組建創(chuàng )業(yè)團隊的創(chuàng )新方法(組建創(chuàng )業(yè)團隊的步驟)
1.組建創(chuàng )業(yè)團隊的步驟有哪些
1、招募合伙人
先要有完善的創(chuàng )業(yè)策劃方案、才能招募始合伙人的團隊。
2、招募團隊核心骨干
以創(chuàng )業(yè)策劃方案中的企業(yè)戰略為基礎制定人才戰略，招募團隊核心骨干。
3、完善團隊建制和人員
以核心骨干為主，招募各自部門(mén)的團隊成員，逐步完善團隊建制和人員。
4、讓團隊運轉
建立培訓體系和管理體系，對團隊進(jìn)行崗位培訓和職業(yè)培訓讓團隊運轉。
5、打造出好團隊
逐步建立完善團隊的制度、流程、標準、機制、文化等，打造出好團隊。
6、制定制度
創(chuàng )業(yè)以結果為王、利用獎懲制度快速打造出高效、有結果力的創(chuàng )業(yè)團隊。
擴展資料
初創(chuàng )公司建立團隊的第一步，是先形成創(chuàng )始合伙人的團隊。一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司至少會(huì )有一位創(chuàng )始人，要想開(kāi)始創(chuàng )業(yè)還需要尋找幾位合適的合伙人。要想吸引別人加入創(chuàng )業(yè)公司成為合伙人，甚至要投資入伙，就需要創(chuàng )始人具有完善的創(chuàng )業(yè)策劃方案。
創(chuàng )始人通過(guò)創(chuàng )業(yè)策劃方式向目標準合伙人展示商業(yè)計劃、尋求商業(yè)認同、達成合伙共識，從而把合伙人納入創(chuàng )始合伙人團隊。
前期加入的合伙人是冒著(zhù)巨大的創(chuàng )業(yè)風(fēng)險，用自己的時(shí)間精力甚至投資來(lái)押注創(chuàng )業(yè)公司，這些人是創(chuàng )業(yè)公司的核心人物，也是創(chuàng )業(yè)公司的基石。
2.創(chuàng )業(yè)團隊組建的原則有哪些
原發(fā)布者：dayliurant
組建創(chuàng )業(yè)團隊的四個(gè)原則民營(yíng)企業(yè)實(shí)現良好發(fā)展有三個(gè)重要前提：良好的團隊和創(chuàng )業(yè)文化；優(yōu)質(zhì)的資源與制度基礎；以及較好的產(chǎn)業(yè)機會(huì )與組織前景。而其中，團隊人的能動(dòng)性則是最活躍的因素。為了更好地了解我國創(chuàng )業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)團隊的實(shí)際運作情況，任榮偉博士在2002-2003年曾對珠三角地區的109家科技企業(yè)創(chuàng )業(yè)團隊進(jìn)行了問(wèn)卷調查，從有效回收的89項問(wèn)卷的調查結果來(lái)看：當初創(chuàng )業(yè)團隊成員能夠聚集一起共同創(chuàng )業(yè)，其緣由是多方面的。在選擇“創(chuàng )業(yè)團隊成員的最重要的聚合因素”一項中，選擇“個(gè)人志趣具有一致性”、“親情或朋友之間的友情”以及“能夠給企業(yè)帶來(lái)關(guān)鍵資源的個(gè)體”，三者加總占據總人數的80%以上，而選擇“專(zhuān)業(yè)技術(shù)與管理能力的互補性”、“具有好和好散機制”只有16.9%.這說(shuō)明，在初始的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)者基本沒(méi)有太多地考慮團隊結構和制度建設的問(wèn)題。顯然，創(chuàng )業(yè)團隊先天的缺失為日后的合作和持續發(fā)展留下了隱患。這同時(shí)也說(shuō)明，創(chuàng )業(yè)團隊聚合的過(guò)程中所考慮的成員情感因素要遠大于人的能力與資源因素。任榮偉的調查清楚地描述了創(chuàng )業(yè)團隊成員散伙或離職的主要原因。70%的人認為散伙是因為“合作不愉快人際關(guān)系難處理”、“對公司未來(lái)發(fā)展前景感到渺茫和不確定”，以及“當初建立的信任基礎發(fā)生動(dòng)搖”。而選擇“對公司分配機制不滿(mǎn)意”、“報酬不理想”等原因的只有10%.在調查創(chuàng )業(yè)團隊成員被解職的原因時(shí)，選擇“與董事會(huì )配合協(xié)調不一致”、“經(jīng)
3.如何組建自己的創(chuàng )業(yè)團隊
創(chuàng )業(yè)7,8年，做過(guò)才財稅，互聯(lián)網(wǎng)，夜場(chǎng)。迄今一直做財稅。總結下這些年來(lái)團隊的組建
第1次和同事一起創(chuàng )建公司。因為和同事能力互補，有人擅長(cháng)后勤，有人擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)，外加一點(diǎn)管理，所以就組建了一個(gè)初創(chuàng )團隊，但是，由于沒(méi)有創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗，在股權分配上，和職權分配上不夠明確，導致后期發(fā)展，沒(méi)有動(dòng)力
第2次，和朋友一起組建團隊。所謂的朋友，不是像發(fā)小一般純粹的朋友，而是有利益牽扯的朋友。因為相互認可，所以在一起，共同創(chuàng )業(yè)，大家有共同的目標，相同的價(jià)值觀(guān)，所以在一起，方便溝通，學(xué)到了很多，對創(chuàng )業(yè)有價(jià)值的手段和技巧
第3次和朋友的朋友組建團隊。基于朋友的認可，推薦導致朋友的朋友，也信任，所以在一起組建團隊，對方出資金資源，我出運營(yíng)經(jīng)驗，團隊
第4次和客戶(hù)組建團隊。因為都是有創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷的人，有很多創(chuàng )業(yè)原則的共識，在一起更多的訴求是資源互補，資源整合
一路走過(guò)來(lái)，有幾點(diǎn)深刻的體會(huì )，想跟大家分享一下
第一點(diǎn)，一定要，能力互補，而且價(jià)值觀(guān)相近，就這樣，團隊才能走在一些重大的決策上，不至于相互扯皮
第二點(diǎn)，先做小人再做君子，在股權，職權，利益的分配上，不能含糊，必須明確。只有這樣子，先把小人做足，才不會(huì )在后期利潤分配的時(shí)候，大家心里不舒服，產(chǎn)生隔閡
兩點(diǎn)深刻的體會(huì )送給大家，如果想了解更多創(chuàng )業(yè)知識，可以關(guān)注我
4.如何組建創(chuàng )業(yè)團隊
轉載以下資料供參考 搭建一支優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊對任何創(chuàng )業(yè)者而言，都是一項至關(guān)重要的工作，它決定著(zhù)創(chuàng )業(yè)的成敗。
優(yōu)秀團隊的標準是高度責任感，成功的行業(yè)經(jīng)驗，合作的心態(tài)。那么，我們怎樣才能組建一支優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊呢？ 揚長(cháng)避短，恰當使用 筆者在做記者和管理咨詢(xún)期間接觸過(guò)許多失敗的創(chuàng )業(yè)者。
創(chuàng )業(yè)者之所以多遭失敗厄運，最主要的原因在于他們缺少一支優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊。可以說(shuō)，失敗的創(chuàng )業(yè)者從創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始，就奠定了創(chuàng )業(yè)失敗的命運。
我國唐朝著(zhù)名詩(shī)詞家邵謁有云：才靡入用，大廈失巨楹。可見(jiàn)發(fā)現人才，使用人才在中國古代就引起了廣泛地重視。
近代中國開(kāi)國之父孫中山先生也說(shuō)過(guò)，人能盡其才則百事興。有了人才，不一定有事業(yè)，但是沒(méi)有人才，就一定沒(méi)有事業(yè)。
世上的人雖然是各種各樣，但是，以創(chuàng )業(yè)者用人的眼光去看，大致可分為三類(lèi)：一是可以信任而不可大用者。這是那些忠厚老實(shí)但本事不大的人；二是可用而不可信者，這是那些有些本事但私心過(guò)重，為了個(gè)人利益而鉆營(yíng)弄巧、甚至不惜出賣(mài)良心的人；三是可信而又可用的人。
作為創(chuàng )業(yè)者，都想找到第三種人。但是這種人不易識別，往往與用人者擦肩而過(guò)。
為了企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng )業(yè)者各種人物都要用。只要在充分識別的基礎上恰當使用，揚長(cháng)避短，合理配置，就能最大限度的發(fā)揮他們的作用。
人有所長(cháng)，必有所短。創(chuàng )業(yè)伙伴之間的優(yōu)勢最好呈互補關(guān)系。
選擇的時(shí)候要看清其長(cháng)，以后也要學(xué)會(huì )包容其短。所謂取長(cháng)補短，是取別人的長(cháng)補自己的短，此為團隊的真正價(jià)值，長(cháng)城不是一人筑成，想做出點(diǎn)成績(jì)，就得有做事情的開(kāi)放心態(tài)。
當你是內向型性格，不善于交際，只適合從事技術(shù)工作時(shí)，那你就最好找富有公關(guān)能力、會(huì )溝通、能處理復雜問(wèn)題的搭檔；當你是急性子，脾氣比較暴躁且又自認為很難改正時(shí)，那最好找慢性子、脾氣溫和的搭檔——因為合作中的摩擦是在所難免的，一急一緩可以相得益彰。 郭廣昌曾這樣評價(jià)自己的團隊：“我們這些人，能力上可能每人只能打70分至80分，但是我們要做能力的加法和乘法，企業(yè)的發(fā)展像一條河，像一條不斷流淌的河，我們每一個(gè)人正像河中的一滴水，無(wú)論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置。”
郭廣昌建議創(chuàng )業(yè)者：“我覺(jué)得在你決定誰(shuí)可以成為你的合作伙伴這個(gè)時(shí)候，最重要的是要找到兩種感覺(jué)，第一種感覺(jué)，你的人生的基本價(jià)值的信條他跟你一致不一致；還要找到彼此之間有互補性的人。你就需要對自己加以了解，你擅長(cháng)的是什么方面？你要尋找跟你互補的人，從共同點(diǎn)上你可以篩掉一批人，有的人對錢(qián)太斤斤計較，你根本就不能要，就不用去考慮。”
創(chuàng )業(yè)需要的是一個(gè)系統，而非某一兩個(gè)單點(diǎn)，作為單獨的一個(gè)人，不可能具備創(chuàng )業(yè)所需要的所有技能和資源，大量創(chuàng )業(yè)事例告訴我們，單個(gè)創(chuàng )業(yè)者通常只能達到維持生計。要想單槍匹馬地發(fā)展一家高潛力的企業(yè)是極其困難的。
如果創(chuàng )業(yè)者不顧實(shí)際情況，一門(mén)心思單打獨斗，就很有可能延誤企業(yè)的發(fā)展。創(chuàng )業(yè)者如果成為孤獨的“狼”，無(wú)法與他人相處共事，那只能算是地攤式的小業(yè)主而無(wú)法成為統領(lǐng)千軍萬(wàn)馬的企業(yè)家。
既要講獨立，也要講合作 創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，既要講獨立，也要講合作。適當的合作（包括合資）可以彌補雙方的缺陷，使弱小企業(yè)在市場(chǎng)中迅速站穩腳跟。
春秋時(shí)代戰國七雄尚講合縱連橫，創(chuàng )業(yè)者更需要從創(chuàng )業(yè)整體規劃出發(fā)，明確哪些方面的技能和資源是自己所欠缺的，再以此來(lái)尋找相關(guān)具備此類(lèi)技能和資源的合作人，大家的資源和技能實(shí)現整合，共同發(fā)展。 攜程計算機技術(shù)（上海）有限公司總裁季琦告訴青年創(chuàng )業(yè)者，“攜程網(wǎng)”的成功，除了抓住當初互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的契機，有一個(gè)良好的創(chuàng )業(yè)團隊是關(guān)鍵。
“攜程網(wǎng)”的團隊成員來(lái)自美國Oracle公司、德意志銀行和上海旅行社等，是技術(shù)、管理、金融運作、旅游的完美組合。大家在一起創(chuàng )業(yè)，分享各自的知識和經(jīng)驗，同時(shí)也避免了很多創(chuàng )業(yè)“雷區”。
團隊是公司的魂、是公司最終成功的重要的保證。一個(gè)好的合伙人，可以幫助企業(yè)騰飛；同樣，一個(gè)不合格的合伙人，給企業(yè)帶來(lái)的只能是災難。
所以對于創(chuàng )業(yè)者而言，選擇合作伙伴，意味著(zhù)將企業(yè)未來(lái)幾年的命脈與人共享。那么在共享權力之前，就必須認真地考察合作伙伴。
對創(chuàng )業(yè)者而言，可能在創(chuàng )業(yè)初期會(huì )面臨各種各樣的困難，會(huì )造成見(jiàn)到光頭就以為是和尚、撈到根稻草就以為能救命的情況。這時(shí)候就需要鑒別能力，冷靜地分析可能的合作伙伴，誰(shuí)更有利于企業(yè)的發(fā)展。
志同道合，目標明確 找創(chuàng )業(yè)搭檔就跟找對象一樣重要，對方是你事業(yè)上的另一半，在共同的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中是否會(huì )與你福難同當、同舟共濟是至關(guān)重要的。比如“拳頭”。
一個(gè)拳頭由五個(gè)手指組成，如果五個(gè)指頭握緊地打出去，可以打死一個(gè)人，但分散開(kāi)來(lái)，用每個(gè)手指去戳人，也許連皮都推不破。 團隊的成員應該是一群認可團隊價(jià)值觀(guān)的人。
團隊的目標應該是每個(gè)加入到團隊里的成員所應認可的。否則的話(huà)，就沒(méi)有必要加入。
在明確了一個(gè)團隊的目標時(shí)，作為團隊的負責人，應該以這個(gè)共同的目標為出發(fā)點(diǎn)，來(lái)召集團隊的成員。團隊是不能以人數來(lái)衡量的。
如果你有。
5.組建創(chuàng )業(yè)團隊的步驟有哪些
1、明確團隊的奮斗目標。做任何事情，都必須要有明確的目標，不能碌碌無(wú)為，更不能迷失努力奮斗的方向，明確的目標，是讓整個(gè)團隊凝聚在一起的基礎，不可缺少。
2、端正團隊的工作態(tài)度。工作就是工作，必須要有認真工作的態(tài)度，由于創(chuàng )業(yè)初期，體制還不夠完善，端正態(tài)度就顯得尤為重要，不可三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)。
3、簽訂合同。既然是創(chuàng )業(yè)，就必須盡快做到扭虧為盈，讓團隊每個(gè)人都能從努力工作中得到應有的回報，那么，簽訂合同，確定股份，分紅等等就需要在合同上體現，這才是整個(gè)團隊運作下去的根本。
4、組建創(chuàng )業(yè)團隊首先要有一個(gè)讓人覺(jué)得可行的創(chuàng )業(yè)的內容，其次要尋找和自己有著(zhù)相同目標的人，并且一定要確定誰(shuí)是這個(gè)團隊的領(lǐng)導人，大家以這個(gè)領(lǐng)導人的意見(jiàn)為主要指導意見(jiàn)，一起圍繞著(zhù)他的要求和目標來(lái)做事，才可以凝聚成團，不會(huì )像一盤(pán)散沙。
6.如何組建創(chuàng )業(yè)團隊
在組建一個(gè)團隊時(shí)，應著(zhù)重關(guān)注以下幾點(diǎn)：團隊功能要求、性格要求、年齡要求、資源要求、退出機制。
1、團隊功能要求 如前所述，創(chuàng )業(yè)團隊有自身的任務(wù)和目標，則應具備與任務(wù)和目標相關(guān)的功能。 創(chuàng )業(yè)團隊組建時(shí)應考慮三點(diǎn)：第一，企業(yè)的主要功能應完備；第二，各主要功能應協(xié)調，避免 長(cháng)板特長(cháng)短板特短的情況；第三，應格外注意作為關(guān)鍵成功要素的功能。
所謂主要功能完善，指的是團隊成員職責及特長(cháng)應能涵蓋企業(yè)執行的基本方面：營(yíng)銷(xiāo)與 銷(xiāo)售、企業(yè)內部管理、技術(shù)和產(chǎn)品等。 所謂各主要功能協(xié)調，避免長(cháng)板短板，指的是任何一方面功能缺失或弱化，都會(huì )在 或近或遠的時(shí)間，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生或大或小的問(wèn)題，嚴重的可能直接導致創(chuàng )業(yè)失敗。
這就是 通常所稱(chēng)的“木桶理論”的概念。 創(chuàng )業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與正常運做企業(yè)并非完全相通。
我認為，營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售功能、融資能力及現金控制能力和戰略方向把握能力三方面格外重要。創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往可能出現的 情況是： （1） 產(chǎn)品好，有獨特的技術(shù)，但沒(méi)有適當的產(chǎn)品定義，接觸最終客戶(hù)的能力弱。
最終 導致產(chǎn)品或技術(shù)胎死腹中； （2） 企業(yè)思路清晰了，融資能力差：不知道怎么做商業(yè)計劃、不具備融資方面的任何 信息或關(guān)系資源；或者一筆業(yè)務(wù)隨意。在組建一個(gè)團隊時(shí)，應著(zhù)重關(guān)注以下幾點(diǎn)：團隊功能要求、性格要求、年齡要求、資源要求、退出機制。
1、團隊功能要求 如前所述，創(chuàng )業(yè)團隊有自身的任務(wù)和目標，則應具備與任務(wù)和目標相關(guān)的功能。 創(chuàng )業(yè)團隊組建時(shí)應考慮三點(diǎn)：第一，企業(yè)的主要功能應完備；第二，各主要功能應協(xié)調，避免 長(cháng)板特長(cháng)短板特短的情況；第三，應格外注意作為關(guān)鍵成功要素的功能。
所謂主要功能完善，指的是團隊成員職責及特長(cháng)應能涵蓋企業(yè)執行的基本方面：營(yíng)銷(xiāo)與 銷(xiāo)售、企業(yè)內部管理、技術(shù)和產(chǎn)品等。 所謂各主要功能協(xié)調，避免長(cháng)板短板，指的是任何一方面功能缺失或弱化，都會(huì )在 或近或遠的時(shí)間，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生或大或小的問(wèn)題，嚴重的可能直接導致創(chuàng )業(yè)失敗。
這就是 通常所稱(chēng)的“木桶理論”的概念。 創(chuàng )業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素與正常運做企業(yè)并非完全相通。
我認為，營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售功能、融資能力及現金控制能力和戰略方向把握能力三方面格外重要。創(chuàng )業(yè)企業(yè)往往可能出現的 情況是： （1） 產(chǎn)品好，有獨特的技術(shù)，但沒(méi)有適當的產(chǎn)品定義，接觸最終客戶(hù)的能力弱。
最終 導致產(chǎn)品或技術(shù)胎死腹中； （2） 企業(yè)思路清晰了，融資能力差：不知道怎么做商業(yè)計劃、不具備融資方面的任何 信息或關(guān)系資源；或者一筆業(yè)務(wù)隨意放款，導致現金流出現問(wèn)題；或者在某筆具體的銀 行操作上，被假匯票、空頭支票等。這些都有可能使創(chuàng )業(yè)企業(yè)陷入致命危機； （3） 企業(yè)有好的產(chǎn)品或技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售能力也比較強，但在創(chuàng )業(yè)初期對自身定位、發(fā)展方向等沒(méi)想清楚，或者在經(jīng)營(yíng)中有什么業(yè)務(wù)做什么，導致資源分散，主業(yè)不清，導 致喪失機會(huì )或資源配置失當。
分析我的創(chuàng )業(yè)團隊，在組建時(shí)基本考慮到了功能的完整性、協(xié)調性，銷(xiāo)售、、技術(shù)、管理方面的人都有，但從目前情況來(lái)看，功能的協(xié)調性還是存在一定問(wèn)題，某些關(guān)鍵成功 要素也有一定問(wèn)題。表現在：營(yíng)銷(xiāo)或銷(xiāo)售能力偏弱，融資能力不足。
這兩點(diǎn)問(wèn)題已經(jīng)明 顯地阻礙了公司的進(jìn)一步發(fā)展甚至威脅到了公司的生存。 2、性格要求 為保證團隊的整體協(xié)調，團隊各成員間性格應能互補。
對性格有不同的分類(lèi)方法， 我傾向于兩種分類(lèi)方法：激進(jìn)、中庸、保守三類(lèi)；力量型、和平型、完美型和活潑型四類(lèi)。 我的創(chuàng )業(yè)團隊組建時(shí)考慮到了性格互補的因素，團隊中激進(jìn)的、中庸的、溫和的都 有，激進(jìn)者有沖勁、想法多，但持久力稍弱，溝通中易急噪，溫和者則更關(guān)注風(fēng)險問(wèn)題，耐 久力強，但不易興奮，對機會(huì )不敏感，中庸者則要扮演兩者間的平衡器，調動(dòng)溫和者的 激情和參與度，提醒激進(jìn)者關(guān)注風(fēng)險。
團隊里力量型者有助于公司沖鋒，和平型者有助于團隊空氣濕潤，完美型者有助于團隊 嚴謹和推進(jìn)計劃、活潑型者有助于氣氛輕松、推廣公司形象。另外以我的理解，技術(shù)或 產(chǎn)品負責人應有完美型者的素質(zhì)、同時(shí)兼具活潑型的創(chuàng )新想法和力量型的推進(jìn)決心，銷(xiāo) 售及市場(chǎng)負責者應有力量型的推進(jìn)力度、完美型者的計劃性。
3、年齡要求 年齡互補是很多創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有注意到的或者說(shuō)在創(chuàng )業(yè)時(shí)很難實(shí)現的重要的因素。年齡和閱 歷、經(jīng)驗、行為方式、信任度以及社會(huì )資源都有重要的關(guān)系。
一般而言，年輕者更有沖 勁、更具創(chuàng )新性，年長(cháng)者更穩重、執行起來(lái)比較不折不扣；年輕者容易盲目，年長(cháng)者容 易保守；年長(cháng)者較年輕者更容易給客戶(hù)或合作者信賴(lài)感；年長(cháng)者社會(huì )資源、客戶(hù)關(guān)系資 源也應該相對年輕者為多。 以上雖非絕對，卻有一定的規律可循。
再以我的團隊為例。我們團隊3個(gè)成員年齡都在30歲左右，在與客戶(hù)及合作伙伴接觸 中就明顯感覺(jué)到對方對公司穩健性有疑慮，對公司的信賴(lài)感不夠強。
從公司自身決策來(lái)看， 則缺一錘定音者，增加了決策的難度。這些方面的問(wèn)題恐怕那些學(xué)生創(chuàng )業(yè)公司有更深切 體會(huì )。
4、資源要求 這里所謂的資源主要指客戶(hù)資源、資金資源、以及政府、行業(yè)、新聞等方面的資源。 資源方面是創(chuàng )業(yè)時(shí)必須考慮的非。
7.創(chuàng )業(yè)團隊有哪些有效的團隊管理方法
第一、教練式團隊
團隊的領(lǐng)導相對組員具有較豐富的經(jīng)驗、資歷以及突出的專(zhuān)業(yè)技能，能對組員的技能發(fā)展有清晰的思路，提供專(zhuān)業(yè)的培訓、指導。
這種情況下，教練一般不參與具體的執行活動(dòng)中，而只是作為一個(gè)觀(guān)察者、管理者，主動(dòng)對組員的表現給予點(diǎn)評和改善意見(jiàn)，并提供針對性的訓練提升能力。
第二、顧問(wèn)式團隊
顧問(wèn)與教練同樣具有豐富的經(jīng)驗、資歷以及突出的專(zhuān)業(yè)技能，所不同的是顧問(wèn)的角色離團隊更加遠，是組員在有問(wèn)題需要幫助的時(shí)候去尋找顧問(wèn)咨詢(xún)、解決問(wèn)題。
這種方式適合顧問(wèn)面向較大數量的、不確定是否存在問(wèn)題的團隊。
第三、伙伴式團隊
這樣的團隊中分工比較明確，并且崇尚一種平等、合作的氛圍。就即使是管理人員與普通的一線(xiàn)員工也是如此。
這種模式適合比較成熟的團隊，團隊有規范的流程（不成文的共識亦可），成員都能清楚自己的責任并有能力完成自己的工作。
8.如何組建一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊,做好團隊建設
知己知彼的團隊成員
絕大多數創(chuàng )業(yè)團隊的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過(guò)十來(lái)人，如此少的團隊成員從企業(yè)管理角度來(lái)看，實(shí)在是“小兒科”，因為人數太少，幾乎每個(gè)從事管理工作的人都覺(jué)得能夠輕易駕馭。但實(shí)際上，這個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀(guān)點(diǎn)，更有一股藏于內心的不服管的信念。因此，我們對創(chuàng )業(yè)團隊中的每個(gè)成員都不能抱以輕視的態(tài)度。
優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊的所有成員都應該相互非常熟悉，知根知底。《孫子兵法》中云：“知己知彼，百戰不殆”，在創(chuàng )業(yè)團隊中，團隊成員都非常清醒的認識到自身的優(yōu)劣勢，同時(shí)對其他成員的長(cháng)處和短處也一清二楚，這樣可以很好的避免團隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾、糾紛，迅速提高團隊的向心力和凝聚力。
才華各異、相得益彰的創(chuàng )業(yè)團隊
創(chuàng )業(yè)團隊雖小，但是“五臟俱全”。創(chuàng )業(yè)團隊成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷(xiāo)售的，優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊成員各有各的長(cháng)處，大家結合在一起，正好是相互補充，相得益彰。相對來(lái)說(shuō)，一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)團隊必須包括以下幾種人：一個(gè)創(chuàng )新意識非常強的人，這個(gè)人可以決定公司未來(lái)發(fā)展方向，相當于公司戰略決策者；一個(gè)策劃能力極其強的人，這個(gè)人能夠全面周到的分析整個(gè)公司面臨的機遇與風(fēng)險，考慮成本、投資、收益的來(lái)源及預期收益，甚至還包括公司管理規范章程、長(cháng)遠規劃設計等工作；一個(gè)執行能力較強的成員，這個(gè)人具體負責下面的執行過(guò)程，包括聯(lián)系客戶(hù)、接觸終端消費者、拓展市場(chǎng)，等等。
創(chuàng )業(yè)團隊必須有勝任的帶頭人
在企業(yè)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，我們經(jīng)常談?wù)擃I(lǐng)導者的核心競爭力；事實(shí)上，在創(chuàng )業(yè)團隊中，帶頭人作用更加重要。
創(chuàng )業(yè)團隊中必須有可以勝任的領(lǐng)導者，而這種領(lǐng)導者，并不是單單靠資金、技術(shù)、專(zhuān)利來(lái)決定的，也不是誰(shuí)出好的點(diǎn)子誰(shuí)當頭的。這種帶頭人是團隊成員在多年同窗、共事過(guò)程中發(fā)自?xún)刃牡恼J可，其他的所有一切都是廢話(huà)。
一個(gè)好漢三個(gè)幫，紅花也需綠葉扶持。不管創(chuàng )業(yè)者在某個(gè)行業(yè)多么優(yōu)秀，但不可能具備所有的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗，而借助團隊就是拿來(lái)主義，他們可以擁有企業(yè)所需要的經(jīng)驗。例如顧客經(jīng)驗、產(chǎn)品經(jīng)驗和創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗等。而且人際關(guān)系在創(chuàng )業(yè)中的比重被放在一個(gè)很重要的位置，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )或多或少地幫助創(chuàng )業(yè)者，是企業(yè)成功的因素之一。通過(guò)團隊，人脈關(guān)系可以放得更大，可提高創(chuàng )業(yè)成功的幾率。
一項針對創(chuàng )業(yè)者能力的研究報告也指出，組成團隊與管理團隊是成功創(chuàng )業(yè)者需要具備的主要能力之一。由于組成創(chuàng )業(yè)團隊的基石在于創(chuàng )業(yè)遠景與共同信念，因此創(chuàng )業(yè)者需要提出一套能夠凝聚人心的遠景與經(jīng)營(yíng)理念，形成共同目標、語(yǔ)言、文化，作為互信與利益分享的基礎。組成創(chuàng )業(yè)團隊是一種結合遠景、理念、目標、文化、共同價(jià)值觀(guān)的機制，使之成為一個(gè)生命與利益共同體的組織。
9.簡(jiǎn)述組建有效團隊的三種方法
建立有效團隊的關(guān)鍵是能否形成團隊凝聚力
一、團隊凝聚力的概念
團隊凝聚力是指團隊對成員的吸引力，成員對團隊的向心力，以及團隊成員之間的相互吸引，團隊凝聚力不僅是維持團隊存在的必要條件，而且對團隊潛能的發(fā)揮有很重要的作用。一個(gè)團隊如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。美國社會(huì )心理學(xué)家L 費期汀格認為這種凝聚力是使團體成員停留在團體內的合力，也就是一種人際吸引力，這種吸引力它就有力學(xué)的一些相同之處，如一個(gè)人在玩“流星球”時(shí)，流星球就是圍繞手這個(gè)中心轉，不會(huì )丟失，手就是中心點(diǎn)，凝聚力的中心點(diǎn)是什么？就是一團隊對所有成員的吸引力。這主要表現在三個(gè)方面：
l、團隊本身對成員的吸引力。團隊的目標方向、組織形態(tài)、行業(yè)精神、社會(huì )位置等適合成員，吸引力就大，反之吸引力就會(huì )降低，甚至會(huì )便成員厭倦、反感，從而脫離團隊。
2、滿(mǎn)足所有成員多種需要的吸引力。團隊滿(mǎn)足成員個(gè)人的各種物質(zhì)和心理需要，是增強團體吸引力的最重要條件。
3、團隊內部成員間的吸引力。團隊成員利益一致，關(guān)系和諧，互相關(guān)心、愛(ài)護和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
二、團隊凝聚力的基本原則
團隊凝聚力的產(chǎn)生有內外兩方面的因素。內在因素來(lái)自成員與團隊本身，外在因素來(lái)自環(huán)境的壓力。團隊凝聚力可以是團隊成員關(guān)于情境的理解與反應趨向一致的過(guò)程，也可以是成員對他人行為的附和，也可以是成員共同持有一種特定的價(jià)值觀(guān)。這種價(jià)值觀(guān)主要內涵就是要遵循四條基本原則：
一是對共同利益的認同原則，將團隊的共同利益與大家討論清楚。面對社會(huì )上現實(shí)的收入反差，大家容易形成對共同利益的認同，考慮到稅務(wù)人員的固有素質(zhì)，這種認同會(huì )自動(dòng)轉化為維護大局的自覺(jué)行動(dòng)。對個(gè)人利益暫時(shí)與集體的根本利益不完全重合的同志，要給予選擇機會(huì )。
二是以貢獻論報酬的公平原則。計劃經(jīng)濟時(shí)代留下來(lái)的磨擦、爭斗、攀比應該隨著(zhù)那個(gè)時(shí)代去了。大家都能接受同事們彼此有不同的收入，只要這種差別大體上是合理的。畸形的報酬/貢獻曲線(xiàn)，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及時(shí)修正。
三是杜絕損害整體利益的公正原則。不拉幫結派，不親此疏彼，勞動(dòng)紀律面前人人平等。用公家資源，占工作時(shí)間，大搞個(gè)人業(yè)務(wù)的現象，不允許發(fā)生。這種現象特別影響同事們的工作熱情，特別影響團隊的形象和威望，特別影響集體的形象，對凝聚力的毒害是立竿見(jiàn)影的。
四是強調發(fā)展目標的激勵原則。一個(gè)團隊要有個(gè)共同的發(fā)展目標，有沒(méi)有共同的目標，共同目標的好差，直接影響團隊的風(fēng)氣、精神和凝聚力，共同目標，要通過(guò)個(gè)體目標來(lái)實(shí)現，個(gè)體目標要注重個(gè)體的發(fā)展。一個(gè)團隊的未來(lái)設想與可能方向要經(jīng)常與團隊成員討論、爭論，讓他們在潛意識支配下進(jìn)行自我設計。個(gè)體成員看重未來(lái)，更看重創(chuàng )造未來(lái)的機會(huì )。對他們追求的這種境界，要鼓勵，要尊重和珍惜他們的創(chuàng )業(yè)激情。
