)邊界，擴展到了企業(yè)與企業(yè)之間的組織聯(lián)系。
例如，無(wú)邊界組織、競合思想等新的組織設計思想以及網(wǎng)絡(luò )結構、虛擬組織、企業(yè)戰略聯(lián)盟等新型組織形式。組織創(chuàng )新之所以由企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，一方面是由于經(jīng)濟全球化、信息化和高新技術(shù)迅猛發(fā)展提出了客觀(guān)要求，只有通過(guò)企業(yè)之間多種形式的聯(lián)合與協(xié)作，包括那些規模巨大、實(shí)力雄厚的跨國公司在內，企業(yè)才有可能克服自己在技術(shù)、經(jīng)濟、經(jīng)營(yíng)管理等方面不可避免地存在的某些相對劣勢。
另一方面，現代信息技術(shù)也為企業(yè)在全國乃至全球這樣的廣闊空間里發(fā)展企業(yè)與企業(yè)之間的組織聯(lián)系提供了強有力的工具，使之變得極其方便、迅速，而且成本低廉。利用現代信息技術(shù)實(shí)現跨企業(yè)的組織聯(lián)系的創(chuàng )新，既可以使企業(yè)集中資源，強化自己的核心業(yè)務(wù)與核心能力，又能夠相互取長(cháng)補短，在聯(lián)合與協(xié)作之中，產(chǎn)生任何一個(gè)單獨的企業(yè)都不可能具有的競爭優(yōu)勢。
（3）通過(guò)適時(shí)的組織創(chuàng )新，能夠使企業(yè)組織結構適應變化了的環(huán)境與條件，為企業(yè)戰略提供強有力的組織保證。企業(yè)戰略是企業(yè)的競爭綱領(lǐng)，它指明了企業(yè)進(jìn)行競爭、謀求持續發(fā)展和穩步前進(jìn)的根本方向與道路，因而是直接影響企業(yè)競爭力的決定性因素。
企業(yè)根據外部環(huán)境和內部條件制定了什么樣的戰略，就要求有什么樣的組織與之相適應，以便為戰略任務(wù)和目標的實(shí)現提供保證。這就是組織變革與創(chuàng )新所必須遵循的一條基本原理—戰略決定結構，結構為戰略服務(wù)。
組織結構對戰略的這種服務(wù)關(guān)系，不僅表現為依據戰略而確定相應的體制與機構（即戰略在先、組織在后），還體現在組織根據企業(yè)的環(huán)境、技術(shù)、人員、規模、文化以及成長(cháng)階段等其他影響因素的狀況和變化進(jìn)行改革，提高組織整體效能，從而為企業(yè)構思和設計新的戰略創(chuàng )造前提條件（即組織在先、戰略在后）。2產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)創(chuàng )新是提商企業(yè)競爭力的有效手段（l）產(chǎn)品創(chuàng )新。
根據市場(chǎng)需求，不斷更新產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)等。產(chǎn)品性能的優(yōu)劣、品質(zhì)的好壞、新穎的程度、技術(shù)含量的高低和消費者的滿(mǎn)意程度，決定了企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭態(tài)勢和發(fā)展前景。
企業(yè)必須建立相應的組織開(kāi)展研究，掌握關(guān)鍵技術(shù)，形成核心技術(shù)能力。任何一種產(chǎn)品都有其生命周期，要適應新需求，就必須不斷創(chuàng )新，從而在產(chǎn)品方面優(yōu)于對手或與對手形成明顯的差異，形成獨有的竟爭優(yōu)勢。
（2）營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新的目的是爭取盡可能多的顧客，增加產(chǎn)品銷(xiāo)售額。
傳統的營(yíng)銷(xiāo)通常以人力為其基本的營(yíng)銷(xiāo)工具，以市場(chǎng)調研、試銷(xiāo)為其展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的基礎，這種方式容易受到地域和成本的限制。高科技的發(fā)展，使之有了根本性的改觀(guān)，互聯(lián)網(wǎng)的建立，使得顧客的購物信息的來(lái)源和處理能力改變和提高，網(wǎng)絡(luò )的參與者不僅僅是使用者，同時(shí)也是網(wǎng)絡(luò )的信息制造者。
因此顧客與企業(yè)之間的信息溝通與處理不再是一件間接的麻煩事，傳統的出售與購物方式將被更直接、更有助于顧客選擇的現代出售與購物方式所代替。（3）服務(wù)創(chuàng )新。
在產(chǎn)品貨源充足，交通運輸便利的今天，企業(yè)之間的產(chǎn)品差異不斷縮小。因此，企業(yè)越來(lái)越重視服務(wù)創(chuàng )新。
總結經(jīng)濟發(fā)達國家的企業(yè)實(shí)踐，我們可以看到，顧客自我服務(wù)、全過(guò)程服務(wù)和全方位服務(wù)將成為企業(yè)服務(wù)創(chuàng )新的重點(diǎn)內容。營(yíng)銷(xiāo)心理學(xué)告訴我們，消費者通過(guò)看、聽(tīng)、嗅、觸、味這五大感覺(jué)功能評價(jià)各種替代產(chǎn)品。
顧客自我服務(wù)有利于購買(mǎi)者充分發(fā)揮其感覺(jué)功能的作用，選購符合自己價(jià)值標準的產(chǎn)品，同時(shí)還能享受較低的價(jià)格，因而普遍受歡迎。3加大科技投。
8.企業(yè)競爭優(yōu)勢的定量分析方法有哪些
企業(yè)的競爭力主要體現在以下幾個(gè)方面、這幾個(gè)方面你均可以同個(gè)各種途徑獲得量化數據：
一、團隊建設：不同層次的員工離職率。離職率反映出企業(yè)文化、企業(yè)薪酬制度的競爭力，而且不同層次的離職率反映的文化、薪酬的比重不同；
二、企業(yè)盡資產(chǎn)：從一個(gè)層面反映目前企業(yè)的運營(yíng)狀況，主要是反映出負債情況。目前中國的經(jīng)濟現狀，盡資產(chǎn)高的能夠有更強的競爭力；
三、企業(yè)盈利能力：匯總分析歷年來(lái)企業(yè)的產(chǎn)品結構、銷(xiāo)售額以及利潤高低和走勢，能看出企業(yè)競爭力的走勢；
四、企業(yè)的品牌建設：行業(yè)內調查取得。
實(shí)際你所寫(xiě)的這個(gè)論文如果進(jìn)行深度分析，最終會(huì )分析道企業(yè)的內部管理上面，現代企業(yè)是人的競爭，最后的落腳點(diǎn)應該在這里。一點(diǎn)建議，望采納。
