創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)對人力資源管理的影響

1.結合人力資源管理談創(chuàng )新意義1000字左右

一，人力資源管理模式創(chuàng )新——時(shí)代的呼喚（一）科技發(fā)展和社會(huì )信息化對傳統人事管理模式提出的挑戰人力資源管理由單純的福利工作，發(fā)展到人力資源招募，選擇，訓練，再到人際關(guān)系的培養，自我滿(mǎn)足的激勵，反映出人們日益認識到人力資源管理的重要性.特別是自20世紀70年代中期以來(lái)，新科技革命帶來(lái)了高信息化，技術(shù)化的社會(huì )，對人類(lèi)自身提出了更高的要求，對有效利用和開(kāi)發(fā)，科學(xué)地管理作為"第一資源"的人提出了挑戰.新科學(xué)技術(shù)成為創(chuàng )造社會(huì )財富，提高生產(chǎn)率，改善生活質(zhì)量，影響國家經(jīng)濟增長(cháng)，改變世界格局的主要因素，成為推動(dòng)社會(huì )生產(chǎn)力發(fā)展的最活躍和決定性的力量.社會(huì )信息化的進(jìn)程在組織管理活動(dòng)中顯示出影響力，信息和知識成為組織的重要管理資源和手段，傳統的金字塔式組織結構逐漸向網(wǎng)絡(luò )式結構演變，伴隨著(zhù)信息傳遞的方式和決策方式的變化，以知識共享，運用集體智慧提高組織應變能力和創(chuàng )新能力為目標的新型管理模式——知識管理成為知識經(jīng)濟時(shí)代組織生存所依賴(lài)的新型動(dòng)力機制.而知識管理的核心就是人力資源的管理，特別是現代組織成員的教育程度和自主意識日益提高，創(chuàng )新人力資源管理模式尤顯重要.（二）現代人力資源管理思想的影響管理思想史發(fā)展的軌跡揭示：從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是管理領(lǐng)域中一個(gè)劃時(shí)代的進(jìn)步；而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存和發(fā)展，始終充滿(mǎn)生機和活力的特殊資源加以開(kāi)發(fā)利用，已成為西方先進(jìn)管理思想的一個(gè)重要組成部分."經(jīng)濟人"假設理論，對人的管理只注重人的收稿日期-'2007—02—01作者簡(jiǎn)介：匡素勛（1963一），女，長(cháng)春稅務(wù)學(xué)院公共管理系教授.主要研究方向：人力資源管理.《當代經(jīng)濟研究》207年第6期生理需要和安全需要，很少考慮人的情感和社會(huì )需要；"社會(huì )人"假設理論，人力資源管理思想開(kāi)始活躍，管理重點(diǎn)轉向關(guān)心人，滿(mǎn)足人的社會(huì )需要，注意培養人的歸屬感和整體感；在"自我實(shí)現人"的假設理論下，管理的重點(diǎn)在于創(chuàng )造一種適宜的工作條件，促使人們在良好的外部環(huán)境下心情愉快地工作，充分發(fā)揮自己的才能.在當代的"復雜人"假設理論時(shí)期，對人的認識又進(jìn)了一步，不僅認識到人是整體的統一，具有微妙性，親密性，人是可以相互信任的，而且把權變的觀(guān)點(diǎn)引入人的管理中，提出采用靈活多樣，能為不同人所接受的多種管理方式.傳統人事管理離開(kāi)了對人這一因素的研究和科學(xué)管理，忽視了人作為第一資源的特殊性與重要性，從而嚴重浪費了社會(huì )資源，扼殺了人的積極性與創(chuàng )造性，極大束縛了生產(chǎn)力.因此，改變傳統人事管理模式是管理思想進(jìn)步的客觀(guān)結果.二，管窺美國人才管理模式——借鑒與創(chuàng )新并重1.人力資源配置模式美國在人力資源配置上，主要依賴(lài)外部人才市場(chǎng).美國具有組織上的開(kāi)放性特點(diǎn)，人才市場(chǎng)機制在人力資源配置中發(fā)揮著(zhù)基礎作用.政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場(chǎng)上獲取，通過(guò)雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現全社會(huì )范圍內個(gè)人和崗位的最優(yōu)化匹配.作為人力資源的需求方，幾乎任何時(shí)候所需的任何人才，都可在人才市場(chǎng)上，通過(guò)規范的程序招聘或通過(guò)有目標的市場(chǎng)競爭獲取，組織中不需要的或過(guò)剩的人員，流向人才市場(chǎng).作為供給方的人力資本擁有者，會(huì )根據自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的崗位，也會(huì )從容遷移.我國在傳統的人事管理體制下，勞動(dòng)者一旦被配置于某企業(yè)，行業(yè)或部門(mén)，就會(huì )沉淀下來(lái)，一定終身，缺乏競爭，缺乏流動(dòng).人力資源管理存在政出多門(mén)，多頭管理的弊端，這導致了管制有余而開(kāi)發(fā)不足的局面，行政壟斷勞動(dòng)人事制度為其最大的特點(diǎn).美國的人才市場(chǎng)的開(kāi)放性提示我們在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，必須將所有的勞動(dòng)力當做人力資源統籌起來(lái)考慮，才有利于改變我國單一的勞動(dòng)人事管理制度，使之適應市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展需要.建立各種人才市場(chǎng)，按照公開(kāi)，平等，競爭，自主，擇優(yōu)的原則，用人單位有效地使用自主用人權，按市場(chǎng)要求對勞動(dòng)力資源進(jìn)行配置.242.人力資源使用模式美國在人力資源使用上，重視競爭，重能力而不重資歷.美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性.人才晉升的依據主要是工作績(jì)效考核而不是工作年限.員工如果有能力，有良好的工作績(jì)效，就可能很快得到提升和重用.這種用人原則，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng )造了能人脫穎而出的機會(huì ).我國高度集中的單一管理模式，阻礙了競爭機制發(fā)揮作用，排斥了競爭和個(gè)人才能的發(fā)揮，阻礙了個(gè)人利益的實(shí)現；另一方面，強化了個(gè)人對國家，社會(huì )的人身依附，個(gè)人自主性，獨立性被扭曲和壓抑.陳舊單一的管理模式，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出，嚴重阻礙了人才的成長(cháng)，強化了全社會(huì )的"官本位"意識.美國人力資源管理模式的競爭機制啟迪

回答完畢，請采納！！！！

2.民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題及對策研究的意義是什么

一：我國民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中存在的缺陷：（一）人力資源開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題1.開(kāi)發(fā)形式單一。

培訓、交流等是人力資源開(kāi)發(fā)的可靠途徑。我國現有企業(yè)人員培訓方式較為單調，各類(lèi)培訓班通常遵循講授、討論加活動(dòng)的模式運作，缺乏必要的實(shí)驗、鍛煉等其他科學(xué)的培訓手段；培訓過(guò)程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節，更不重視心理訓練。

由于培訓形式枯燥單調，重理論不重實(shí)踐，忽視企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。2.開(kāi)發(fā)管理未科學(xué)化。

企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續發(fā)展戰略的實(shí)現，未認識人力資源開(kāi)發(fā)投資在企業(yè)的重要意義。企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)資金投入上，往往未進(jìn)行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實(shí)效為原則，未做到科學(xué)化。

3.評估未社會(huì )化。現行民營(yíng)企業(yè)人員管理制度中只是規定：培訓機構通過(guò)結業(yè)考試評定受訓者學(xué)習情況，有關(guān)部門(mén)頒發(fā)相應的培訓證書(shū)，作為任職、晉升等依據。

這種培訓評估模式極易導致形式主義。開(kāi)發(fā)評估應該充分發(fā)揮社會(huì )力量的作用，實(shí)行公眾評估。

（二）人員考評中存在的主要問(wèn)題1.考評標準不規范。由于我國目前民營(yíng)企業(yè)職位分類(lèi)線(xiàn)條過(guò)粗，企業(yè)制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規范、未量化，實(shí)際考評難以操作，考評結果準確度不高，考評客觀(guān)上流于形式。

2.考評方法單一。在企業(yè)人員考評的具體實(shí)施過(guò)程中，采取了單一的考評方法，忽視了對國企人員的平時(shí)考評或群眾考評。

3.忽視定量考評。企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。

具體表現為很多企業(yè)考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在企業(yè)內部盛行。4.考評結果與使用脫鉤。

目前很多企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱(chēng)職等次的企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒(méi)有拉開(kāi)檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對我國民營(yíng)企人員的吸引力。（三）民營(yíng)企業(yè)人員選用中存在的問(wèn)題1.企業(yè)人員選用權力過(guò)分集中。

這種權力高度集中的用人體制難以全面、準確、客觀(guān)地評價(jià)和任用每一個(gè)同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。2.企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導相馬制。

人才能否被發(fā)現和使用主要取決于是否被領(lǐng)導者相中，這種被動(dòng)狀態(tài)遏制了廣大人才的主動(dòng)進(jìn)取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。3.企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀(guān)念和習慣勢力的影響。

國企人員的升遷主要不是以實(shí)績(jì)?yōu)闇世K，而是以領(lǐng)導人的主觀(guān)評價(jià)為依據，這就很難做到客觀(guān)和公正，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。4.企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，又缺乏法制化規范和科學(xué)操作程序，往往因領(lǐng)導人的素質(zhì)而大相徑庭。

有的以德代才，有的以才代德，導致用了不少庸才和壞才。二、主要研究?jì)热荩ㄕf(shuō)明研究課題的具體內容及課題的新穎性，并明確重點(diǎn)解決的科學(xué)問(wèn)題及預期結果） 二、我國民營(yíng)企業(yè)人力資源管理中存在問(wèn)題剖析：（一）沿用傳統人事管理模式 在民營(yíng)企業(yè)中，目前沿用了以前的傳統國企的做法，即員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進(jìn)入企業(yè)前就由相應的“資格”決定了。

這種將本質(zhì)的區別的勞動(dòng)力人分割為不同類(lèi)型人員的現象不利于人力資源的整體開(kāi)發(fā)、管理，不利于調動(dòng)全員的積極性。（二）人員招聘對象過(guò)于狹窄 長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)形成封閉管理，招工對象以系統內、行業(yè)內職工子女為主，以系統所辦專(zhuān)業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生為主。

這樣做使大批原本可能進(jìn)入企業(yè)的更優(yōu)秀的人力資源被拒之門(mén)外，企業(yè)招聘的員工的整體素質(zhì)得不到保證。（三）考核文化作用發(fā)揮不夠 由于國家有壟斷性質(zhì)，長(cháng)期以來(lái)，企業(yè)就是不存在風(fēng)險的穩定生存港灣，沒(méi)有失業(yè)的威脅。

長(cháng)此以來(lái)，導致人員臃腫、勞動(dòng)生產(chǎn)率低，講究和諧、避免激烈的競爭的思想等等。于是，形成了一種輕考核、重資歷、重經(jīng)驗、重關(guān)系、唯學(xué)歷的選人與用人觀(guān)念，考核的作用不能從根本上發(fā)揮出來(lái)。

有些部門(mén)領(lǐng)導則對績(jì)效考評的重要性認識不足，認為是人事部門(mén)的事，在工作中不予以積極配合，加大了此項工作開(kāi)展的難度。三、研究方案（研究方法、研究工作的總體安排和進(jìn)度，理論分析、計算、實(shí)驗方法和步驟及其可行性，可能遇到的問(wèn)題及解決辦法） 三、在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下民營(yíng)企業(yè)力資源管理主要策略：（一）優(yōu)化人力資源管理機制的對策隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，市場(chǎng)配置已逐步成為人才資源配置的主要方式，傳統體制下形成的人員計劃調配方式的影響日漸衰微，深層次的體制性障礙成為影響企業(yè)人才資源優(yōu)化配置的重要因素。

要建立現代企業(yè)人力資源管理機制，企業(yè)必須拓寬人才引進(jìn)渠道，建立系統的培訓體系，健全有效的競爭和激勵機制。培育以人為本的企業(yè)文化吸引和留住優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)。

（二）更新人力資源管理理念。完善人才選拔任用機制 完善人才選拔任用機制，提高人力資源管理者的素質(zhì)，采取有效的人才管理方法、方式從內部或從外部引進(jìn)管理人才，是企業(yè)重視的問(wèn)題。

在新的市場(chǎng)競爭條件下，只有結合企業(yè)戰略目標和競爭策略，制定人才發(fā)展規劃，深入挖掘內部人才潛力。拓寬外部人才引進(jìn)渠道，才能為企業(yè)的可持續發(fā)展提供人才保證。

（三）建立彈性人。

3.小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對策

小企業(yè)的管理特點(diǎn)

小企業(yè)的戰略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現出明顯的業(yè)務(wù)導向。由于規模和實(shí)力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問(wèn)題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷(xiāo)售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場(chǎng)、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來(lái)配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。

小企業(yè)的領(lǐng)導核心往往是創(chuàng )業(yè)者，創(chuàng )業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng )業(yè)者的動(dòng)機與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、目標和實(shí)施能力，創(chuàng )業(yè)者的領(lǐng)導風(fēng)格往往決定了管理者的管理風(fēng)格和員工的行為風(fēng)格。對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者個(gè)人或群體對企業(yè)有著(zhù)巨大的影響力。

小企業(yè)規模不大，組織結構相對簡(jiǎn)單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動(dòng)態(tài)、快速的變動(dòng)之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動(dòng)寫(xiě)照。

小企業(yè)人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進(jìn)行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng )業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來(lái)維系，而理性的味道淡一些。

小企業(yè)盤(pán)子小，任何一個(gè)看似小的人和事都可能導致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過(guò)程；小企業(yè)做大的結果，常常是因為加入的新人帶來(lái)了企業(yè)突破的機會(huì )。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。

小企業(yè)的人力資源管理建議

1.原則

小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務(wù)導向和戰略目標導向，圍繞企業(yè)的安身立命之本—業(yè)務(wù)展開(kāi)，而不是專(zhuān)注于職能和專(zhuān)業(yè)的細化操作。

小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。

小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進(jìn)行調整，以適應和匹配業(yè)務(wù)、戰略與流程等的動(dòng)態(tài)變動(dòng)。

2. 操作

小企業(yè)的人力資源管理最好不要過(guò)早地“職能化”，高層領(lǐng)導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實(shí)意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類(lèi)的戰略任務(wù)，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門(mén)。

小企業(yè)面對人力資源市場(chǎng)的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢，制定相應的人才策略。大企業(yè)通常靠名聲、待遇、培訓機會(huì )等吸引人，而小企業(yè)也可以通過(guò)挖掘自身的“賣(mài)點(diǎn)”，如發(fā)展空間、工作挑戰性和成就感、實(shí)踐學(xué)習機會(huì )或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。

小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營(yíng)造出積極向上、開(kāi)放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)由“小”而“強”而“大”。

小企業(yè)的人力資源管理不應過(guò)于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個(gè)戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過(guò)程，不斷地明晰、調整、充實(shí)框架的內容：薪資、績(jì)效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。

小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因為小企業(yè)的擴展必須依賴(lài)以?xún)炔繛橹髋囵B的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉變非常困難。這應有一個(gè)規劃，以循序漸進(jìn)地引導、培養一批能“帶隊伍”的管理者，而這里面又蘊藏著(zhù)未來(lái)的接班人選。但小企業(yè)實(shí)質(zhì)上仍在創(chuàng )業(yè)期，不應追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。

小企業(yè)的人力資源管理職責由誰(shuí)承擔呢？戰略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來(lái)，小企業(yè)并非一定要設個(gè)人力資源部。如果老板真想在戰略人力資源管理方面有所創(chuàng )新，請個(gè)專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。

4.我國企業(yè)人力資源管理與創(chuàng )新存在的問(wèn)題及現狀

現狀就是大家都口口聲聲喊著(zhù)員工是衛門(mén)最大的財富，心理卻并不這么想，在此思想下，人力資源工作肯定得不到重視，也就是說(shuō)人力資源從業(yè)者在公司的話(huà)語(yǔ)權低，公司只把人力資源部門(mén)當做是只管招招人、做做工資表和人員離崗手續的。

存在的問(wèn)題就多了，比如：

1、缺乏正確的人力資源管理理念 。就是上面說(shuō)的對人事工作沒(méi)有真正重視起來(lái)。

2、缺乏人力資源戰略規劃。就拿招聘來(lái)說(shuō)，這個(gè)主管說(shuō)要5個(gè)人，就去招5個(gè)，那個(gè)經(jīng)理說(shuō)要10個(gè)，就再去招10個(gè)。

3、員工流失快，人才穩定難。很多老板存在這種思想：只要我有錢(qián)，什么人招不到？結果就造成人員流動(dòng)不正常，加大隱性成本。

4、人員的招聘不規范，方法單一。這個(gè)就不說(shuō)了，大家都懂，面試憑直覺(jué)的人事工作人員多了。

5、管理人員的素質(zhì)偏低。主要是人事管理理論知識的缺乏，自身專(zhuān)業(yè)結構單一，不能做到人事工作和企業(yè)發(fā)展的有效結合。

6、人才晉升難，發(fā)展空間小。關(guān)系戶(hù)的存在始終的人事工作的一只攔路虎。

7、強調管理，忽視激勵。把人事工作的標準定在了只要員工規規矩矩就行，在挖掘員工的潛力和調動(dòng)積極性上的功夫較少。

8、注重培訓的形式和數量，忽視質(zhì)量。本來(lái)人事工作的工作業(yè)績(jì)就不好測評，重數量不重質(zhì)量的結果就是老板認為有無(wú)皆可，這就造成一個(gè)惡性循環(huán)啊。

9、人事法規政策淡漠。在民營(yíng)企業(yè)老板的意志和想法就是一切。人事從業(yè)人員本來(lái)就是員工與企業(yè)之間的溝通橋梁和潤滑劑，但是很多人力資源工作者卻完全只站在老板的角度上。

5.從人力資源規劃的角度來(lái)談?wù)勜斀?jīng)類(lèi)院校如何培養創(chuàng )業(yè)型人才

題目比較大啊。

我們首先看人力資源規劃的內容： 主要包括以下幾個(gè)方面： （1）晉升規劃：晉升規劃實(shí)質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，有計劃地提升有能力的人員，以滿(mǎn)足職務(wù)對人的要求，是組織的一種重要職能。

從員工個(gè)人角度上看，有計劃的提升會(huì )滿(mǎn)足員工自我實(shí)現的需求。晉升規劃一般用指標來(lái)表達，例如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。

（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長(cháng)期內可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關(guān)的。

由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動(dòng)，最終積累在較低層次的人員需求上。同時(shí)這也說(shuō)明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問(wèn)題。

（3）培訓開(kāi)發(fā)規劃：培訓開(kāi)發(fā)規劃的目的，是為企業(yè)中、長(cháng)期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開(kāi)發(fā)規劃情況下，員工自己也會(huì )培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務(wù)的要求。

當我們把培訓開(kāi)發(fā)規劃與晉升規劃、補充規劃聯(lián)系在一起的時(shí)候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。 （4）調配規劃：組織內的人員在未來(lái)職位的分配，是通過(guò)有計劃的人員內部流動(dòng)來(lái)實(shí)現的。

這種內部的流動(dòng)計劃就是調配規劃。 （5）工資規劃：為了確保未來(lái)的人工成本不超過(guò)合理的支付限度，工資規劃也是必要的。

未來(lái)的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。 其次，我們需要對財經(jīng)類(lèi)院校創(chuàng )業(yè)教育的SWOT分析； 第三，我們基于能力和資源對財經(jīng)類(lèi)院校創(chuàng )業(yè)教育模式選擇： 現有的創(chuàng )業(yè)教育模式主要有四種，分別是課堂創(chuàng )業(yè)教育模式、實(shí)踐創(chuàng )業(yè)教育模式、綜合創(chuàng )業(yè)教育模式、創(chuàng )業(yè)學(xué)院創(chuàng )業(yè)教育模式。

最后，財經(jīng)類(lèi)院校要在合理評估創(chuàng )業(yè)教育能力、資源的前提下，選擇適合自己辦學(xué)特色的創(chuàng )業(yè)教育模式策略，并進(jìn)行有效的實(shí)施。 （一）優(yōu)勢強化策略實(shí)施方案 創(chuàng )業(yè)教育的開(kāi)展要圍繞創(chuàng )業(yè)者素質(zhì)教育、創(chuàng )業(yè)知識教育和創(chuàng )業(yè)技能教育三個(gè)維度，構建相應的創(chuàng )業(yè)課程體系和多元化的教學(xué)方式。

要集中學(xué)校的優(yōu)質(zhì)教學(xué)資源，開(kāi)設以“創(chuàng )業(yè)學(xué)”、“風(fēng)險投資學(xué)”、“企業(yè)家精神與創(chuàng )業(yè)”等課程為主體的創(chuàng )業(yè)教育課程體系。課程分為必修課和選修課，要增加選修課程比重，拓展學(xué)生自主選課的范圍。

另外，課程體系的內容結構要隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)教育不同發(fā)展階段的需要進(jìn)行調整。在創(chuàng )業(yè)意識、創(chuàng )業(yè)通識教育階段，課程設置要強調培養學(xué)生的基本創(chuàng )業(yè)技能和創(chuàng )業(yè)素質(zhì)的內容；在創(chuàng )業(yè)職業(yè)教育階段，課程體系要適應精英化教育和職業(yè)化教育的需要，旨在把高潛質(zhì)學(xué)生培養成為未來(lái)的創(chuàng )業(yè)家或企業(yè)家。

在教學(xué)方式上，創(chuàng )業(yè)教育教學(xué)方法除講授外，還要采用頭腦風(fēng)暴、討論、角色扮演、商業(yè)游戲、案例分析等教學(xué)方法，同時(shí)有機結合專(zhuān)家或企業(yè)家講座、模擬企業(yè)管理、創(chuàng )業(yè)沙龍以及舉辦創(chuàng )業(yè)計劃競賽等方式，激發(fā)學(xué)生的創(chuàng )新思維和實(shí)踐感悟力，促進(jìn)創(chuàng )業(yè)教育素質(zhì)發(fā)展。另外，還要整合校內外學(xué)科資源，搭建創(chuàng )業(yè)教育研究平臺，對創(chuàng )業(yè)教育的前沿理論和現實(shí)問(wèn)題進(jìn)行深化和系統化研究。

（二）機會(huì )創(chuàng )造策略實(shí)施方案 把創(chuàng )業(yè)教育課程和教學(xué)方案的運行納入學(xué)校實(shí)踐實(shí)訓課的活動(dòng)框架中，建立創(chuàng )業(yè)基地或創(chuàng )業(yè)孵化器，有條件的學(xué)校還可以創(chuàng )辦大學(xué)生創(chuàng )業(yè)園。學(xué)校設立專(zhuān)門(mén)的創(chuàng )業(yè)基金對學(xué)生的創(chuàng )業(yè)項目給予資助，尤其對有發(fā)展前景的創(chuàng )業(yè)項目，積極創(chuàng )造條件吸引風(fēng)險投資注入資金，實(shí)行雙師制，有針對性指導學(xué)生從事商務(wù)活動(dòng)、成果轉讓以及自主設計、創(chuàng )辦、經(jīng)營(yíng)商業(yè)企業(yè)或科技公司等。

同時(shí)改變學(xué)分構成，將其分為專(zhuān)業(yè)學(xué)分和實(shí)踐學(xué)分兩部分。安排學(xué)生一定時(shí)間在學(xué)校接受專(zhuān)業(yè)技能教育，成績(jì)計入專(zhuān)業(yè)學(xué)分之中；另一部分時(shí)間在實(shí)踐基地參加實(shí)訓，成績(jì)計入實(shí)踐學(xué)分之中。

擴大具有實(shí)踐技能的專(zhuān)兼職師資隊伍。一方面，對創(chuàng )業(yè)骨干教師進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓，配合激勵措施，鼓勵現職教師到創(chuàng )業(yè)一線(xiàn)兼職或有計劃地選派有潛質(zhì)的青年教師直接參與創(chuàng )業(yè)實(shí)踐；另一方面，聘請一些企業(yè)家、成功的創(chuàng )業(yè)者、技術(shù)創(chuàng )新專(zhuān)家到創(chuàng )業(yè)基地任兼職教師。

（三）優(yōu)勢機會(huì )并進(jìn)策略實(shí)施方案 把創(chuàng )業(yè)課程、專(zhuān)業(yè)建設與創(chuàng )業(yè)基地、孵化器建設相結合引導創(chuàng )業(yè)教育發(fā)展。一方面，將創(chuàng )新教育作為創(chuàng )業(yè)教育的基礎，注重在專(zhuān)業(yè)知識傳授過(guò)程中培養創(chuàng )業(yè)基本素質(zhì)；另一方面，以創(chuàng )業(yè)實(shí)踐能力提高為導向，有效利用可能的內外部資源，為學(xué)生的創(chuàng )業(yè)實(shí)踐提供必要的技術(shù)、管理咨詢(xún)以至相應的資金支持。

同時(shí)，對學(xué)生按創(chuàng )業(yè)素質(zhì)和需求進(jìn)行分類(lèi)分層課程設置和教學(xué)。對于一般學(xué)生設置普及性創(chuàng )業(yè)教育課程，實(shí)行大班上課，對于高素質(zhì)精英學(xué)生設置優(yōu)選創(chuàng )業(yè)教育課程，實(shí)行小班教學(xué)；充分運用操練、案例分析、創(chuàng )業(yè)比賽、專(zhuān)家輔導、實(shí)戰模擬等一系列創(chuàng )新的教育方法和手段，形成濃厚的創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè)氛圍。

（四）改革創(chuàng )新型策略實(shí)施方案 這種策略的實(shí)施需要以原有教學(xué)管理體制的整體性改革為前提。要把分散到原有學(xué)校各職能部門(mén)的創(chuàng )業(yè)教育工作整合到創(chuàng )業(yè)學(xué)院，由創(chuàng )業(yè)學(xué)院負責對全校的創(chuàng )業(yè)教育進(jìn)行整體設計和組織實(shí)施，創(chuàng )業(yè)學(xué)院的下屬部門(mén)負責具體的基礎教育、創(chuàng )業(yè)實(shí)踐、制度管。