戴爾營(yíng)銷(xiāo)(戴爾公司的營(yíng)銷(xiāo)策略是什么)
1.戴爾公司的營(yíng)銷(xiāo)策略是什么
戴爾公司營(yíng)銷(xiāo)策略
眾所周知，戴爾是以直銷(xiāo)模式稱(chēng)雄的，直接經(jīng)營(yíng)模式旨在將廠(chǎng)商與消費者之間建立起直接的聯(lián)系，廠(chǎng)商接收到消費者的訂購信息后，即組織生產(chǎn)、安裝并送貨，協(xié)助客戶(hù)進(jìn)行安裝，并提供售后支持。對于家庭及中小企業(yè)客戶(hù)，大多數是通過(guò)電話(huà)進(jìn)行直接銷(xiāo)售；針對大型行業(yè)用戶(hù)，則通過(guò)基于現場(chǎng)的實(shí)地銷(xiāo)售，與其建立面對面的直接關(guān)系。無(wú)論面向哪類(lèi)客戶(hù)，戴爾均強調直接的客戶(hù)體驗。
直接經(jīng)營(yíng)模式的最大特點(diǎn)在于不經(jīng)過(guò)任何代理商、經(jīng)銷(xiāo)商或終端零售商，實(shí)現了廠(chǎng)家和消費者之間無(wú)縫“虛擬整合”，從而使廠(chǎng)家能保持低成本、高效率的業(yè)務(wù)運行，并且確保了統一的價(jià)格體系，避免了部分經(jīng)銷(xiāo)商為追求銷(xiāo)售量而盲目降價(jià)出售而導致市場(chǎng)價(jià)格混亂。而消費者也能有效避開(kāi)渠道中的種種陷阱，并實(shí)現按需和個(gè)性化的定制。
戴爾的部門(mén)劃分也會(huì )因為目標市場(chǎng)和客戶(hù)細分的調整而調整，但每個(gè)人基本上都有自己清楚的工作定位，銷(xiāo)售人員數量增長(cháng)很快，但從整體上看是忙而不亂。
這是戴爾以客戶(hù)為導向的一個(gè)重要體現，戴爾的競爭對手們原來(lái)很多是以產(chǎn)品為中心來(lái)組織企業(yè)內部的“事業(yè)部”的，對同一個(gè)客戶(hù)，他們要花費多倍的市場(chǎng)費用、銷(xiāo)售費用、服務(wù)支持費用來(lái)銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品，因為每個(gè)“事業(yè)部”彼此之間是獨立的。浪費資源不說(shuō)，客戶(hù)也不得不和多樣的人打交道，即使他們是同一個(gè)公司的員工，可能得到的答復都是不一致的。
而戴爾一直堅持以客戶(hù)為中心組織企業(yè)內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶(hù)體驗”的企業(yè)口號，從市場(chǎng)、銷(xiāo)售到后勤、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)都以統一的面貌出現在客戶(hù)面前，客戶(hù)找到任何一個(gè)部門(mén)，都能得到統一的答復。在提高客戶(hù)體驗的同時(shí)，戴爾的市場(chǎng)、銷(xiāo)售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開(kāi)的秘密。
針對不同類(lèi)型的客戶(hù)，戴爾在安排內、外銷(xiāo)售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷(xiāo)售為主，內部銷(xiāo)售為輔；也可能是以?xún)炔夸N(xiāo)售為主，外部銷(xiāo)售為輔，甚至不要安排外部銷(xiāo)售人員。
隨著(zhù)市場(chǎng)拓展的加深、客戶(hù)數量的增加，戴爾的銷(xiāo)售人員也不斷增加，他們的分工也越來(lái)越細。戴爾有客戶(hù)價(jià)值細分的“九宮格”，客戶(hù)被分到這些“九宮格”中，而銷(xiāo)售人員也與之對應，其細致程度是國內甚至國際上的很多企業(yè)望塵莫及的。
2.戴爾網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)策略分析
當其他計算機制造商艱難地爭取盈利時(shí)，作為一個(gè)執個(gè)人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著(zhù)自己的銷(xiāo)售和利潤紀錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過(guò)了IBM，成為個(gè)人計算機市場(chǎng)僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產(chǎn)銷(xiāo)直線(xiàn)上升，銷(xiāo)售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷(xiāo)售額從上一年的600萬(wàn)美元/天猛增到1800萬(wàn)美元/天。照此計算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷(xiāo)售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷(xiāo)售額將占到戴爾公司銷(xiāo)售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績(jì)都得益于卓越的公司戰略設計。 一、戴爾公司戰略介紹 所謂的企業(yè)戰略，可以分為兩個(gè)層面：業(yè)務(wù)層面的戰略和公司層面的戰略。
其中業(yè)務(wù)層面的戰略主要解決如何在一個(gè)具體的可識別市場(chǎng)上構建可持續競爭優(yōu)勢的問(wèn)題，而公司層面的戰略是指一家多角化經(jīng)營(yíng)公司的總體計劃。作為一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)個(gè)人電腦的企業(yè)，戴爾的戰略主要是指前者，并主要集中于兩點(diǎn)——大規模定制和直銷(xiāo)。
下面我們將分別就這兩點(diǎn)加以介紹。 （一）直銷(xiāo) 戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來(lái)設計制造產(chǎn)品，并把它在盡可能短的時(shí)間內直接送到顧客手上。
不同于硅谷那些迅速發(fā)家的技術(shù)新貴，戴爾并非以技術(shù)見(jiàn)長(cháng)。它孜孜以求并且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環(huán)節。
它其實(shí)是在組裝市場(chǎng)，在第一時(shí)間把市場(chǎng)需求和高度模塊化的半成品組裝起來(lái)，大大減少了市場(chǎng)流轉的時(shí)間和成本，從而使市場(chǎng)潛力充分地釋放了出來(lái)。今天，戴爾已經(jīng)成了速度的象征。
目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。在一個(gè)以10倍速瘋狂演進(jìn)的行業(yè)中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著(zhù)市場(chǎng)的節奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點(diǎn)： 第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求并且把產(chǎn)品直接銷(xiāo)售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經(jīng)購買(mǎi)了戴爾產(chǎn)品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進(jìn)的地方。
這個(gè)過(guò)程不是單獨的，而是貫穿于設計、制造到銷(xiāo)售的整個(gè)營(yíng)運過(guò)程。它也不是一個(gè)單一的簡(jiǎn)單過(guò)程，而是通過(guò)電話(huà)拜訪(fǎng)、面對面互動(dòng)、以及現在的借助于網(wǎng)絡(luò )溝通等多種渠道，持續不斷的了解顧客的反應，及時(shí)獲知他們對于產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)上其它產(chǎn)品的建議，并知道顧客希望能買(mǎi)到什么樣的新產(chǎn)品。
其它公司在接到定單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進(jìn)行產(chǎn)品制造。
這樣就能夠保證按照顧客需求提供產(chǎn)品。 第二、市場(chǎng)細分。
與大多數公司以產(chǎn)品為細分單位不同，戴爾在產(chǎn)品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷(xiāo)售組織，專(zhuān)門(mén)了解顧客需求，從而能更有效的滿(mǎn)足不同顧客群的需要，獲得更大的市場(chǎng)機會(huì )。在此基礎上形成的一連串業(yè)務(wù)體，擁有自己的銷(xiāo)售、服務(wù)、財務(wù)、信息工程、技術(shù)支援與制造等功能。
隨著(zhù)對每一客戶(hù)群的認識日深，對于他們所代表的財務(wù)機會(huì )更能精確衡量，從而更清楚了解每一個(gè)細分市場(chǎng)的成長(cháng)率、獲利率、服務(wù)品質(zhì)與市場(chǎng)占有率，并能據此調整行動(dòng)。比如，戴爾將顧客分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、教育機構、政府組織、小型企業(yè)以及一般消費者。
經(jīng)過(guò)分析比較發(fā)現，大中型企業(yè)客戶(hù)，需求量較大，既能滿(mǎn)足顧客的個(gè)性化需求，又能實(shí)現大規模生產(chǎn)，獲取規模經(jīng)濟效益，利潤較高，遂決定作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，事實(shí)也證明了這個(gè)戰略的正確性。大公司客戶(hù)在戴爾的凈銷(xiāo)售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場(chǎng)上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價(jià)格不斷下降，新型電腦開(kāi)發(fā)周期不斷縮短，技術(shù)經(jīng)常更新，而整機售價(jià)卻呈現下跌趨勢，因此產(chǎn)品庫存最容易造成虧損。
對于電腦產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)間就是金錢(qián)，據美國個(gè)人電腦大代銷(xiāo)商安泰克斯公司總經(jīng)理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價(jià) ，每月可以買(mǎi)到功能提高2%的個(gè)人電腦。按照常規，個(gè)人電腦削價(jià)時(shí)，公司有責任對代銷(xiāo)商庫存產(chǎn)品進(jìn)行差價(jià)補償；代銷(xiāo)商退貨時(shí)，公司要按原價(jià)支付；對于本公司尚未銷(xiāo)出的庫壓產(chǎn)品 ，當然要自己背包袱。
由于上述這些營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn) ，庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷(xiāo)模式下，公司可以在接到客戶(hù)訂貨單后再將電腦部件組裝成整機，而無(wú)需根據對市場(chǎng)的預測制定生產(chǎn)計劃先批量制成成品。
所以對現做現賣(mài)的戴爾公司來(lái)說(shuō)不存在庫存造成虧損的壓力。 這樣做的結果是可以降低制造成本，及時(shí)用上最新技術(shù)。
由于戴爾公司只是在接到一批定貨時(shí)才要求供應商及時(shí)提供個(gè)人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價(jià)格不斷下調，更新快，隨時(shí)進(jìn)貨新型部件不但有利于降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時(shí)采用最新技術(shù)。
這些也都可以轉化為競爭優(yōu)勢。在1996年上半年，動(dòng)態(tài)隨機存取存儲器 （DRAM）由于供過(guò)于求，價(jià)格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創(chuàng )造了極為有利的條件，同時(shí)也免于由于庫存大量過(guò)。
3.DELL營(yíng)銷(xiāo)模式
DELL之前，在雜志上看到很多關(guān)于DELL零庫存的情況，DELL的直銷(xiāo)模式，DELL的按單模式，但是到底如何實(shí)現的，DELL的競爭力在哪里，這幾者之間的關(guān)系是什么關(guān)系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之后，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質(zhì)與國際化水平差距太大，回來(lái)后，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是“可怕”的，因為按照DELL的這種速度發(fā)展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產(chǎn)業(yè)模式 DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個(gè)銷(xiāo)售的公司，所以整個(gè)公司以銷(xiāo)售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷(xiāo)售人員占600人，主要是電話(huà)直銷(xiāo)，DELL一直認為強大的銷(xiāo)售能力與銷(xiāo)售的速度是其開(kāi)展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產(chǎn)，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷(xiāo)售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。 產(chǎn)業(yè)鏈上，一切圍繞如何贏(yíng)利，所以DELL只做計算機與計算機相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，目的是做精做細，同時(shí)至于DELL自己親自做什么，取決于這一部分的增值程度，沒(méi)有價(jià)值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，制造的大部分環(huán)節也已經(jīng)外包，使其在制造時(shí)零部件的種類(lèi)非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優(yōu)勢在于其成本，DELL之所以能夠在高科技行業(yè)穩步的發(fā)展，主要還是低價(jià)的策略，這種低價(jià)策略決定：DELL的研發(fā)人員非常少，DELL在供應鏈各環(huán)節深入持續挖潛，不浪費每一分錢(qián)，下面一組數據可以說(shuō)明：2003年中國DELL全年的銷(xiāo)售收入為265億人民幣，但這些產(chǎn)值的固定資產(chǎn)的投資僅為5000萬(wàn)（廠(chǎng)房、設備等）。二、DELL的按單制造的模式 DELL按定單生產(chǎn)的模式實(shí)際上是按定單裝配與按定單發(fā)運，其采購的環(huán)節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點(diǎn)我們有很多改進(jìn)的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個(gè)月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒(méi)有價(jià)格，6個(gè)月的預測是到天的。2、供應商準備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個(gè)依據。
3、生產(chǎn)線(xiàn)根據已排到生產(chǎn)線(xiàn)的定單，每2小時(shí)向BACK發(fā)出補貨的指令，BACK根據指令向生產(chǎn)線(xiàn)配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補料需求的時(shí)候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時(shí)出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時(shí)增加生產(chǎn)線(xiàn)工位的庫存，也同時(shí)觸發(fā)信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。5、物料每2小時(shí)補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線(xiàn)，服務(wù)器、PC與筆記本，每條生產(chǎn)線(xiàn)的前端是條分揀線(xiàn)，配備月5人專(zhuān)門(mén)按單分揀，分揀完后，由一個(gè)掃描點(diǎn)統一逐件掃描，一臺一個(gè)周轉容器，容器很簡(jiǎn)單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。
DELL不是流水線(xiàn)的模式，而是一個(gè)工人對一臺機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成后，生產(chǎn)線(xiàn)裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點(diǎn)兩人一邊一個(gè)安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個(gè)員工的動(dòng)作，不好的地方是兩人永遠無(wú)法同步，會(huì )有一些等待的時(shí)間浪費在里面。這是DELL的一個(gè)正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠(chǎng)100%是合格的，目前只有下線(xiàn)一個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)。7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類(lèi)存放暫存區，在這個(gè)區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬盤(pán)等的客戶(hù)。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。物料自到廠(chǎng)到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在制品―成品只占用DELL2.7天的現金占用。
在其工廠(chǎng)收貨后供應商根據收貨的信息開(kāi)具發(fā)票，DELL統一在收到發(fā)票后50天對供應商付款；而DELL是收到客戶(hù)的貨款后，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。三、DELL的訂單系統1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶(hù)的意向開(kāi)始在系統就有跟蹤，同時(shí)DELL只有在收到貨款后才能確認定單，所以訂單的準確率非常高，其6個(gè)月預測的物料準確率為70%，型號的準確率為90%，使其后端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒(méi)有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟件，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全后才能排產(chǎn)（系統自動(dòng)），排產(chǎn)是到小時(shí)的。3、每天DELL生產(chǎn)7500個(gè)定單，最大的定單不超過(guò)50臺，如大于50臺則系統自動(dòng)拆單，目的是讓一個(gè)單的物料最少的時(shí)間呆在生產(chǎn)線(xiàn)上，加快物流的速度。
四、DELL的標準化 DELL對標準化的要求很高，其標準化有個(gè)KPI的考核指標，是同類(lèi)產(chǎn)品不重復的物料數/產(chǎn)品的型號，每年這個(gè)數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類(lèi)（彩電），將4萬(wàn)種減少為2萬(wàn)種。五、DELL的組織、管理與人員的競爭力 DELL的組織非常扁平，上。
4.誰(shuí)能提供一份完整的戴爾筆記本的媒介策劃方案
與具有豐富消費品經(jīng)驗的聯(lián)想和惠普不同，戴爾一直是與灰暗、乏味的商務(wù)機聯(lián)系在一起的PC巨擎。
今年1月，繼去年發(fā)布8款顏色鮮艷的筆記本電腦之后，戴爾又推出其高端臺式機。戴爾加強消費電腦的策略正穩步推進(jìn)，但這一策略意味著(zhù)零售渠道成本的增多，相應的品牌營(yíng)銷(xiāo)成本也會(huì )提高，原有的生產(chǎn)、供應鏈管理、銷(xiāo)售服務(wù)能力都將更加重要。
戴爾的利潤率原本就很微薄，加上進(jìn)軍零售市場(chǎng)付出的高昂代價(jià)，使其去年第四季度個(gè)人消費業(yè)務(wù)陷入赤字。開(kāi)發(fā)一個(gè)龐大的新市場(chǎng)所付出的代價(jià)的確很昂貴。
顯然，戴爾正面臨巨大的壓力和挑戰。其以往的戰略似乎已不再奏效，還需建立新的核心競爭力。
高端消費電腦成新寵 據IDC預測，到2011年，消費電腦市場(chǎng)將以9.9%的年均增速遞增。目前，消費電腦占整個(gè)電腦行業(yè)的份額約為40%。
而以中高端筆記本電腦和高端臺式機構成的高端消費電腦市場(chǎng)成長(cháng)更為迅速。以去年第三季度為例，筆記本電腦已占全部電腦銷(xiāo)量的45%，今年將達到50%。
在高端消費電腦方面的落后，直接導致戴爾業(yè)績(jì)落后于競爭對手。戴爾的收入中僅有不足15%來(lái)自消費電腦，遠低于整個(gè)行業(yè)平均水平為40%。
而其主要競爭對手惠普從2006年就開(kāi)始實(shí)施“掌控個(gè)性世界”的品牌策略，注重產(chǎn)品設計、改善消費者體驗，并超越戴爾成為全球電腦行業(yè)市場(chǎng)份額最大的企業(yè)。去年，由于企業(yè)業(yè)務(wù)增長(cháng)緩慢，消費業(yè)務(wù)薄弱，戴爾在五大電腦廠(chǎng)商中增長(cháng)最為緩慢。
以往戰略不再奏效 戴爾的核心能力在于其直銷(xiāo)模式帶來(lái)的成本控制能力。通過(guò)電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)，戴爾直接根據企業(yè)客戶(hù)的需求來(lái)提供產(chǎn)品，降低了渠道成本。
戴爾還通過(guò)高效的供應鏈管理系統，保證以低成本迅速為客戶(hù)生產(chǎn)和發(fā)送需求的產(chǎn)品。 比如戴爾要求其供應商在戴爾工廠(chǎng)附近建設倉庫，既保證及時(shí)供應，又能降低庫存成本。
接到訂單后，從進(jìn)料到組裝完出貨只要4小時(shí)，優(yōu)秀的成本控制能力增強了戴爾的盈利能力。以2005年為例，戴爾的利潤率為8%，全行業(yè)最高，惠普PC業(yè)務(wù)的利潤率則僅為1%。
但是，面對電腦行業(yè)競爭的日趨激烈，戴爾以往的發(fā)展重點(diǎn)在于將直銷(xiāo)模式擴展到其它產(chǎn)品。戴爾希望借助直銷(xiāo)模式的低成本優(yōu)勢，進(jìn)入消費電子行業(yè)。
早在2004年10月，戴爾推出其首款液晶電視，還有一款數碼音樂(lè )播放器，以及可以預覽照片的照片打印機。 然而，由于企業(yè)客戶(hù)與普通消費者在產(chǎn)品使用需求和購買(mǎi)行為上存在很大的差異，戴爾消費電子產(chǎn)品并沒(méi)有取得很大成功。
因此在2005年11月，由于消費業(yè)務(wù)收入下降，戴爾為進(jìn)一步壓縮成本，將其美國消費業(yè)務(wù)部門(mén)并入總體美國業(yè)務(wù)部門(mén)。 戴爾以往的發(fā)展重點(diǎn)在于利用其既有的核心能力，從企業(yè)自身出發(fā)尋找潛在的市場(chǎng)，戴爾向消費電子行業(yè)的擴張，正是體現了這一思路。
然而，從自身出發(fā)的發(fā)展思路容易忽視原有市場(chǎng)與新市場(chǎng)之間的差異。新市場(chǎng)的特點(diǎn)往往使企業(yè)原有的核心能力不再足以為其帶來(lái)競爭優(yōu)勢，因而需要建立新的核心能力。
從消費電子到消費電腦，戴爾面臨的真正差異是企業(yè)客戶(hù)與普通消費者之間的需求差異。消費者注重外觀(guān)設計、使用便捷性的特點(diǎn)，使戴爾以往注重低成本的競爭策略難以適應。
塑造新核心競爭力 戴爾在消費電子行業(yè)的嘗試表明，要進(jìn)入高端消費電腦領(lǐng)域，戴爾將要建立新的核心能力。 首先，為了改善消費者在產(chǎn)品使用過(guò)程中的體驗，戴爾必須具備優(yōu)秀的研發(fā)設計能力。
戴爾以往在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷(xiāo)售收入的1%，遠低于競爭對手5%-6%的平均水平。
2006年，戴爾研發(fā)投入總計為4.55億美元，而惠普則投入了40億美元。 而為了滿(mǎn)足消費的需求，戴爾必須推出外觀(guān)上符合消費和審美觀(guān)念的產(chǎn)品。
將消費者未被滿(mǎn)足的需求融入到富有創(chuàng )造新的產(chǎn)品設計中，這是蘋(píng)果電腦的設計原則。由于企業(yè)用戶(hù)和普通消費者之間的巨大差異，戴爾還必須提高其掌握和前瞻消費者需求的能力。
企業(yè)客戶(hù)注重對目前需求提供穩定可靠的解決方案，需求明確；普通消費者的需求往往不明確、多樣化。因而，戴爾必須具有超前性才能把握這類(lèi)需求。
在用戶(hù)使用體驗方面，由于戴爾并不涉足產(chǎn)品軟件領(lǐng)域，所以在軟件方面為消費者提供個(gè)性體驗的可能性較低。相比之下，蘋(píng)果由于擁有獨特的操作系統和應用軟件，使其能更好地根據消費者的個(gè)性需求來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，并實(shí)現軟硬件的良好結合。
為迅速提升研發(fā)和設計能力，戴爾開(kāi)始從外部引進(jìn)研發(fā)人才，同時(shí)，通過(guò)內部組織結構調整加大對研發(fā)部門(mén)的支持。去年年初，戴爾將原摩托羅拉公司負責RAZR手機設計的Ron Garrique招致麾下，由其負責戴爾消費電腦設計部門(mén)。
在將企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)與消費業(yè)務(wù)分開(kāi)后，戴爾將原有的設計部門(mén)并入消費業(yè)務(wù)部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負責消費產(chǎn)品設計。 其次，從服務(wù)企業(yè)客戶(hù)向服務(wù)個(gè)人消費客戶(hù)轉變，戴爾傳統的渠道模式面臨挑戰。
高端電腦消費者往往需要親自體驗才能夠了解產(chǎn)品的特點(diǎn)并做出購買(mǎi)決策。但是，由于戴爾主要采取電話(huà)和網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的模式，因而無(wú)法使消費者便捷地體驗產(chǎn)品，戴爾必須大力拓展零售渠道，建立體驗中心。
去年，戴爾先后與沃爾瑪、百思買(mǎi)、。
5.戴爾網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)策略分析是這樣的
當其他計算機制造商艱難地爭取盈利時(shí)，作為一個(gè)執個(gè)人電腦制造業(yè)之牛耳的企業(yè)，戴爾公司卻不斷的刷新著(zhù)自己的銷(xiāo)售和利潤紀錄。
這種逆流而上的發(fā)展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過(guò)了IBM，成為個(gè)人計算機市場(chǎng)僅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產(chǎn)銷(xiāo)直線(xiàn)上升，銷(xiāo)售額上升了54%，收益則上升了62%;1999年一季度，戴爾公司電腦的網(wǎng)上銷(xiāo)售額從上一年的600萬(wàn)美元/天猛增到1800萬(wàn)美元/天。照此計算，戴爾公司的網(wǎng)上年銷(xiāo)售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網(wǎng)上銷(xiāo)售額將占到戴爾公司銷(xiāo)售總額的50%。
在行業(yè)蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業(yè)績(jì)都得益于卓越的公司戰略設計。
6.分析DELL的最新?tīng)I銷(xiāo)戰略是什么
戴爾的目標市場(chǎng)策略
戴爾的目標市場(chǎng)策略采用的也是差別化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。在總成本領(lǐng)先的競爭戰略指導下，戴爾對不同用戶(hù)采取不同營(yíng)銷(xiāo)組合。對每個(gè)細分市場(chǎng)提供差異化的產(chǎn)品，并通過(guò)不同的渠道、價(jià)格、促銷(xiāo)策略來(lái)滿(mǎn)足家用和商用市場(chǎng)的不同需求。對大型企業(yè)或行業(yè)用戶(hù)戴爾采取 “關(guān)系銷(xiāo)售”策略，即通過(guò)客戶(hù)代表上門(mén)銷(xiāo)售，依*關(guān)系或經(jīng)推薦做成交易，有的則是純粹*價(jià)格優(yōu)勢做成。戴爾將自己的大部分銷(xiāo)售精力放在了行業(yè)客戶(hù)的身上，憑借產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格優(yōu)勢以及大量經(jīng)驗豐富的行業(yè)行銷(xiāo)人員，去爭取大量的市場(chǎng)份額，這樣的做法近年來(lái)已經(jīng)在我國國內市場(chǎng)取得了非常有效的作用。按照戴爾設想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多面對面接觸，就可以通過(guò)電話(huà)或網(wǎng)絡(luò )下定單，從而降低戴爾的營(yíng)業(yè)費用。對小型企業(yè)和家用用戶(hù)則采取網(wǎng)上訂購和 800 免費電話(huà)訂購，從而降低成本。
