員工績(jì)效管理方法(員工績(jì)效管理辦法一般包括哪些內容)
1.員工績(jì)效管理辦法一般包括哪些內容
一、簡(jiǎn)單排序法
簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。簡(jiǎn)單排序法的操作：擬定考核的項目：就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列：把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
三、要素評定法
是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。要素評定法的操作：確定考核項目；將指標按優(yōu)劣程度劃分等級；對考核人員進(jìn)行培訓；進(jìn)行考核打分；對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。
五、目標管理法
是一種綜合性的績(jì)效管理方法。目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。目標管理法的實(shí)施步驟：確定工作職責范圍；確定具體的目標值；審閱確定目標；實(shí)施目標。
六、360度考核法
是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。360度考核法的實(shí)施方法：聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表；然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)；在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。
2.員工績(jì)效考核方法有哪些
概念：績(jì)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。
常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績(jì)效考核是一項系統工程。
績(jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程中的一種手段。目標管理法（Management by objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO） MBO是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。
其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。
所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。
MBO方式通常有4個(gè)共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規定期限和反饋績(jì)效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標設定的過(guò)程，將個(gè)人的期望與企業(yè)目標相互結合，并透過(guò)自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績(jì)效提升的一套管理系統。
360度反饋評價(jià)法360度績(jì)效評估，又稱(chēng)“360度績(jì)效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jì)效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jì)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicators，簡(jiǎn)稱(chēng)KPI） KPI又稱(chēng)主要績(jì)效指標、重要績(jì)效指標、績(jì)效評核指標等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀(guān)、可衡量的績(jì)效指標。這個(gè)名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。
是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現量化與質(zhì)化的一種指標。可協(xié)助將優(yōu)化組織表現，并規劃愿景。
常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據公司級的KPI逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體（Specific）：指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量（Measurable）：指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現（Attainable）：指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；R代表關(guān)聯(lián)性（Relevant），指績(jì)效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標相結合；T代表有時(shí)限（Time bound）：注重完成績(jì)效指標的特定期限。
平衡計分卡（Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC） BSC是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統的績(jì)效評核制度過(guò)于偏重財務(wù)構面的問(wèn)題，但在實(shí)際運用后又發(fā)現平衡計分卡要與企業(yè)的營(yíng)運策略相互結合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jì)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個(gè)績(jì)效衡量系統，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運策略的管理工具。本身BSC是一種戰略績(jì)效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據設計方法和自動(dòng)化工作制定，可由經(jīng)理用來(lái)跟蹤員工活動(dòng)執行，進(jìn)行管理，監控結果等。
BSC最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績(jì)的方法。而是在財務(wù)指標的基礎上加入了未來(lái)驅動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習成長(cháng)，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
平衡計分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現戰略的規劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來(lái)源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。
它的的內容包括財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)構面。目標和主要成果（Objectives and Key Results，簡(jiǎn)稱(chēng)OKR） OKR是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個(gè)目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結果”。這套系統由英特爾公司制定，在Google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR的基本方法是：首先，要設定一個(gè)“目標”（Objective），這個(gè)目標務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關(guān)鍵結果”（Key Results），用來(lái)幫助自己實(shí)現目標。OKR更加側重于如何更有效率的完成目標，這個(gè)目標。
3.常用的績(jì)效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績(jì)效考核
360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。
做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。
不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。
4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法
是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。
4.員工績(jì)效考核管理有什么好辦法
公司的考核標準主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門(mén)類(lèi)的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
考核項目 職位類(lèi)別 經(jīng)營(yíng)管理類(lèi) 職能管理類(lèi) 技術(shù)類(lèi)
業(yè)績(jì)考核 約占70% 50% 40%
能力考核 約占15% 30% 30%
態(tài)度考核 約占15% 20% 30%
員工考核總得分=業(yè)績(jì)分+能力分+態(tài)度分
考核結果的等級評定：
全部類(lèi)型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下.
5.績(jì)效管理的方法有哪些
一、管理類(lèi)方法： 1.平衡計分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著(zhù)的《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》。
這是有關(guān)平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務(wù)指標來(lái)評價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績(jì)，而應從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)維度來(lái)評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽(yù)為75種出色的工商管理點(diǎn)子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)能力的一種工具。
它主要從以下四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)： 財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結果是為股東創(chuàng )造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰略的不同，在長(cháng)期或短期對于利潤的要求會(huì )有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(cháng)遠角度來(lái)看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。
客戶(hù)角度：如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競爭力。客戶(hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗企業(yè)的表現。
內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內部角度從上方著(zhù)手，制定考評標準。 學(xué)習與創(chuàng )新角度：企業(yè)的成長(cháng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習與創(chuàng )新，才能實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點(diǎn)就是平衡，它改變了以往只依靠財務(wù)指標來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)的績(jì)效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標體系和四個(gè)方面的分解能力，同時(shí)，還需建立全面、龐大的數據庫，為各項指標提供數據來(lái)源，就某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個(gè)指標體系，因此這種方法的實(shí)施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設計時(shí)就按照平衡計分卡的思路來(lái)建立，這在實(shí)際運用中有一定的條件和要求。
2.關(guān)鍵績(jì)效指標KPI 關(guān)鍵績(jì)效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續地取得高效益。通過(guò)KPI可以落實(shí)企業(yè)戰略目標和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導向，有效激勵員工為企業(yè)戰略的實(shí)現共同努力。
KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過(guò)分解戰略，制定合理的目標，并對其實(shí)現過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以驅動(dòng)業(yè)績(jì)。KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰略。
企業(yè)中各部門(mén)了解企業(yè)的戰略方向后，根據戰略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jì)考核結果顯示了員工業(yè)績(jì)和公司業(yè)績(jì)的實(shí)現程度，即公司戰略是否得以順利實(shí)施。
因此，在對員工做了業(yè)績(jì)考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績(jì)行為加以強化。 3.目標管理考評體系 目標管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績(jì)效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，并根據目標完成程度進(jìn)行考核打分。 目標管理法的優(yōu)點(diǎn)是：能通過(guò)目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時(shí)加強員工自我管理意識從而提高工作績(jì)效。
以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀(guān)性較強。缺點(diǎn)是：訂立目標的過(guò)程復雜，耗費時(shí)間，成本高。
目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時(shí)，目標管理法往往要面臨失效。
同時(shí)目標管理法在推行過(guò)程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長(cháng)期效益的實(shí)現，因此在現實(shí)中只用目標管理法來(lái)評價(jià)績(jì)效管理是存在一定局限性和問(wèn)題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過(guò)被考評人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶(hù)對他進(jìn)行評價(jià)，從而使被考評人知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的所長(cháng)所短，以達到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)客戶(hù)這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問(wèn)公司來(lái)分析考評結果，最后寫(xiě)出報告交給被考評人。
考評的內容主要跟公司的價(jià)值觀(guān)有關(guān)，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價(jià)，最后由專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)公司分析，得出被考評人的評價(jià)結果。被考評人如果發(fā)現在任一點(diǎn)上有的組合的評價(jià)較低，他可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開(kāi)誠布公地交換意見(jiàn)。
360度考核見(jiàn)下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶(hù)考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進(jìn)行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業(yè)績(jì)、工作能力的人，可以通過(guò)多種機會(huì )評估員工工作能力和業(yè)績(jì)。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來(lái)源也是很真實(shí)的，對于工作性質(zhì)需要多個(gè)部門(mén)合作時(shí)，用同級考評可以獲得更客觀(guān)和準確的信息，但當同級之間因工作的性質(zhì)存在競爭時(shí)，同級之間考評的公正性和有效性就會(huì )有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進(jìn)行考評。考評的。
6.一般企業(yè)常用績(jì)效管理方法有哪些
1、目標管理法（MBO） 目標管理的概念最早是由著(zhù)名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績(jì)效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績(jì)效考評方法。
其基本程序為： （1）監督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實(shí)現的工作目標。 （2）在考評期間，監督者與員工根據業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實(shí)現，并討論失敗的原因。 （4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績(jì)效目標。
目標管理法的特點(diǎn)在于績(jì)效考核人的作用從法官轉換為顧問(wèn)和教練，員工的作用也從消極的旁觀(guān)者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿(mǎn)足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標和績(jì)效目標的實(shí)現。
采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標實(shí)現的結果，更應關(guān)注績(jì)效目標達成的過(guò)程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。 2、360度考核 為了使員工的績(jì)效考核更加公平、公正、公開(kāi)，有些企業(yè)把績(jì)效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來(lái)自他（她）周?chē)乃械娜耍▎T工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶(hù)，那么績(jì)核考核主體也是由這些人組成。 大多數360度考評系統都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶(hù)等填寫(xiě)考核某人的調查問(wèn)卷表，然后用計算機系統對所有的反饋信息進(jìn)行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數較多，就需要有一個(gè)較好考評系統來(lái)支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費用也較高。
同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。 3、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI） 關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。
它通過(guò)對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分析，可用魚(yú)骨分析法將戰略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jì)效指標。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。
建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，應把握以下幾點(diǎn)： （1）把個(gè)人和部門(mén)的目標同公司的整體戰略聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題； （2）指標一般應比較穩定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jì)效指標也不應有較大的變動(dòng)； （3）關(guān)鍵指標應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標要具體； “M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標通過(guò)努力能夠實(shí)現； “R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時(shí)間限制。 KPI通過(guò)與MBO、BSC、EVA等績(jì)效管理方法結合，可以組成不同的績(jì)效管理體系，目前在很多企業(yè)內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》，標志著(zhù)平衡計分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評選出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個(gè)公司的調查中發(fā)現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實(shí)施中。
與此同時(shí)，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jì)的指標體系。
作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，平衡計分卡主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標，同時(shí)，它通過(guò)一些驅動(dòng)財務(wù)業(yè)績(jì)的因素，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、內部流程以及組織的學(xué)習與發(fā)展能力等運營(yíng)指標，對財務(wù)指標進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標； 3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)； 4、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養； 6、實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展； 7、通過(guò)實(shí)施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。
7.績(jì)效管理的方法有哪些
總則1.1制定目的為了對員工的工作業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度進(jìn)行客觀(guān)評價(jià)，達到調動(dòng)員工積極性，促進(jìn)工作效率提高的目的，特制定本辦法。
1.2適用范圍部門(mén)經(jīng)理及以下在冊人員。正副總監、正副總師（含總助）以上職務(wù)人員由總經(jīng)理負責。
試用期人員不參加考核。1.3權責單位（1）本辦法制定、修改、廢止的起草由人力資源部負責。
（2）本辦法制定、修改、廢止由職工代表大會(huì )審議通過(guò)，總經(jīng)理批準后執行。1.4管理單位人力資源部為本辦法管理單位。
1.5考核機構（1）公司考評委員會(huì )由公司領(lǐng)導組成。（2）部門(mén)考評小組由部門(mén)經(jīng)理和主管以上人員組成。
1.6考核權責（1）正副總監、正副總師（含總助）以上職務(wù)人員，由總經(jīng)理直接或授權有關(guān)部門(mén)進(jìn)行考核。（2）主管以上干部由直接主管負責初考，總監（或分管副總）負責復考，人力資源部備案。
階段考核和年終考核由考評委員會(huì )審核，總經(jīng)理批準，人力資源部備案。（3）員工由直接主管負責初考，部門(mén)經(jīng)理復考，再由總監審核，人力資源部備案。
2.考核規定2.1考核區分考核分月度考核、階段考核、年終考核三類(lèi)。每階段和年度考核結束后，公司將依考評結果組織召開(kāi)例會(huì )或以簡(jiǎn)報的形式予以通報，總結上期工作，明確下期任務(wù)。
2.2月度考核（1）考核統計周期為自然月度周期，月度考核于次月1日~2日進(jìn)行。每月15日之前（含15日）試用期結束的員工參加月度考核。
（2）總監依據月度KPI指標完成情況對下屬各部門(mén)進(jìn)行考核。（3）月度考核主要依據工作能力及態(tài)度進(jìn)行考核。
績(jì)效考核表于每月2日前送人力資源部備案。其中，對部門(mén)經(jīng)理考核時(shí)KPI考核項目所得的分值等于部門(mén)考核的分值。
（4）每月3日人力資源部將考核后確定的部門(mén)績(jì)效薪資額度通知各部門(mén)，由總監、部門(mén)經(jīng)理填報《員工月（階段）考核薪資發(fā)放表》或《干部月（階段）考核薪資發(fā)放表》，于5日前報人力資源部審核發(fā)放。2.3階段考核（1）階段考核統計周期：“五.一”為當年2月份~4月份；“十.一”為當年5月份~8月份；“春節”為當年9月份~次年1月份。
（2）階段考核定為“五.一”、“十.一”和春節前，時(shí)間另行通知。 （3）考核步驟同月度考核。
考核內容主要依據經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、對公司貢獻程度及預算完成情況進(jìn)行考核。2.4年終考核（1）每年初進(jìn)行上一年度的考核。
（2）考核步驟同月度考核。考核內容主要依據經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、對公司貢獻程度及預算完成情況進(jìn)行考核。
（3）進(jìn)公司不滿(mǎn)半年的人員不參加年終考核。2.5考核評分標準2.5.1考核評分標準如下：考評指標的評分為5分制，即滿(mǎn)分為5分。
5、4、3、2、1分別代表其區間得分標準。按照考核項目的實(shí)際值計算出應得分數（四舍五入，保留一位小數）。
上區間標準值點(diǎn)—實(shí)際值應得分數=上區間標準值點(diǎn)對應分數—————————————————上區間標準值點(diǎn)—下區間標準值點(diǎn)例1：指標得分標準資料來(lái)源54321當月銷(xiāo)售收入1500萬(wàn)元1300萬(wàn)元1100萬(wàn)元900萬(wàn)元700萬(wàn)元財務(wù)部銷(xiāo)售部門(mén)當月銷(xiāo)售收入1250萬(wàn)元，則其得分的計算方式為：1300—1250應得分數=4—————————=3.81300—1100例2：指標得分標準資料來(lái)源54321人力資源規劃規劃超前，極好的輔助經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展規劃合理，完全滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要求規劃基本合理，基本滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要求規劃存在問(wèn)題，不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要求規劃發(fā)生偏差，妨礙經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展人力資源部人力資源規劃工作成果介于5分和4分之間，則該指標當期考評得分為4.1~4.9分（保留一位小數）。2.5.2出勤考核公司月份出勤情況依據（）所設條件予以考核和計算：（1）全月遲到四次以?xún)龋覠o(wú)早退、曠工或其他事病假記錄者，紀律性項可不扣分；（2）全月遲到兩次以?xún)龋瑹o(wú)早退、曠工記錄，其請事病假記錄僅一次，紀律性項可不扣分；（3）全月遲到兩次以?xún)龋埵虏〖僖淮我詢(xún)龋缘谌芜t到或第二次請事病假，按紀律性項扣三分之一分，至全額扣除為止；（4）全月凡有早退或曠工（全月遲到超過(guò)六次也以曠工論），紀律性項不予給分。
2.6考核得分計算方法（1）月度考核得分即為當月考評分數。（2）階段考核得分計算：階段考核得分=本考核階段內各月度考核得分的平均分*系數 1 階段考核評分≥3.5；系數= 0.5 1<階段考核評分<3.5; 0 階段考核評分≤1；或者出現月度考核得分≤1。
例：“十.一”階段考核得分計算：設其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分為4分。如階段考核評分為3.5分，則階段考核得分為4分*1=4分；如階段考核評分為2分，則階段考核得分為4分*0.5=2分；如階段考核評分為1分，則階段考核得分為4分*0=0分；（3）年終考核得分計算年終考核得分=本年度內各月度及階段考核得分的平均分*系數 1 年終考核評分≥3.5；系數= 0.5 1<年終考核評分<3.5; 0 年終考核評分≤1；或者出現月度或階段考核得分≤1。
2.7考核列等（1）考核得分4.5~5.0分（含4.5分）為A等（2）考核得分3.5~4.4分（含3.5分）為B等（3）考核得分2.5~3.4分（含2.5分）為C等（4）考核得分1.1~2.4分（含1.1分）為D等（5）考核得分0~1.0分為E等2.8年終考核列等限制及調薪方式 （1）員工考核列等比例及調薪方式原則上為：A等10%，升3。
8.績(jì)效管理員工最好的方法
在對員工進(jìn)行績(jì)效管理過(guò)程中，需完成績(jì)效目標制定、績(jì)效考核、績(jì)效反饋與面談以及績(jì)效結果應用四個(gè)方面的閉環(huán)工作。
1. 幫助員工建立自身的崗位目標。在幫助員工建立目標的過(guò)程中，遵循“跳一跳、夠得著(zhù)”的原則，目標不宜過(guò)低，也不宜過(guò)高。目標的制定要符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可行的、可量化的等。
2. 針對員工目標完成情況實(shí)施績(jì)效考核工作。根據公司和各崗位的特征，采取有針對性的績(jì)效考核方法，比如月度/季度的目標管理考核、KPI考核，建議企業(yè)針對員工層面可采用月度的目標考核方法，重點(diǎn)考核三項：公司/部門(mén)級的KPI指標（承接部門(mén)經(jīng)理的重點(diǎn)工作指標，以量化指標考核為準）、崗位職責指標（以行為類(lèi)考核為準，可采取出現差錯、延誤扣分形式）以及臨時(shí)性的重擔工作指標。
3. 績(jì)效結果及時(shí)的反饋。上級需要將考核結果與員工確認，針對員工工作表現中的優(yōu)缺點(diǎn)及時(shí)與員工進(jìn)行溝通，幫助員工改善與成長(cháng)。
4. 績(jì)效結果要充分運用。對于表現不好的員工，采取相應的處罰和幫助其改善的措施，對于表現優(yōu)異的員工，及時(shí)給予升職加薪、外出培訓等各種形式的鼓勵，更好的激發(fā)員工的工作積極性。
