簡(jiǎn)述管理激勵可以采用哪些方法(管理學(xué)原理中激勵的主要方法)
1.管理學(xué)原理中激勵的主要方法有哪些
管理學(xué)原理中激勵的主要方法有： 一、形象激勵 這里所說(shuō)的形象包括組織中領(lǐng)導者、模范人物的個(gè)人形象與優(yōu)秀團隊的集體形象等。
無(wú)論哪一種形象，都能激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感，達到激勵人的作用。為此，企業(yè)的領(lǐng)導者應把自己的學(xué)識水平、品德修養、工作能力、個(gè)性風(fēng)格貫穿于自己的日常工作之中，以自己良好的個(gè)人形象對被領(lǐng)導者的思想和行為進(jìn)行激勵。
同時(shí)，對于在工作中表現突出，具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范以及工作團隊等，采用照片、資料張榜公布，開(kāi)會(huì )表彰發(fā)放榮譽(yù)證書(shū)，在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎勵方式，深入宣傳和展現其良好的形象，號召和引導員工模仿學(xué)習。 二、感情激勵 感情是人們對外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂(lè )等心理反應，包括情緒和情感兩種類(lèi)型。
感情需要是人類(lèi)最基本的需要，也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊藏著(zhù)無(wú)限的潛能，可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響，產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵力量。
因此，現代領(lǐng)導者不僅要注意以理服人，更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通，從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關(guān)懷，想人所想，急人所難，與員工建立平等、親切的感情，讓員工感受到領(lǐng)導的關(guān)心和企業(yè)的溫暖，以此來(lái)激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
三、信心激勵 期望理論告訴我們，一個(gè)人在工作中受到的激勵程度與個(gè)人對完成工作的主觀(guān)評價(jià)以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關(guān)系。當個(gè)人認為自己無(wú)論付出多大的努力都不能完成工作時(shí)，其工作的積極性肯定很低。
出現這種情況，有些時(shí)候是因為工作確實(shí)超出了個(gè)人的能力范圍，但更多的時(shí)候是由于個(gè)人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價(jià)自己，不清楚自己的優(yōu)勢和劣勢所在，懷疑自己的能力，因而錯誤判斷了實(shí)現目標的可能性大小。
這時(shí)就需要管理者在相信自己的員工的基礎上，及時(shí)進(jìn)行心理疏導，讓他們充分認識到自己的優(yōu)點(diǎn)和潛力，給予充分的鼓勵，讓他們看到未來(lái)的機會(huì )和希望，幫助他們樹(shù)立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動(dòng)力，就能激發(fā)出巨大的創(chuàng )造力。
正像一句廣告詞說(shuō)的那樣：“只要有激情，一切皆有可能”。 四、目標激勵 目標激勵是指設置適當的目標來(lái)激發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)人的積極性的目的。
目標激勵要求以明確的組織目標為依據，對其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解，形成各層次、各部門(mén)乃至每一位員工的具體目標，各層次、各部門(mén)及每一位員工都以目標為標準，在實(shí)施目標的過(guò)程中，實(shí)行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過(guò)程中，要特別注意以下幾點(diǎn)：第一，員工個(gè)人目標的設置，應結合其工作崗位的特點(diǎn)，充分考慮員工個(gè)人的特長(cháng)、愛(ài)好和發(fā)展，將個(gè)人目標與組織目標相結合，使組織目標包含較多的個(gè)人目標，使個(gè)人目標的實(shí)現離不開(kāi)為實(shí)現組織目標所做的努力。
第二，目標必須具有明確性、可達性、挑戰性和連續性，借以培養員工創(chuàng )造價(jià)值的成就感。第三，無(wú)論是組織目標還是個(gè)人目標一經(jīng)確定，就應大張旗鼓地進(jìn)行宣傳，讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途，激發(fā)員工強烈的事業(yè)心和使命感，使員工在工作過(guò)程中達到自我激勵、相互激勵。
最后，在目標考核和評價(jià)上，要在員工自我評價(jià)的基礎上，從德、能、勤、績(jì)等方面，定性與定量相結合，客觀(guān)公正地進(jìn)行評價(jià)，及時(shí)進(jìn)行獎懲，并做到賞罰分明。 五、績(jì)效薪金制 這是一種最基本的激勵方法，其要點(diǎn)就是將績(jì)效與報酬相結合，完全根據個(gè)人績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和組織績(jì)效來(lái)決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。
實(shí)行績(jì)效薪金制能夠減少管理者的工作量，使員工自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監督。現在許多企業(yè)對上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報酬，都采用了底薪（月薪或年薪）加提成的方式，其結果既增加了營(yíng)業(yè)額，也增加了個(gè)人收入，充分體現了績(jì)效薪金制的優(yōu)越性。
在實(shí)施績(jì)效薪金制時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)：第一，必須明確組織、部門(mén)和個(gè)人在一定期限內應達到的績(jì)效水平；第二，必須建立完善的績(jì)效監督、評價(jià)系統，以正確評價(jià)實(shí)際績(jì)效；第三，嚴格按績(jì)效來(lái)兌現報酬，所給報酬必須盡可能滿(mǎn)足員工的需求。 六、肯定與贊美 心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉?詹姆斯曾說(shuō)過(guò)：“在人類(lèi)所有的情緒中，最強烈的莫過(guò)于渴望被人重視”。
哈佛大學(xué)康特教授進(jìn)一步指出：“薪資報酬只是一種權利，只有肯定才是一個(gè)禮物”。松下幸之助相信，許多員工都非常注意如何在工作中進(jìn)步，并希望得到老板的承認，于是，他在帶來(lái)訪(fǎng)客人參觀(guān)工廠(chǎng)時(shí)，會(huì )隨便指著(zhù)一位員工說(shuō)：“這是我最好的主管之一”，從而使被指者倍感自豪。
因此，員工最想從工作中得到的是，希望和尊重自己的人一起工作，當工作表現好時(shí)能受到表?yè)P，以及對所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿(mǎn)足。 一個(gè)有效的管理者必須破除對金錢(qián)的迷信，隨時(shí)了解和掌握員工的工作情況，及時(shí)給予承認和肯定，送上一聲謝謝，給予一句贊美，充分滿(mǎn)足員工的尊重需要。
同時(shí)肯定和贊美員工必須懷有真誠之心，情真意切，發(fā)之內心地贊賞，充分發(fā)揮員。
2.管理學(xué)基礎中常用的激勵方法有哪些
1、目標激勵行為學(xué)家認為：人的動(dòng)機多起源于人的需求欲望，一種沒(méi)有得到滿(mǎn)足的需求是激發(fā)動(dòng)機的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因為未得到滿(mǎn)足的需求會(huì )造成個(gè)人的內心緊張，從而導致個(gè)人采取某種行為來(lái)滿(mǎn)足需求以解除或減輕其緊張程度。
2、物質(zhì)激勵
所謂物質(zhì)激勵，就是從滿(mǎn)足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調節，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現，在目前社會(huì )經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。
3、情感激勵
情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問(wèn)候，一番安慰話(huà)語(yǔ)，都可成為激勵人們行為的動(dòng)力運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的親和力。
4、負激勵
美國心理學(xué)家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說(shuō)的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個(gè)體的符合組織目標的期望行為進(jìn)行獎勵，以使這種行為更多地出現，提高個(gè)體的積極性。所渭負激勵就是對個(gè)體的違背組織目標的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標方向轉移。
5、差別激勵
人的需求包括：生理需求、安全需求、社會(huì )需求、尊重需求和自我實(shí)現需求等若干層次。當一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì )轉向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎勵措施可能對其他人就沒(méi)有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎勵。
參考資料來(lái)源：百度百科-激勵模式
3.管理學(xué)中有效激勵的方法有哪些
激勵的目的：為了激勵而激勵 銷(xiāo)售團隊的管理最重要的一點(diǎn)，就是是不斷的激勵。
試想每天都精神飽滿(mǎn)，充滿(mǎn)自信，有強烈成功欲望的銷(xiāo)售團隊，還需要管嗎？ 激勵不外乎物質(zhì)激勵和精神激勵。這里主要強調的是后者，也就是精神激勵。
因為物質(zhì)的激勵取決于整個(gè)公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。
精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決于管理的情緒和耐心。有時(shí)候一個(gè)小小的表?yè)P，比獎勵幾百塊錢(qián)更能激發(fā)成員的熱情和斗志。
管理者首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿(mǎn)信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點(diǎn)在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個(gè)充滿(mǎn)熱情的人在一起，自然會(huì )變的熱情，而如果和一個(gè)經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會(huì )受到影響。
同樣的道理，團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過(guò)自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團隊成員，這是通過(guò)管理者自身的素質(zhì)去被動(dòng)的激勵屬下。 其次，管理者需要時(shí)時(shí)刻刻的對下面的成員進(jìn)行主動(dòng)的激勵。
可以通過(guò)每天的例會(huì )，工作的休息時(shí)間，培訓時(shí)間，自身的經(jīng)歷等，通過(guò)語(yǔ)言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功欲望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。 最后，在團隊成員失敗、失落、失意的時(shí)候，作為管理者，能設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。
這個(gè)時(shí)候的管理者更象是老師、父母的角色，因為適當的關(guān)懷也是激勵的一部分。 2、培訓-P 培訓的目的：為了實(shí)戰而培訓，不是為了培訓而培訓 銷(xiāo)售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來(lái)自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發(fā)的知識和技能。
銷(xiāo)售員培訓應該是內訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專(zhuān)業(yè)的老師。培訓應該是長(cháng)期的，系統的。
你不能指望招聘一個(gè)銷(xiāo)售員就立即能用，即使資深的銷(xiāo)售，也需要培訓，只不過(guò)技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協(xié)作方面的培訓必不可少。培訓過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)激勵過(guò)程。
對于新成員，首先需要對必要公司制度和理念進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個(gè)公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到團隊，盡快的開(kāi)始工作，和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這里并不是說(shuō)不需要其它的制度，但是銷(xiāo)售的目標就是為了創(chuàng )造業(yè)績(jì)，新成員把握了這個(gè)目標有關(guān)的制度，可以盡快的開(kāi)展工作，也就是所謂的把時(shí)間花在刀刃上。
必要的制度培訓包括：作息規定、例會(huì )制度、銷(xiāo)售制度、出差制度、價(jià)格策略等。這個(gè)培訓只需要很短時(shí)間的時(shí)間，如2小時(shí)左右即可完成。
在2小時(shí)的培訓結束要立即考核，如書(shū)面考核或口頭考核等。 其次是產(chǎn)品的培訓。
這是根據每個(gè)公司不同產(chǎn)品特性來(lái)制定的培訓。產(chǎn)品培訓的關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)： 產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品的競爭劣勢、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。
其中產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和劣勢是產(chǎn)品培訓的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢培訓能讓銷(xiāo)售員提高信心，而產(chǎn)品的劣勢培訓，能表現出公司的開(kāi)誠布公的態(tài)度。
往往很多公司只培訓產(chǎn)品的優(yōu)勢，而實(shí)際上所有產(chǎn)品在市場(chǎng)上都會(huì )面臨競爭，而競爭中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢和劣勢，即使公司避而不談，銷(xiāo)售員也一樣能從競爭對手或者客戶(hù)那里得到反饋。 培訓的時(shí)候要注意的是不能走形式，在培訓過(guò)程中要隨時(shí)考核、隨時(shí)提問(wèn)，這樣才能有效的保證培訓質(zhì)量。
同時(shí)每個(gè)培訓議題，有條件的和時(shí)間的話(huà)，最好都能進(jìn)行實(shí)戰演練。如培訓完產(chǎn)品特性后，要求每個(gè)銷(xiāo)售員能獨立的演說(shuō)出培訓的內容，而產(chǎn)品培訓結束后，每個(gè)銷(xiāo)售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部?jì)热荩部梢阅M一個(gè)環(huán)境讓成員進(jìn)行培訓的考核。
最后是技巧的培訓。這方面有很多方法可以借鑒，這里就不多說(shuō)了。
記住，培訓的目的是為了實(shí)戰。如果只是為了培訓而培訓，還不如發(fā)些資料大家看看，根本沒(méi)必要進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的培訓。
3、K-考核 考核的目的：為了業(yè)績(jì)而考核，過(guò)程是關(guān)鍵。 作為企業(yè)而言，業(yè)績(jì)的要求是毫無(wú)疑問(wèn)的，但對于銷(xiāo)售團隊的管理，過(guò)程才是關(guān)鍵的，過(guò)程保證銷(xiāo)售業(yè)績(jì)能否達成。
銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶(hù)數量，來(lái)自每天拜訪(fǎng)的新客戶(hù)數量，意向客戶(hù)數量又來(lái)自于潛在用戶(hù)數量，成交用戶(hù)數量有來(lái)自意向客戶(hù)數量。
項目銷(xiāo)售、直銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售各種方式都離不開(kāi)一個(gè)量。要出業(yè)績(jì)就必須有用戶(hù)數量，用戶(hù)數量就必須要下達到每個(gè)銷(xiāo)售員每天的拜訪(fǎng)數量。
這是毫無(wú)疑問(wèn)的。 銷(xiāo)售的考核，應該有一定的彈性。
業(yè)績(jì)不佳，除了銷(xiāo)售員的問(wèn)題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場(chǎng)協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡(jiǎn)單的將業(yè)績(jì)不好歸罪于銷(xiāo)售員。
這個(gè)時(shí)候的績(jì)效考核就必須有一定的彈性，或者說(shuō)是人性。要能判斷業(yè)績(jì)不好的真正的問(wèn)題所在。
當然，這需要公司高層的配合。 所以，在JPKZ法則中，銷(xiāo)售考核是對過(guò)程的考核，而不是簡(jiǎn)單的對結果的考核。
如果過(guò)程都做不好，根本談不上結果。 Z-制度 制度是保。
4.激勵的主要方法有哪些
激勵的目的是要激發(fā)主觀(guān)能動(dòng)性，因此必須有針對性并擊中需求要害才管用，主要包括以下幾方面：
1、對于學(xué)習和發(fā)展需求的：給予足夠的學(xué)習和發(fā)展機會(huì )，如內外培訓、資助讀MBA等求學(xué)、多工作歷練、提級和晉升等。
2、對于增加收入需求的：給獎金、加薪、增加福利待遇和晉升等。
3、對于自由需求的：給予足夠的尊重、關(guān)心其生活、適當給予假期和放手讓其發(fā)揮等。
4、對于認同需求的：給予認同和支持、多表?yè)P尤其是公開(kāi)表?yè)P、獎金、加薪和晉升等。
不同的員工有不同的需求，一般來(lái)說(shuō)：剛畢業(yè)出來(lái)工作的需要更多的學(xué)習機會(huì )和認同，遠離家鄉出來(lái)打工的需要賺取更多的收入，家境富裕的員工需要更多的自由空間，如此等等，不一一枚舉。
5.運用激勵方法包括哪些
在激勵下屬的過(guò)程中，需要使用不同的激勵方式激勵的方式是多種多樣的，恰當地運用可以使激勵的作用得到更充分的發(fā)揮人事激勵的方式主要有：1. 目標激勵 設置適當的目標，激發(fā)人的動(dòng)機，達到調動(dòng)人的積極性的目的，稱(chēng)為目標激勵目標在心理學(xué)上通常稱(chēng)為誘因，即能夠滿(mǎn)足人的需要的外在物一般地講，個(gè)體對目標看得越重要，實(shí)現的概率越大因此，設備的目標要合理可行，與個(gè)體的切身利益要密切相關(guān)；要設置總目標與階段性目標總目標可使人感到工作有方向，但達到總目標是個(gè)復雜過(guò)程，有時(shí)使人感到遙遠或渺茫，影響人的積極性因此要采取大目標，小步子的方法，把總目標分成若干個(gè)階段性目標，通過(guò)實(shí)現幾個(gè)階段性目標來(lái)實(shí)現總目標階段性目標可使人感到工作的階段性可行性和合理性 某輸電線(xiàn)路架設隊承擔了一處山地架設線(xiàn)路任務(wù)由于山高路險石多，整個(gè)工程對技術(shù)和工期的要求都很高，領(lǐng)導根據大多數職工的家屬在農村的情況及工程要求，分別設置了兩個(gè)與職工利益相近的目標：一個(gè)是多勞多得的經(jīng)濟目標，一個(gè)是麥子黃了就是工期的時(shí)間目標尤其是后一個(gè)目標，對家住農村的職工的心理影響非常大為此全隊士氣高漲，每天工作達1516個(gè)小時(shí)，最后整個(gè)工期縮短了一半，工程質(zhì)量全優(yōu)全隊高質(zhì)高效地完成了架設任務(wù)，也理所當然受到了領(lǐng)導的獎勵。
2. 獎罰激勵 獎罰激勵是獎勵激勵和懲罰激勵的合稱(chēng)獎勵是對人的某種行為給予肯定或表?yè)P，使人保持這種行為，獎勵得當，能進(jìn)一步調動(dòng)人的積極性懲罰是對人的某種行為予以否定或批評，使人消除這種行為懲罰得當，不僅能消除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素獎懲都是一種強化手段，獎勵是對人行為的肯定，是正強化，屬直接激勵而懲罰是對人的行為的否定，是負強化，屬間接激勵獎勵的心理機制是人的榮譽(yù)感進(jìn)取心理，有物質(zhì)和精神需要懲罰的心理機制是人的羞怯過(guò)失心理，不愿受到名譽(yù)或經(jīng)濟的損失獎罰激勵的心理過(guò)程是通過(guò)反饋實(shí)現的獎勵或懲罰與實(shí)際情況相符合，即獎罰分明，是正反饋，獎勵或懲罰不符合實(shí)際情況，或不公平，是逆反饋因此，在實(shí)施獎罰激勵時(shí)要盡量做到與實(shí)際情況相符。3. 考評激勵 考評，是指各級組織對所屬成員的工作及各方面的表現進(jìn)行考核和評定通過(guò)考核和評比，及時(shí)指出員工的成績(jì)不足及下一階段努力的方向，從而激發(fā)員工的積極性主動(dòng)性和創(chuàng )造性 為了讓考評激勵發(fā)揮最大的作用，在考評過(guò)程中必須注意制定科學(xué)的考評標準，設置正確的考評方法，提高主考者的個(gè)體素質(zhì)等。
4. 競賽與評比的激勵 競賽在組織內是一種客觀(guān)存在，在正確思想指導下，競賽以及競賽中的評比對調動(dòng)人的積極性有重大意義競賽與評比的心理學(xué)意義是：（1）競賽與評比對動(dòng)機有激發(fā)作用，使動(dòng)機處于活躍狀態(tài) （2）競賽與評比能增強組織成員心理內聚力，明確組織與個(gè)人的目標，激發(fā)人的積極性，提高工作效率 （3）競賽與評比能增強人的智力效應，促使人的感知覺(jué)敏銳準確注意力集中記憶狀態(tài)良好想象豐富思維敏捷操作能力提高 （4）競賽能調動(dòng)人的非智力因素，并能促進(jìn)集體成員勞動(dòng)積極性的提高 （5）團體間的競賽評比，能緩和團體內的矛盾，增強集體榮譽(yù)感 美國某家大公司，為鼓勵員工，想出了一個(gè)很有特色的辦法：給評比優(yōu)異者發(fā)一塊好家伙獎?wù)拢厦嬗泄究偛玫挠H筆簽名每得5塊好家伙獎?wù)拢涂傻靡粋€(gè)更高的獎勵晉升 頒發(fā)好家伙獎?wù)聲r(shí)，公司不刻意安排專(zhuān)門(mén)的場(chǎng)合授獎儀式簡(jiǎn)短但很隆重：當某一經(jīng)理走進(jìn)門(mén)廳并把鈴按響時(shí)，人們會(huì )立刻停下手頭上的工作，從各自的辦公室走出來(lái)，經(jīng)理宣布公司決定：本人謹此宣布，公司授權本人向***頒發(fā)好家伙獎?wù)乱幻叮员碚盟?**工作中所做出的突出成績(jì)大家報以熱烈的掌聲，受獎人接過(guò)獎?wù)拢瑑x式就此結束好家伙這個(gè)獎?wù)旅Q(chēng)本身顯得頗親切，甚至帶有點(diǎn)幽默感，加上經(jīng)理的表演風(fēng)趣，整個(gè)頒獎過(guò)程妙趣橫生，所以職工們不會(huì )很認真對待這個(gè)儀式，但卻都非常在乎這枚獎?wù)拢驗檫@枚獎?wù)乱馕吨?zhù)公司對自己工作的肯定 事實(shí)上，這個(gè)公司不僅普通職工渴望獲得好家伙，就是高級經(jīng)理同樣也熱衷于好家伙因此，每位員工都奮力工作以求得到該獎一位新近榮升的公司副總裁在布置他的辦公室時(shí)，鄭重其事地把第5枚好家伙獎?wù)箩斣趬ι希?zhù)他的下屬，有點(diǎn)不好意思地說(shuō)：我看慣了好家伙，不掛就感到挺不自在。5. 領(lǐng)導行為激勵 領(lǐng)導者行為通過(guò)榜樣作用暗示作用模仿作用等心理機制激發(fā)下屬的動(dòng)機，以調動(dòng)工作學(xué)習積極性，稱(chēng)為領(lǐng)導行為激勵 領(lǐng)導的良好行為模范作用以身作則就是一種無(wú)聲的命令，能夠有力地激發(fā)下屬的積極性 軍井未汲，將不言渴，上有所好，不必甚焉如果領(lǐng)導者在每個(gè)工作日中僅有兩個(gè)小時(shí)呆在辦公室，其余六個(gè)小時(shí)都在麻將桌上度過(guò)，那他就不能要求下屬全力以赴地工作，如果領(lǐng)導者兢兢業(yè)業(yè)，廢寢忘食，那他的下屬也必能效法而沖鋒在前，勇于承擔艱巨的任務(wù)。
6. 尊重和關(guān)懷激勵 領(lǐng)導對下屬的尊重和關(guān)懷是一種有力的激勵手段，從尊重人的勞動(dòng)成果到尊重人的人格，從關(guān)懷下屬的政治進(jìn)步到幫助解決工作與生活上的實(shí)際困難，則能產(chǎn)生積極的心理效應 戰國時(shí)，魏國大將吳起曾駐守西。
6.簡(jiǎn)述激勵的一般方式有哪些
1.物質(zhì)激勵與精神激勵
雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿(mǎn)足，后者作用于人的心理方面，是對人精神需要的滿(mǎn)足。隨著(zhù)人們物質(zhì)生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來(lái)越迫切。比如期望得到愛(ài)、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。
2.正激勵與負激勵
所謂正激勵就是當一個(gè)人的行為符合組織的需要時(shí)，通過(guò)獎賞的方式來(lái)鼓勵這種行為，以達到持續和發(fā)揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個(gè)人的行為不符合組織的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類(lèi)型，目的都是要對人的行為進(jìn)行強化，不同之處在于二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。
3.內激勵與外激勵
所謂內激勵是指由內酬引發(fā)的、源自于工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無(wú)直接關(guān)系的激勵。
擴展資料
對于激勵的方式在學(xué)術(shù)界有很多種理論和方法，有著(zhù)名的馬斯洛需求層次理論、激勵—保健雙因素理論，其中激勵因素為滿(mǎn)意因素，有了它便會(huì )得到滿(mǎn)意和激勵。保健因素為不滿(mǎn)意因素，沒(méi)有它會(huì )產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。其實(shí)諸多模式中都不外乎兩個(gè)方式：正面激勵與反面激勵。
激勵力=某一行動(dòng)結果的效價(jià)*期望值
所謂效價(jià)，是指個(gè)人對達到某種預期成果的偏愛(ài)程度，或某種預期成果可能給行為者帶來(lái)的滿(mǎn)足程度；期望值則是某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預期成果的概率，即行為者采取某種行動(dòng)，獲得某種成果，從而帶來(lái)某種心理上或生理上滿(mǎn)足的可能性。顯然，能夠滿(mǎn)足某一需要的行動(dòng)對特定個(gè)人的激勵力是該行動(dòng)可能帶來(lái)結果的效價(jià)與該結果實(shí)現可能性的綜合作用的結果。激勵力、效價(jià)和期望值之間的相互關(guān)系可用上式表示。
參考資料：搜狗百科-激勵
7.試述激勵有哪些有效方法以及四種內容型激勵理論之間的關(guān)系
簡(jiǎn)述熊川武的“全面激勵理論”。
（一）“全面激勵理論”主要向“全員激勵，全程激勵，全素激勵”三部分構成。 （二）全員激勵：①他勵；②自勵；③互勵的含義及重要特點(diǎn)。
（三）全程激勵：①以引起需要始，以滿(mǎn)足需要終；②在管理工作（計劃環(huán)節、實(shí)行環(huán)節、價(jià)值環(huán)節）的各個(gè)環(huán)節上下功夫。
（四）全素激勵：①進(jìn)行名副其實(shí)的物質(zhì)激勵；②要把精神激勵的顯性因素與隱性因素統一起來(lái)發(fā)揮作用；③要充分認識活動(dòng)的特殊激勵價(jià)值。
8.論述有效的管理應如何運用激勵
轉載以下資料供參考激勵有激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過(guò)程中不可或缺的環(huán)節和活動(dòng)。
有效的激勵可以成為組織發(fā)展的動(dòng)力保證，實(shí)現組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為基點(diǎn)，以需求理論為指導；激勵有物質(zhì)激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同類(lèi)型。
激勵的基本原則1、目標結合原則 在激勵機制中，設置目標是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。目標設置必須同時(shí)體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則 物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過(guò)渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則 外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過(guò)程的內在要求。
4、合理性原則 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實(shí)現目標本身的價(jià)值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則 激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開(kāi)。
特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，更為重要。其三，直觀(guān)。
實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時(shí)都需要直觀(guān)地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀(guān)性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時(shí)效性原則 要把握激勵的時(shí)機，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng )造力連續有效地發(fā)揮出來(lái)。
7、正激勵與負激勵相結合的原則 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。
正負激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人，而且會(huì )間接地影響周?chē)渌恕? 8、按需激勵原則 激勵的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿(mǎn)足最迫切需要（主導需要）的措施，其效價(jià)才高，其激勵強度才大。
因此，領(lǐng)導者必須深入地進(jìn)行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實(shí)效。激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，由時(shí)機、頻率、程度、方向等因素組成。
它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著(zhù)的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。 1.激勵時(shí)機 激勵時(shí)機是激勵機制的一個(gè)重要因素。
激勵在不同時(shí)間進(jìn)行，其作用與效果是有很大差別的。打個(gè)比喻，廚師炒菜時(shí)，不同的時(shí)間放入味料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。
超前激勵可能會(huì )使下屬感到無(wú)足輕重；遲到的激勵可能會(huì )讓下屬覺(jué)得畫(huà)蛇添足，失去了激勵應有的意義。 激勵如同發(fā)酵劑，何時(shí)該用、何時(shí)不該用，都要根據具體情況進(jìn)行具體分析。
根據時(shí)間上快慢的差異，激勵時(shí)機可分為及時(shí)激勵與延時(shí)激勵；根據時(shí)間間隔是否規律，激勵時(shí)機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時(shí)機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時(shí)機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀(guān)條件，進(jìn)行靈活的選擇，更多的時(shí)候還要加以綜合的運用。
2.激勵頻率 所謂激勵頻率是指在一定時(shí)間里進(jìn)行激勵的次數，它一般是以一個(gè)工作周期為時(shí)間單位的。激勵頻率的高低是由一個(gè)工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正相關(guān)關(guān)系。
激勵頻率的選擇受多種客觀(guān)因素的制約，這些客觀(guān)因素包括工作的內容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動(dòng)條件和人事環(huán)境等等。一般來(lái)說(shuō)有下列幾種情形： ——對于工作復雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應當高，對于工作比較簡(jiǎn)單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應該低。
——對于任務(wù)目標不明確、較長(cháng)時(shí)期才可見(jiàn)成果的工作，激勵頻率應該低；對于任務(wù)目標明確、短期可見(jiàn)成果的工作，激勵頻率應該高。 ——對于各方面素質(zhì)較差的工作人員，激勵頻率應該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員，激勵頻率應該低。
——在工作條件和環(huán)境較差的部門(mén)，激勵頻率應該高；在工作條件和環(huán)境較好的部門(mén)，激勵頻率應該低。 當然，上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯(lián)系起來(lái)，因人、因事、因地制宜的確定恰當的激勵頻率。
3.激勵程度 所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著(zhù)極為密切的聯(lián)系。
能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì )起反作用。
比如，過(guò)分優(yōu)厚的獎賞，會(huì )使人感到得來(lái)全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過(guò)分苛刻的懲罰，可能會(huì )導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過(guò)于吝嗇的獎賞，會(huì )使人感到得不償失，多干不如少干；過(guò)于輕微的懲罰，可能導致人的無(wú)所謂心理，不但不改掉毛病，反而會(huì )變本加厲。 所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過(guò)高也不能過(guò)低。
激勵程度并不是越高越好，超出了這一限度，就無(wú)激勵作用可言了，正所謂“過(guò)猶不及”。 4.激勵方向 所謂激勵方向是指激勵。
9.結合實(shí)際談?wù)勗诠芾碇腥绾握_使用激勵的各種方式
公共部門(mén)HR管理中的激勵問(wèn)題 本文關(guān)鍵字：公共部門(mén) 公共部門(mén)HR管理中的激勵問(wèn)題： 內容摘要 當今對企業(yè)等營(yíng)利性組織中的激勵問(wèn)題已有了許多探索和成就，而對于公共部門(mén)等非營(yíng)利性組織中的激勵問(wèn)題并未得到同樣程度的重視。
公共部門(mén)人力資源管理的重要性和特殊性決定了我們有必要對其激勵問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的探討。本文首先對公共部門(mén)和企業(yè)各自的人力資源管理中的激勵環(huán)節作了一定的比較分析，進(jìn)而指出了我國公共部門(mén)人力資源管理中激勵方面存在的問(wèn)題，最后針對這些問(wèn)題的解決提出了一系列設想和思路。
關(guān) 鍵 詞 公共部門(mén) 人力資源管理 激勵 按照人力資源管理的有關(guān)理論，人力資源管理有四個(gè)基本目的：吸引、保留、激勵、開(kāi)發(fā)。激勵是核心目的。
激勵的重要性，不僅在于能使職工安心和積極地工作，它還在這種短期作用之外，發(fā)揮使職工認同和接受本組織的目標和價(jià)值觀(guān)、對企業(yè)產(chǎn)生強烈歸屬感的長(cháng)期作用。因此，激勵才得以成為人力資源管理領(lǐng)域備受關(guān)注的一個(gè)話(huà)題。
隨著(zhù)我國公共管理改革的不斷推進(jìn)，對公共部門(mén)人力資源管理中的激勵問(wèn)題進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的探討就顯得尤為必要。 一、公共部門(mén)人力資源管理和企業(yè)人力資源管理中激勵的差異 套用馬斯洛的層次需要說(shuō)，公共部門(mén)和企業(yè)等營(yíng)利性組織的員工都有相同的需要，盡管這些需要的具體表現形式可能不同。
但是在兩種類(lèi)型的組織中，需要被滿(mǎn)足的過(guò)程從外界刺激到目標行為都有著(zhù)明顯差別。這些區別主要是組織環(huán)境的不同所決定的，政府等公共非營(yíng)利組織和企業(yè)等營(yíng)利性組織在使命、愿景、組織架構、運作方式等方面各不相同，導致在人力資源管理方面的一系列差異，最終決定了它們必然各自適用于兩種類(lèi)型的激勵體系。
兩種激勵體系的一些區別體現在： 1.目標導向 任何形式的正式組織都可以通過(guò)定義自己的使命和目標來(lái)明確自己的努力方向。企業(yè)可以圍繞利潤去制定目標；相應地，公共部門(mén)則主要致力于社會(huì )效益。
這一區別預示著(zhù)在公共部門(mén)中把組織目標與個(gè)人目標統一起來(lái)更為困難。企業(yè)員工的所得往往與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，因此企業(yè)的員工比較容易理解他們的利益和企業(yè)的利益是高度一致的；然而由于公共部門(mén)的分配屬于再分配環(huán)節，直接與國家財政關(guān)聯(lián)，故而員工的所得與其所在部門(mén)創(chuàng )造的社會(huì )效益難以建立一種直接、靈敏、有效的聯(lián)系。
因此，若要將組織目標根植于公共部門(mén)的員工心中，必然意味著(zhù)艱巨的努力。如果缺乏這種努力，員工的個(gè)人目標和組織的目標將嚴重脫節，從而扭曲所有試圖利用愿景進(jìn)行激勵的嘗試。
2.分配形式 相對于企業(yè)而言，公共部門(mén)的分配形式靈活性較低。企業(yè)可以根據各自的情況量身定制薪酬體系，而公共部門(mén)則不能。
在分配問(wèn)題上，公共部門(mén)往往受制于既定的法律、政策、規定，通常同一系統、同一部門(mén)要遵循相同的規范。 3.績(jì)效的評價(jià) 由于企業(yè)是獨立核算的經(jīng)濟實(shí)體，因此企業(yè)中績(jì)效的評價(jià)通常可以采用相對直接的指標，個(gè)人對組織的貢獻也能相對清楚地反映在公司的業(yè)績(jì)上；但公共部門(mén)作為一個(gè)龐大的社會(huì )服務(wù)體系，其員工的績(jì)效評價(jià)往往只能采取一些間接性的指標，因為公共部門(mén)所創(chuàng )造的社會(huì )效益通常要在一個(gè)比較長(cháng)的周期內才能體現出來(lái)，且有時(shí)無(wú)法以貨幣性的指標去衡量。
4.約束機制 一個(gè)成功的組織離不開(kāi)對員工不盡職（甚至瀆職、敗德）行為的約束。這里涉及兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是對這類(lèi)問(wèn)題的有效發(fā)現，一個(gè)是對這類(lèi)問(wèn)題的有效懲戒。
對于第一個(gè)問(wèn)題，公共部門(mén)解決起來(lái)可能更為困難，因為對公職人員的行為進(jìn)行監督往往代價(jià)高昂，且難以靠一個(gè)部門(mén)本身來(lái)完成；而企業(yè)卻可以直接去考察結果，再從結果推出問(wèn)題；對于第二個(gè)問(wèn)題，企業(yè)和公共部門(mén)在手段上的取向也有所不同，公共部門(mén)傾向于采取行政性處分，而企業(yè)在更多情況下傾向于采取經(jīng)濟性的處分。 二、我國公共部門(mén)人力源管理中激勵方面存在的問(wèn)題 1.組織目標的迷失 組織目標的迷失包括兩層意思。
第一是組織本身目標的錯位和混亂。我國的公共部門(mén)對自身的使命定位更像是管制而非服務(wù)，并希望通過(guò)公眾對自己的遵從來(lái)建立一種秩序，而不愿進(jìn)行對自身的反思，這種觀(guān)念本身對于激勵就是十分有害的；第二是員工目標總是與組織目標嚴重脫節。
毫無(wú)疑問(wèn)，個(gè)人目標中關(guān)于生理、心理以及家庭的一系列正常愿望都無(wú)可厚非，但除此之外，員工對于組織的使命感和認同感上存在著(zhù)普遍的缺失，無(wú)法使個(gè)人目標和組織目標達成一致。這些現象使組織目標的激勵作用非常有限。
2.流動(dòng)機制的僵化 人力資源應當是一種有流動(dòng)性的資源，而我國的公共部門(mén)長(cháng)期以來(lái)對于人力資源的流動(dòng)持保守態(tài)度，這從制度和觀(guān)念上都有著(zhù)充分地體現。流動(dòng)機制的僵化一是橫向流動(dòng)的僵化，即缺乏合理的進(jìn)出規則；二是縱向流動(dòng)的僵化，即缺乏合理的升遷規則，典型的表現就是能升不能降。
激勵的目標在很大程度上是通過(guò)被激勵者的流動(dòng)來(lái)實(shí)現的，當被激勵者發(fā)現沒(méi)有合理的途徑可以實(shí)現其所向往的流動(dòng)時(shí)，便容易轉向不合理的途徑。于是，我國的現狀一邊是流動(dòng)機制的僵化，一方面是投機性的流動(dòng)大行其道，給有效的激勵帶來(lái)很大的困難。
3.激勵手段的蒼白和匱乏 激勵有正向。
