創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)公司的獎勵機制

1.創(chuàng )業(yè)公司怎樣建立激勵機制

在創(chuàng )業(yè)的圈里里，尤其是早期創(chuàng )業(yè)階段，最珍貴的資源就是“團隊”，對“團隊”的激勵機制，制定的好了就是鼓舞士氣，增強斗志；制定的不好，會(huì )使士氣衰弱，甚至散伙。

由于激勵機制問(wèn)題造成的散伙事件在創(chuàng )業(yè)圈子里不勝枚舉，也讓很多人都扼腕惋惜。投資人看待激勵制度時(shí)，往往較為嚴謹，大部分投資人會(huì )要求創(chuàng )始人，在經(jīng)驗豐富的律師指導下，完成公司的激勵機制設計和執行。

激勵機制是促使團隊穩定的利益分配方式，公司股東（也可以是創(chuàng )始人自己）將自己持有的部分股權放入期權池，按照職位的重要程度不同，分批分期的分給關(guān)鍵員工，使員工除了拿固定薪水之外，還有機會(huì )拿到額外的高額回報。藉此是將公司的成長(cháng)與員工自己工作的努力緊密聯(lián)系。

在創(chuàng )業(yè)的圈里，尤其是早期創(chuàng )業(yè)階段，最珍貴的資源就是“團隊”，對“團隊”的激勵機制，制定得好了就是鼓舞士氣，增強斗志；制定得不好，會(huì )使士氣衰弱，甚至散伙。由于激勵機制問(wèn)題造成的散伙事件在創(chuàng )業(yè)圈子里不勝枚舉，也讓很多人都扼腕惋惜。

投資人看待激勵制度時(shí)，往往較為嚴謹，大部分投資人會(huì )要求創(chuàng )始人，在經(jīng)驗豐富的律師指導下，完成公司的激勵機制設計和執行。 激勵機制是促使團隊穩定的利益分配方式，公司股東（也可以是創(chuàng )始人自己）將自己持有的部分股權放入期權池，按照職位的重要程度不同，分批分期的分給關(guān)鍵員工，使員工除了拿固定薪水之外，還有機會(huì )拿到額外的高額回報。

藉此是將公司的成長(cháng)與員工自己工作的努力緊密聯(lián)系。

2.如何制定公司獎勵制度

原發(fā)布者：百科飛飛99

公司員工獎勵制度 一、總則 1.1目的：為了嚴明紀律、獎勵先進(jìn)、處罰落后、調動(dòng)員工積極性、提高工作效率和經(jīng)濟效益；為了明確獎懲的依據、標準和程序，使獎懲公開(kāi)、公平、公正，更好地規范員工的行為，鼓勵和鞭策廣大員工奮發(fā)向上，創(chuàng )造更好的工作效率，特制訂本制度。 1.2適用范圍：公司全體員工 1.3原則：對員工的獎懲實(shí)行以精神鼓勵和思想教育為主，經(jīng)濟獎懲為輔的原則。 1.4權責規定：部門(mén)主管經(jīng)理為獎懲事由核實(shí)與操作的負責部門(mén)；行政人事為獎懲的終審部門(mén)，并為獎懲申訴的接口部門(mén)；董事為獎懲申訴的最終評判機構。 二、獎懲的原則 2.1獎懲的原則包括獎懲有據原則，獎懲及時(shí)原則，獎懲公開(kāi)的原則和有功必獎、有過(guò)必懲的原則等原則。 2.1.1獎懲有據原則：獎懲的依據是公司的各項規章管理制度，員工的崗位描述及工作目標等； 2.1.2獎懲及時(shí)原則：為及時(shí)地鼓勵員工對公司的貢獻和正確行為以及糾正員工的錯誤行為，使獎懲機制發(fā)揮應有的作用，獎懲必須及時(shí)； 2.1.3獎懲公開(kāi)的原則：為了使獎懲公正、公平，并達到應有的效果，獎懲結果必須公開(kāi)； 2.1.4有功必獎、有過(guò)必懲的原則：嚴防公司員工特權的產(chǎn)生，在制度面前公司所有員工應人人平等，一視同仁。 2.2員工的表現只有較大地超過(guò)公司對員工的基本要求，才能夠給予獎勵，達到或稍稍超出公司對員工的基本要求，應視為員工應盡的責任，不應得到正常待遇之外的獎勵。 2.3員工的表現應達到公司對員工的基

3.何為技術(shù)創(chuàng )新

轉載 中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的內部激勵機制 中小企業(yè)是我國經(jīng)濟中最活躍的生力軍，但由于體制、規模、資源獲取、政策支持和生存環(huán)境等問(wèn)題的困擾，其技術(shù)創(chuàng )新和跨越的后天動(dòng)力不足。

因此，中小企業(yè)應建立恰當的技術(shù)創(chuàng )新激勵機制，加速技術(shù)創(chuàng )新步伐，以提升競爭力。盡管影響中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的因素是多方面的，但關(guān)鍵在于中小企業(yè)本身。

本文通過(guò)對激勵主客體的分析，探討中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新內部激勵機制的構建，并提出具有可行性的建議。 1 中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新內部激勵機制的涵義 中小企業(yè)一般是指從業(yè)人員較少、總資產(chǎn)較小、銷(xiāo)售額較小的企業(yè)。

根據原國家經(jīng)貿委、國家計委、財政部、國家統計局四部門(mén)于2003年2月聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標準暫行規定的通知》（國經(jīng)貿中小企[2003J143號）的標準，資產(chǎn)總額在4億元以下，銷(xiāo)售額在3億元以下（零售業(yè)和住宿餐飲業(yè)為1.5億元以下），職工人數在2000人以下（建筑業(yè)和交通運輸業(yè)3OOO人以下。住宿餐飲業(yè)800人以下，零售業(yè)500人以下，批發(fā)業(yè)200人以下）的企業(yè)為中小企業(yè)。

關(guān)于技術(shù)創(chuàng )新，有多種提法，參見(jiàn)閻軍印的綜述（閻軍印等，2002）。在《中共中央、國務(wù)院關(guān)于加強技術(shù)創(chuàng )新，發(fā)展高科技，實(shí)現產(chǎn)業(yè)化的決定》（中發(fā)[1999]14號）中，對技術(shù)創(chuàng )新作了如下的解釋?zhuān)骸凹夹g(shù)創(chuàng )新，是指企業(yè)應用創(chuàng )新的知識和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，占據市場(chǎng)并實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值。”

可見(jiàn)技術(shù)創(chuàng )新既是一個(gè)技術(shù)范疇的概念，更是一個(gè)經(jīng)濟范疇的概念，是一個(gè)從新技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)到首次商業(yè)化應用的系統工程，強調科技與經(jīng)濟的緊密結合。技術(shù)創(chuàng )新的主體是企業(yè)，是企業(yè)內從事技術(shù)創(chuàng )新的人員。

檢驗創(chuàng )新成功與否的最終標準是創(chuàng )新所實(shí)現的經(jīng)濟效益。 激勵，“指的是激發(fā)人的動(dòng)機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內在潛力，為實(shí)現所追求目標而努力的過(guò)程。”

（孫彤，1990）筆者認為，激勵既有激發(fā)、鼓勵之意，也有約束之意，也就是說(shuō)，激勵包括激發(fā)與約束兩種相互對立統一的涵義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，對激勵技術(shù)創(chuàng )新人員積極從事創(chuàng )新活動(dòng)具有相輔相成的作用。

根據激勵和機制的內含，我們可以概括出：中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新內部激勵機制是指中小企業(yè)激勵主體（企業(yè)所有者和{或}企業(yè)管理者）與激勵客體（企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新人員）通過(guò)激勵因素相互作用的方式。也就是中小企業(yè)的所有者和（或）管理者為了激勵其技術(shù)創(chuàng )新人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新而確立并執行的一種制度安排。

2 中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新內部激勵機制的激勵主客體分析 2.1 激勵主體分析 激勵是激勵主體與激勵客體二者之間互動(dòng)的過(guò)程。從廣義上說(shuō)，激勵主體是企業(yè)，從狹義上說(shuō)是企業(yè)的所有者和（或）管理者。

在所有權與經(jīng)營(yíng)權分離的情況下，企業(yè)的管理者具有激勵主體與激勵客體的雙重身份。一方面他們是激勵制度的設計者（或參與者），另一方面他們也可能是技術(shù)創(chuàng )新人員，因而也是激勵客體，這就為設計有效的激勵機制增加了復雜性，因為這里存在著(zhù)所有者和管理者信息不對稱(chēng)帶來(lái)的代理成本問(wèn)題。

在所有權與經(jīng)營(yíng)權統一 的情況下，激勵主體對技術(shù)創(chuàng )新本身和技術(shù)創(chuàng )新人才重要性的認識程度，以及激勵主體的素質(zhì)對激勵方式的選擇影響很大。據統計，中小企業(yè)70% 以上是私人企業(yè)（王玨，2004）,80%是家族企業(yè)（茅理翔，2004），可見(jiàn)，我國的中小企業(yè)中民營(yíng)家族企業(yè)占大多數，民營(yíng)家族企業(yè)的所有權和經(jīng)營(yíng)權大多是統一的。

企業(yè)主往往是自己創(chuàng )業(yè)，因此，其激勵主體往往仍然具有雙重性的特點(diǎn)。這種雙重身份的特征，與前面所說(shuō)的雙重身份不同，不僅沒(méi)有代理成本問(wèn)題，而且由于企業(yè)主在一線(xiàn)打拼，對技術(shù)創(chuàng )新的激勵問(wèn)題感受更深。

與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng )新方面具有科技人員少、資金不足、以產(chǎn)品模仿創(chuàng )新為主，以及間斷性與非系統性等特點(diǎn)。由于資金匱乏，急功近利，在進(jìn)行高風(fēng)險技術(shù)創(chuàng )新時(shí)缺乏技術(shù)創(chuàng )新的長(cháng)期戰略指導，企業(yè)往往一旦產(chǎn)品模仿成功，能夠順利生產(chǎn)出產(chǎn)品，就停止模仿創(chuàng )新，轉而加速生產(chǎn)，至于如何重新設計工藝路線(xiàn)，如何改進(jìn)產(chǎn)品，已是次要問(wèn)題，甚至已不是企業(yè)該做的事了。

這種模仿使得中小企業(yè)無(wú)法擺脫被動(dòng)局面，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展壯大。在構建技術(shù)創(chuàng )新激勵機制時(shí)，必須能夠使得企業(yè)密切關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)向，持續改進(jìn)產(chǎn)品，同時(shí)也重視工藝方面的創(chuàng )新。

企業(yè)所有者和（或）管理者必須意識到技術(shù)創(chuàng )新與技術(shù)創(chuàng )新人才的重要性，制定技術(shù)創(chuàng )新的戰略，努力培育核心競爭力。激勵機制必須能吸引并留住人才，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的全局服務(wù)。

2.2 激勵客體分析 激勵客體即激勵的對象，是激勵信息的接受者。技術(shù)創(chuàng )新是一個(gè)非常復雜，充滿(mǎn)風(fēng)險的系統工程。

技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)在企業(yè)內往往以研發(fā)項目的形式開(kāi)展。美國的一家咨詢(xún)公司在對很多研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的研究后指擊，要順利完成一個(gè)研發(fā)項目，需要六種人：創(chuàng )新思想家、技術(shù)看門(mén)人、市場(chǎng)看門(mén)人、項目擁護人、項目管理者和協(xié)調者（R.G.Rhoades,E.Robertsand A.Fusfield,1978）。

創(chuàng )新思想家具有專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，擅長(cháng)解決問(wèn)題，富有個(gè)性，是發(fā)明家，但創(chuàng )新思想的提出往往。

4.創(chuàng )業(yè)企業(yè)如何建立長(cháng)期激勵機制

建立科學(xué)有效的長(cháng)期激勵機制，把公司的前途命運與公司的高級管理人才和技術(shù)骨干緊密結合起來(lái)，是所有公司特別是高科技創(chuàng )業(yè)企業(yè)所面臨的一個(gè)現實(shí)問(wèn)題。

西方發(fā)達國家已經(jīng)作了許多有益的探索，推行了一些行之有效的激勵機制，比較常見(jiàn)的方案有股票期權、股票升值權、員工持股、管理層收購等等，其中以股票期權計劃最為普遍。 近年來(lái)，我國的公司、企業(yè)也紛紛進(jìn)行建立激勵機制的嘗試，主要是在股票期權計劃的基礎上進(jìn)行調整，以適應我國法律的規定以及不同公司的需要。

至目前為止，我國尚無(wú)普遍適用的關(guān)于期權制度及相關(guān)制度的法律規范。但是相關(guān)部門(mén)正根據《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》提出的“建立和健全國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵和約束機制”，進(jìn)行有關(guān)嘗試，如財政部與科技部于2002年8月制訂了《關(guān)于國有高新技術(shù)企業(yè)開(kāi)展股權激勵試點(diǎn)工作的指導意見(jiàn)》，財政部等有關(guān)部委還正在加緊制訂《上市公司股票期權管理辦法》，上海市委組織部、上海市國有資產(chǎn)管理辦公室和上海市財政局公布了《關(guān)于對本市國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)施期股（權）激勵的若干意見(jiàn)（試行）的通知》。

這些規范均提出了一些新的概念和新的思路，如前者提出了三種股權激勵的形式，即：獎勵股權（企業(yè)可以按照一定的凈資產(chǎn)增值額，以股權方式獎勵給對企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的科技人員）、股權出售和技術(shù)持股，對創(chuàng )業(yè)企業(yè)建立長(cháng)期激勵機制具有一定的參考意義，但是這些規范在某些方面與《公司法》相沖突，而且主要針對國有企業(yè)和國有控股企業(yè)，相關(guān)方案的實(shí)施需要政策面的支持，如低息貸款等，因此這些規范尚不能作為創(chuàng )業(yè)企業(yè)建立長(cháng)期激勵機制的法律依據。 在目前，設計合法可行的長(cháng)期激勵機制方案，只能在《公司法》、《證券法》及相關(guān)法規、規章許可的范圍內進(jìn)行。

我國現行法律中以下規定將對設計長(cháng)期激勵機制方案產(chǎn)生重大影響： 1。我國公司法限制公司收購本公司的股票，公司只能在為了減少公司資本而注銷(xiāo)股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時(shí)才能收購本公司的股票。

因此，公司不能通過(guò)回購股票的方式進(jìn)行股票儲備，以供期權持有人行權時(shí)出售。而且，我國尚不允許上市公司在首次公開(kāi)發(fā)行時(shí)預留股票，因而公司亦不能以預留方式進(jìn)行股票儲備。

2。我國公司實(shí)行注冊資本制度，公司股本應為實(shí)收資本，且必須經(jīng)會(huì )計師事務(wù)所驗資，如果以增資擴股方式解決期權持有人行權股票的來(lái)源，行權者必須全額投入行權資金，在沒(méi)有低息貸款之類(lèi)的金融杠桿支持的情況下，行權者很難作大的投入，而如果投入太少，占公司總股本比例太低，則激勵作用又太小，失去其本來(lái)意義，且手續繁瑣，每一次變更均須作工商登記。

3。我國公司法規定董事、監事、經(jīng)理在任職期間不得轉讓其持有的本公司的股份，而依據有關(guān)證券法規、規章的規定，上市公司的董事、監事、高級管理人員不得在離職后六個(gè)月內轉讓其持有的本公司的股票。

這樣，在職的期權持有人就不能在行權后轉讓其股份以套取差價(jià)，失去了期權激勵的本來(lái)意義，而在離職后行權只是繼續行使其在職期間取得的期權，股票的價(jià)值與該期權持有人對公司的貢獻的關(guān)聯(lián)性已大大降低。 4。

我國公司只有普通股，沒(méi)有優(yōu)先股等其他形式的股票，完全實(shí)行同股同權，期權持有人通過(guò)行權即成為普通股股東，享有與其他股東同等的權利，大量的股東卻擁有少量的股份導致公司股份的分散，不利于吸引風(fēng)險投資或上市計劃。 根據以上分析，創(chuàng )業(yè)企業(yè)可以根據其具體情況和需求，參考通行的激勵機制方案，建立適合本企業(yè)的長(cháng)期激勵機制方案。

以下方案可供創(chuàng )業(yè)企業(yè)參考： 1。期權方案 該方案可以通行的期權計劃為基礎，結合我國法律的有關(guān)規定而擬定。

其大致的模式是：由公司的全體股東以同等出資比例出資成立一間新的公司（公司現有的關(guān)聯(lián)企業(yè)亦可），通過(guò)股權轉讓方式由該公司持有公司一定比例的股份，如10-20%，作為將來(lái)期權持有人行權的股份儲備。 公司確定應授予期權的對象、時(shí)間和數量，據此向特定對象授予期權，同時(shí)明確其持有期權的最短期限、行權的最長(cháng)期限、分階段行權的比例以及行權的價(jià)格。

期權持有人按照公司的期權激勵計劃行權時(shí)，即由該公司向期權持有人轉讓相應比例的股份。期權持有人通過(guò)行權成為公司的股東，享有股東的權利。

當然，也可以在行權之后選擇按當時(shí)的資產(chǎn)價(jià)值轉讓其股份，獲取差價(jià)。 2。

虛擬期權方案 該方案系借鑒通行的期權計劃，實(shí)現獎金的延遲發(fā)放和科學(xué)發(fā)放。其大致的模式是：基本按照通行的期權計劃實(shí)施前期的期權授予（當然應明確這是虛擬的期權），即按照前述期權方案中的授予期限的方式授予虛擬期權，但是在虛擬期權持有人按照公司的期權激勵計劃行權時(shí)，不是由虛擬期權持有人以行權價(jià)購買(mǎi)公司的股份，而是由公司向該虛擬期權持有人結算行權時(shí)股份的價(jià)值與行權價(jià)之間的差價(jià)。

5.如何設定企業(yè)的激勵機制

1.物質(zhì)激勵。

物質(zhì)激勵主要通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業(yè)在物質(zhì)激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬(wàn)能”報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質(zhì)激勵方式應用較少。實(shí)踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2.目標激勵。

組織目標是通過(guò)各個(gè)群體以及個(gè)體的共同努力來(lái)實(shí)現的，目標具有引發(fā)、導向、激勵的作用，企業(yè)管理者可以通過(guò)將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動(dòng)員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時(shí)應注意以下幾點(diǎn)：目標設置的合理、可行，與員工個(gè)體的切身利益密切相關(guān)；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3.信任激勵。

信任能喚起人們最寶貴、最有價(jià)值的忠誠度和創(chuàng )新動(dòng)力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進(jìn)行激勵的一種模式，是最持久、最“廉價(jià)”和最深刻的激勵方式之一。實(shí)踐證明，管理者一個(gè)期待的目光，一句信任的話(huà)語(yǔ)，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來(lái)，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關(guān)系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹(shù)立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造性，提升員工的績(jì)效水平。

4.情感激勵。

情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過(guò)建立一種人與人之間和諧良好的感情關(guān)系，來(lái)調動(dòng)員工積極性的方式。因此，企業(yè)領(lǐng)導者要及時(shí)了解并主動(dòng)關(guān)心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、工作關(guān)系，從而營(yíng)造出一種相互信任、相互關(guān)心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業(yè)的歸屬感。

5.行為激勵。

情感常常會(huì )受到他人行為的支配，進(jìn)而使自己的行為受到影響。研究表明，樹(shù)立企業(yè)員工榜樣有利于企業(yè)形象的提升，如通過(guò)宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導其他員工的行為。

6.獎罰激勵。

獎罰激勵是企業(yè)管理活動(dòng)中一種常用的激勵方法，在中小企業(yè)中常被運動(dòng)。比如表?yè)P、贊賞、晉級和批評、處分、開(kāi)除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見(jiàn)形式。研究表明，贊賞是一種由外在動(dòng)力轉化為內在動(dòng)力的較好的形式，不受時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個(gè)極小的贊許，都會(huì )激勵員工以飽滿(mǎn)的精神狀態(tài)投入工作。實(shí)踐證明，獎罰措施應用得當，將會(huì )發(fā)揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會(huì )引起員工的不滿(mǎn)和怨恨，以及行為上的消極對抗。

7.競爭激勵。

競爭在企業(yè)中是不可或缺的一個(gè)環(huán)節，競爭激勵則是企業(yè)管理者鼓勵進(jìn)步、鞭策平庸、淘汰落后的關(guān)鍵環(huán)節。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權利需要、關(guān)系需要還有成就需要。在中小企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng )新和興旺發(fā)展。

8.危機激勵。

隨著(zhù)競爭的日益激勵，中小企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時(shí)地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來(lái)的不利影響，以此有效的激勵員工自發(fā)地努力工作。