組織調整的主要方法特點(diǎn)(簡(jiǎn)述組織調整設計的方法)
1.簡(jiǎn)述組織調整設計的方法有哪些
一、運用AHP和權變理論分析的理論依據 二、根據權變理論確定影響組織結構設計的因素 三、運用AHP分析影響組織結構設計的因素 企業(yè)組織結構是企業(yè)借以實(shí)現目標的實(shí)體框架，是組織內部各有機要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。
企業(yè)要正常地運行，一定要建立起相應的內部組織結構，以形成有效的管理系統。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)的內外部環(huán)境都在不斷地變化，而又沒(méi)有一個(gè)企業(yè)普遍適用的“最佳的”組織結構模式，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都應根據各自面臨的外部環(huán)境條件和內部特點(diǎn)來(lái)設計相應的組織結構。
具體參見(jiàn)三點(diǎn)： 一、首先，從權變的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，不存在一個(gè)普遍適用的、理想的組織結構。恰當而有效的組織結構決定于一定時(shí)期內企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個(gè)企業(yè)在不同時(shí)期的組織結構也不同。
各企業(yè)應根據自己的特點(diǎn)和條件，以往和將來(lái)國內外企業(yè)業(yè)務(wù)的相對比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營(yíng)戰略和所處的環(huán)境來(lái)決定采用何種組織形式。因此，組織結構的設計與管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，實(shí)踐表明，組織結構的大變動(dòng)雖不一定，但是小變動(dòng)卻是經(jīng)常的，企業(yè)組織結構的變化同樣遵循“嘗試錯誤”的規律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產(chǎn)物。
組織權變管理的任務(wù)即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎上，調整企業(yè)組織結構，建立有效的組織結構，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。 其次，應用AHP進(jìn)行數據處理。
層次分析法（AHP）是美國匹茲堡大學(xué)教授、著(zhù)名運籌學(xué)家T.L.Satty于20世紀70年代中期提出的一種定性與定量相結合的分析方法。它能將難以定量的總目標進(jìn)一步分解，利用可精確化、定量化的子目標系統解決問(wèn)題，并且能有效地測度子目標定量判斷的一致性。
一般情況下，影響組織結構的因素是多方面的，如僅僅依靠評價(jià)者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據來(lái)評價(jià)各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結構設計的有效性，應當發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結構各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結構設計的依據。
二、 由權變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復雜多變的，復雜的企業(yè)環(huán)境意味著(zhù)多種影響組織結構的因素并存，企業(yè)在進(jìn)行組織機構設計時(shí)可根據權變理論確定影響組織結構設計的因素。一般來(lái)說(shuō)，影響組織結構設計的因素可歸納為兩方面： 外部環(huán)境，包括技術(shù)、具體制度等。
組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設備的水平，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì )對組織的職務(wù)和設置與部門(mén)劃分、組織間的關(guān)系，以及組織結構的形式和總體特征等產(chǎn)生相當程度的影響。另外，社會(huì )上不斷出現的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個(gè)人、組織以及地區性環(huán)境的變化。
內部環(huán)境，包括組織戰略、組織規模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰略決定了企業(yè)的任務(wù)，從而從根本上影響到組織結構的設計與調整。
企業(yè)的主要任務(wù)是取得產(chǎn)量規模經(jīng)濟效益，因此，組織結構將以保證企業(yè)生產(chǎn)率和效率的提高為首要目標。組織的規模往往與組織的成長(cháng)或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，伴隨著(zhù)組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內容會(huì )日益復雜，人數會(huì )逐漸增多，活動(dòng)的規模和范圍會(huì )越來(lái)越大，這樣，組織的結構也必須隨之調整，才能適應成長(cháng)后的組織的新情況。
組織文化是一種內化控制，組織成員將組織的目標當作個(gè)人目標，將組織利益看作是個(gè)人的利益，把組織目標實(shí)現看作是個(gè)人目標的實(shí)現，員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會(huì )對企業(yè)組織結構的模式產(chǎn)生影響。 三、運用AHP將影響企業(yè)組織結構設計與調整的因素當作由多種因素作用的大系統，按照一定的隸屬關(guān)系將這些相互制約、相互關(guān)聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構造階遞層次結構，然后由專(zhuān)家、學(xué)者、權威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數學(xué)方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進(jìn)行分析。
建立層次結構模型。AHP通過(guò)建立組織結構影響因素的層次結構模型（見(jiàn)圖1），根據備選組織結構形式對目標層影響程度的大小來(lái)選擇最適合的組織結構形式。
構造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結構模型中，針對上一層次某因素來(lái)說(shuō)，本層次有關(guān)因素相對重要性的比較。
假定A層中元素AK與下一層B1,B2，…Bn有聯(lián)系，構造的判斷矩陣形式如下： AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n ： … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相關(guān)資料，通過(guò)征集專(zhuān)家意見(jiàn)，運用實(shí)驗心理學(xué)的Bipolar標度（即1-9標度），表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為： BW==nW 上式n是B的特征值，w是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來(lái)求得物品的實(shí)際重量w。
如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ。
2.組織調整處理有哪些措施
根據紀發(fā)[2008]19號文精神組織處理指黨組織按照干部管理權限涉嫌違犯黨紀黨員干部進(jìn)行必要崗位、職務(wù)調整組織措施組織處理式三種1、停職： 暫停止履行職務(wù)檢查反省問(wèn)題2、調整：調離工作崗位3、免職：免或者建議免擔任黨內外領(lǐng)導職務(wù)實(shí)際工作組織處理包括批評教育、通報批評、降職、責令辭職等誡勉談視組織處理組織處理由紀檢機關(guān)與組織（事）部門(mén)共同研究決定組織處理行政處理、黨紀處、司處理同概念能相互替換同使用
黨紀政紀處指各級黨委、政府及其主管部門(mén)具處權各級紀檢監察機關(guān)各派駐紀檢監察機構等依照規定權限、程序違紀象作黨紀政紀處決定及處理建議
行政處指家機關(guān)、企事業(yè)單位所屬家工作員違失職行尚構犯罪依據律、規所規定權限給予種懲戒行政處種類(lèi)：警告、記、記、降級、撤職、除（六種）
3.組織變革及其基本特征是什么
組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀(guān)念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來(lái)了機遇與挑戰，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。
組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實(shí)施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識。CEO必讀12篇，幫助企業(yè)主及CEO塑造組織變革領(lǐng)導能力，使變革與創(chuàng )新成為可能。
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4.組織變革的方式有哪些
組織變革的類(lèi)型。依據不同的劃分標準，組織變革可以有不同的類(lèi)型：
(1)戰略性變革：戰略性變革是組織對其長(cháng)期發(fā)展戰略或使命所做的變革，如果組織決定進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，就必須考慮如何剝離關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)；如果組織決定進(jìn)行戰略擴張，就必須考慮購并的對象和方式，以及組織文化重構等問(wèn)題。
(2)結構性變革。結構性變革是指組織需要根據環(huán)境的變化適時(shí)對組織的結構進(jìn)行變革，并重新在組織的進(jìn)行權利和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。
(3)流程主導性變革。流程主導性變革是指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標和核心，充分應用現代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構造。這種變革對組織結構、組織文化、用戶(hù)服務(wù)、質(zhì)量、成本等各個(gè)方面產(chǎn)生重大的變革。
(4)以人為中心的組織變革。組織中人的因素最為重要，組織如若不能改變人的觀(guān)念和態(tài)度，組織變革就無(wú)從談起。以人為中心的變革是指組織必須通過(guò)對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀(guān)念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。
5.人體功能調節方式有哪幾種
1.神經(jīng)調節 指通過(guò)神經(jīng)系統的活動(dòng)，對生物體各組織、器官、系統所進(jìn)行的調節。特點(diǎn)是準確、迅速、持續時(shí)間短暫。
2、體液調節 體內產(chǎn)生的一些化學(xué)物質(zhì)（激素、代謝產(chǎn)物）通過(guò)體液途徑（血液、組織液、淋巴液）對機體某些系統、器官、組織或細胞的功能起到調節作用。特點(diǎn)是作用緩慢、持久而彌散醫`學(xué)教育網(wǎng)搜集整理。
3.自身調節 組織和細胞在不依賴(lài)于神經(jīng)和體液調節的情況下，自身對刺激發(fā)生的適應性反應過(guò)程。特點(diǎn)是調節幅度小。
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6.機體對功能活動(dòng)的調節方式主要有哪些
1：神經(jīng)調節：基本方式是反射，可分為非條件反射和條件反射兩大類(lèi)。在人體機能活動(dòng)中，神經(jīng)調節起主導作用。神經(jīng)調節比較迅速、精確、短暫。
2：體液調節：是指體內某些特殊的化學(xué)物質(zhì)通過(guò)體液途徑而影響生理功能的一種調節方式。體液調節相對緩慢、持久而彌散。
3：自身調節：是指組織細胞不依賴(lài)于神經(jīng)或體液因素，自身對環(huán)境刺激發(fā)生的一種適應性反應。自身調節的幅度和范圍都較小。
1：神經(jīng)調節：神經(jīng)活動(dòng)的基本過(guò)程是反射，它是指在中樞神經(jīng)系統參與下，動(dòng)物體或人體對內外環(huán)境變化作出的規律性應答。反射的結構基礎為反射弧，包括五個(gè)基本環(huán)節：感受器、傳入神經(jīng)、神經(jīng)中樞、傳出神經(jīng)和效應器。感受器是接受刺激的器官，效應器是產(chǎn)生反應的器官；中樞在腦和脊髓中，傳入和傳出神經(jīng)是將中樞與感受器和效應器聯(lián)系起來(lái)的通路。
2：體液調節：體液調節是指某些化學(xué)物質(zhì)通過(guò)細胞外液的傳送對人和動(dòng)物體的生理活動(dòng)所進(jìn)行的調節。許多內分泌細胞所分泌的各種激素，就是借體液循環(huán)的通路對機體的功能進(jìn)行調節的。
