公司戰略與風(fēng)險管理
公司戰略與風(fēng)險管理
公司戰略與風(fēng)險管理
課程特點(diǎn)
《公司戰略與風(fēng)險管理》這門(mén)課程，涉及到的知識體系涵蓋經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、企業(yè)戰略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)管理、財務(wù)管理、會(huì )計、金融、風(fēng)險管理、公司治理等多學(xué)科的知識體系，對考生的知識體系全面性要求較高。這就要求我們應適當增加相關(guān)課外材料閱讀，例如一些財經(jīng)類(lèi)的報紙或網(wǎng)站，做到理論聯(lián)系實(shí)踐，幫助提高理解力和分析能力。
這門(mén)課的主要特點(diǎn):
第一，內容全面。以強化公司層面的管理為切入點(diǎn)，內容涉及公司戰略和風(fēng)險管理的基本概念、基本原理、基本方法等內容。
第二，聯(lián)系實(shí)際。在闡述公司戰略與風(fēng)險管理的基本內容的基礎上，較詳細的介紹了公司戰略的整體實(shí)施過(guò)程和財務(wù)戰略的相關(guān)內容，以及風(fēng)險管理的實(shí)務(wù)及具體內容。
第三，與管理學(xué)知識緊密結合。本課程的理論基點(diǎn)是企業(yè)管理學(xué)的基本原理。
第四，本教材大多是生搬硬套國外翻譯資料,缺乏原創(chuàng )性,條理不清晰,表達不符合中文習慣,對考生帶來(lái)的困擾很大
2010年考試教材
出 版 社:經(jīng)濟科學(xué)出版社
出版日期:2010-4
作 者:中國注冊會(huì )計師協(xié)會(huì )
定 價(jià):
內容簡(jiǎn)介
該套教材以考試改革為依托，主要有以下四方面特點(diǎn):一是體現了《中國注冊會(huì )計師勝任能力指南》和《職業(yè)會(huì )計師國際教育準則》對考生專(zhuān)業(yè)知識、職業(yè)技能和職業(yè)價(jià)值觀(guān)，以及理解能力、分析能力和判斷能力的要求;二是體現了與國際趨同的原則，力求使本教材與國際普遍認可的注冊會(huì )計師考試教材相趨同，為打造中國注冊會(huì )計師國際通行證起重要支持作用;三是體現了最新頒布的法律法規的重要內容和原則;四是體現了為保持并不斷提高專(zhuān)業(yè)勝任能力對新知識、新實(shí)務(wù)的要求。
圖書(shū)目錄
第一章 戰略與戰略管理
第一節 企業(yè)戰略
第二節 企業(yè)的使命與目標
第三節 企業(yè)戰略的發(fā)展途徑
第四節 戰略管理概述
第二章 戰略分析--外部環(huán)境
第一節 一般宏觀(guān)環(huán)境分析
第二節 行業(yè)環(huán)境分析
第三節 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析
第四節 國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營(yíng)的概念及分析
第三章 戰略分析--內部資源、能力與核心競爭力
第一節 戰略的內部因素分析
第二節 企業(yè)內部因素的分析方法及附加競爭值
第三節 SWOT分析
第四章 戰略選擇
第一節 差距分析
第二節 企業(yè)戰略選擇
第三節 戰略發(fā)展方法
第四節 戰略評估及選擇
第五節 風(fēng)險評估及管理的概念
第六節 企業(yè)與企業(yè)的戰略開(kāi)發(fā)
第五章 戰略實(shí)施
第一節 組織結構
第二節 企業(yè)設計
第三節 企業(yè)構型
第四節 業(yè)務(wù)計劃與實(shí)施內容
第五節 戰略實(shí)施中的領(lǐng)導層
第六章 戰略控制
第一節 戰略控制的過(guò)程
第二節 戰略控制方法
第三節 變革管理
第七章 財務(wù)戰略
第一節 財務(wù)戰略的確立及其考慮因素
第二節 財務(wù)戰略的選擇
第八章 內部控制
第一節 內部控制的定義和發(fā)展
第二節 COSO內部控制內容的實(shí)踐
第三節 審計委員會(huì )的監察角色
第四節 內部控制與公司治理
第九章 風(fēng)險管理原則
第一節 風(fēng)險概覽
第二節 風(fēng)險管理的概念
第三節 風(fēng)險管理程序
第四節 風(fēng)險管理策略
第五節 成本、效益和挑戰
第十章 風(fēng)險管理實(shí)務(wù)
第一節 識別、評估和應對企業(yè)面臨的政治風(fēng)險
第二節 識別、評估和應對企業(yè)面臨的操作風(fēng)險
第三節 識別、評估和應對企業(yè)面臨的'項目風(fēng)險
第四節 識別、評估和應對企業(yè)面臨的法律或合規性風(fēng)險
第五節 企業(yè)面臨的各種財務(wù)風(fēng)險及其管理
第六節 識別、評估和應對企業(yè)面臨的匯率風(fēng)險
第七節 識別、評估和應對企業(yè)面臨的利率風(fēng)險
第八節 對匯率和利率風(fēng)險的監督與控制
第九節 與財務(wù)風(fēng)險及衍生金融工具相關(guān)的簡(jiǎn)單計算
第十節 管理財務(wù)風(fēng)險的其他方法
第十一節 對影響企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的外形環(huán)境變化的管理
第十一章 企業(yè)倒閉風(fēng)險
第一節 實(shí)務(wù)中企業(yè)在短、中期倒閉的各種跡象
第二節 應對措施概覽，債務(wù)重組及公司重組
第十二章 信息技術(shù)管理
第一節 企業(yè)的信息需求
第二節 信息技術(shù)在企業(yè)中的戰略應用
第三節 信息系統設計與實(shí)施
第四節 與信息技術(shù)和信息系統相關(guān)的風(fēng)險控制及其管理
公司戰略與風(fēng)險管理
導語(yǔ)：企業(yè)在戰略管理過(guò)程中,由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化以及企業(yè)自身內部管理組織的復雜性所帶來(lái)的各種不同的風(fēng)險因素,必將影響企業(yè)戰略實(shí)施的有效性,為了保證實(shí)現企業(yè)預期目標,采取相應的戰略風(fēng)險管理措施顯得非常有必要。
以往對企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的認識主要集中在財務(wù)風(fēng)險、決策風(fēng)險和純風(fēng)險上,或者局限于業(yè)務(wù)運營(yíng)風(fēng)險和職能策略風(fēng)險,前者主要是一種靜態(tài)的分析方式,后者則主要是從具體競爭戰略的角度分析企業(yè)風(fēng)險。這些以局部、靜態(tài)、單一的風(fēng)險識別方式并不能從總體上把握企業(yè)風(fēng)險內涵。20世紀90年代初期,戰略管理學(xué)者從戰略管理的視角提出了戰略風(fēng)險的概念,以動(dòng)態(tài)、權變的觀(guān)點(diǎn)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險問(wèn)題,由于其新穎的風(fēng)險識別方式而受到管理學(xué)者重視,形成了以戰略風(fēng)險為切入點(diǎn)的企業(yè)風(fēng)險研究領(lǐng)域。
一、戰略風(fēng)險管理的概念及內涵
“戰略風(fēng)險管理”(Strategic Risk Management)一詞首次出現于Miller,Kent D.的文章《國際商業(yè)中的綜合風(fēng)險管理架構》中。對戰略風(fēng)險概念的定義目前學(xué)術(shù)界尚存在分歧,但基本上都沒(méi)有脫離戰略風(fēng)險字面的基本涵義。風(fēng)險的基本定義是損失的不確定性,戰略風(fēng)險就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰略風(fēng)險是影響整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展方向、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰略風(fēng)險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。
一般來(lái)說(shuō),戰略風(fēng)險主要是作為戰略性風(fēng)險(strategic risk)而不是戰略的風(fēng)險(risk of the strategy),基本競爭戰略風(fēng)險、多元化風(fēng)險、兼并風(fēng)險等可視為戰略風(fēng)險的一個(gè)側面而不是戰略風(fēng)險的核心內容。
在早期的戰略管理文獻中,戰略風(fēng)險概念主要借鑒于財務(wù)理論和決策理論,以業(yè)務(wù)結果變量(如收入、成本、利潤、市場(chǎng)份額等)的非預期變化來(lái)定義,這與經(jīng)濟和金融管理領(lǐng)域以財務(wù)績(jì)效指標(如ROA、ROE)的變化作為風(fēng)險(如標準差風(fēng)險)基本一致。
第二類(lèi)觀(guān)點(diǎn)主要以期望效用理論為基礎,強調戰略風(fēng)險的主觀(guān)感受性和主觀(guān)損失性特征,認為戰略風(fēng)險是沒(méi)有達到期望收益或戰略結果偏離期望值的程度,以目標之下的結果而不是具體業(yè)績(jì)的變化來(lái)定義風(fēng)險。
第三類(lèi)觀(guān)點(diǎn)則從競爭的角度出發(fā),認為戰略風(fēng)險是競爭態(tài)勢的`變動(dòng),并用相對業(yè)績(jì)來(lái)衡量風(fēng)險。
二、戰略風(fēng)險管理的重要性
企業(yè)戰略風(fēng)險管理的重要性表現在以下幾個(gè)方面:
(一)是進(jìn)行資本運營(yíng)的需要
主要包含企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢(xún)公司曾經(jīng)做過(guò)統計,兼并收購的成功率還不到50%,存在著(zhù)較大風(fēng)險。上世紀90年代中期,三九集團便通過(guò)兼并開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話(huà)中,首次提出進(jìn)入“500強”理想。當時(shí)三九已經(jīng)完成了以低成本戰略為主題的第一輪擴張,依靠政策開(kāi)始大規模兼并,先后收購的企業(yè)近50家。然而,在多元化戰略實(shí)施過(guò)程,由于戰略風(fēng)險管理缺失,在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴張結果幾乎無(wú)一成功,還造成了巨額損失。這是一個(gè)失敗的經(jīng)典案例,盲目地兼并、收購,沒(méi)有規避或轉移其中的戰略風(fēng)險,兼并收購的目的是想做大做強,現在反而把自己拖垮了。
(二)是企業(yè)應對外部環(huán)境不斷變化的需要
企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結為3C的變化,第一個(gè)C,顧客(customer)的變化,顧客對企業(yè)產(chǎn)品的要求越來(lái)越高,并且不同顧客的偏好也不盡相同;第二個(gè)C,競爭(compete)的變化,競爭頻率加快、競爭的規則在改變、年輕企業(yè)戰勝年老的企業(yè),小企業(yè)戰勝大企業(yè);第三個(gè)C,變化(change)的本身也在變化,形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰略風(fēng)險管理很值得注意的。
(三)是企業(yè)內部發(fā)展的需要
通用公司為什么永遠不落伍?因為80年代初杰克.韋爾奇就預料到將來(lái)的市場(chǎng)將沒(méi)有國家的界限了,每一個(gè)產(chǎn)品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企業(yè)各種決策面臨內部、外部,客觀(guān)、主觀(guān),現在、將來(lái)等方方面面的影響。大量研究表明,在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境下,盡管很多企業(yè)擁有完善的內部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術(shù),并在營(yíng)銷(xiāo)上付出了巨大努力,但有時(shí)還是無(wú)法回避環(huán)境帶來(lái)的威脅。而有些企業(yè)通過(guò)系統的戰略風(fēng)險管理則能將威脅變成機遇。
三、戰略風(fēng)險管理應對策略
為了減少戰略風(fēng)險發(fā)生的概率, 降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用,依據風(fēng)險的性質(zhì)和戰略風(fēng)險的管理目標,可以采取不同的戰略風(fēng)險管理策略:
(一)戰略風(fēng)險管理的減弱策略
減弱策略即通過(guò)減少戰略風(fēng)險發(fā)生的機會(huì )或削弱損失的嚴重性以降低戰略風(fēng)險損失,比如加強內部控制和監督以減少風(fēng)險發(fā)生的可能性。該策略相對比較積極,對企業(yè)不愿放棄也不愿轉移的戰略風(fēng)險,通過(guò)降低其損失發(fā)生的概率,縮小其損失的程度最終達到控制目的。
(二)戰略風(fēng)險管理的轉移策略
戰略風(fēng)險轉移是以付出一定的經(jīng)濟成本如保險費和利息等,采取某種方式如:參加保險、信用擔保等,將風(fēng)險損失轉嫁給他人,以避免戰略管理過(guò)程中出現的風(fēng)險給企業(yè)帶來(lái)災難性損失。
(三)戰略風(fēng)險管理的回避策略
回避戰略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔風(fēng)險來(lái)避免損失的可能性。該策略最為消極,其實(shí)質(zhì)是通過(guò)回避戰略風(fēng)險源,避免戰略風(fēng)險可能性。它主要是針對具有突發(fā)性、損失大而又難以回避的戰略風(fēng)險而采用的風(fēng)險管理策略。