營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告(紅牛營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告)
營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告
營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告
營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告（一）
一、海爾集團簡(jiǎn)介：
海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠(chǎng)，1984年引進(jìn)德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線(xiàn)后，改組成立海爾集團公司。
在不到16年的時(shí)間里創(chuàng )造了從無(wú)到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著(zhù)的業(yè)績(jì)。在中國，海爾每年有1000萬(wàn)臺各種家用電器進(jìn)入人們的家庭；在海外，海爾產(chǎn)品已出口到世界160多個(gè)國家和地區，銷(xiāo)售了400多萬(wàn)臺海爾家電。
海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數字中：
----營(yíng)業(yè)額：2000年實(shí)現全球營(yíng)業(yè)額406億元，而1984年只有348萬(wàn)元，2000年是1984年的11600多倍；
----利稅：1984年資不抵債，2000年實(shí)現利稅30億元，自1995年以來(lái)，累計為國家上繳稅收52億元；
----職工人數：2000年職工人數達到3萬(wàn)人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；
----品牌價(jià)值：2000年海爾品牌價(jià)值達到300億元，是1995年第一次評估時(shí)的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；
----產(chǎn)品門(mén)類(lèi)：1984年只有一個(gè)型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門(mén)類(lèi)10800多個(gè)規格品種的產(chǎn)品群；
----出口創(chuàng )匯：已在海外建立了38000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，產(chǎn)品已銷(xiāo)往世界上160多個(gè)國家和地區，2000年實(shí)現出口創(chuàng )匯2.8億美元，自1998年以來(lái)，出口創(chuàng )匯每年以翻一番的速度增長(cháng)，是中國家電業(yè)出口創(chuàng )匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過(guò)專(zhuān)業(yè)外貿公司成為進(jìn)出口額第一的企業(yè)。
從1984年至今的16年間，家電市場(chǎng)競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個(gè)字：創(chuàng )新。創(chuàng )新是海爾文化的核心。
二、海爾的經(jīng)營(yíng)理念：
經(jīng)營(yíng)理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實(shí)踐中總結出來(lái)的具有較強的哲理性和實(shí)用性的新理念。
市場(chǎng)觀(guān)念：
"市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠在變"，"只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)" 店分的拓展制世界上任何一個(gè)國家。的方法，。
"賣(mài)信譽(yù)不是賣(mài)產(chǎn)品"、"否定自我，創(chuàng )造市場(chǎng)"。
創(chuàng )名牌方面：
名牌戰略：要么不干，要干就要爭第一。
國門(mén)之內無(wú)名牌。
質(zhì)量觀(guān)念：
高標準精細化零缺陷
優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的
售后服務(wù)理念：
用戶(hù)永遠是對的。
海爾發(fā)展方向：
創(chuàng )中國的世界名牌。
三、海爾營(yíng)銷(xiāo)渠道狀況：
⒈國內營(yíng)銷(xiāo)渠道
海爾與經(jīng)銷(xiāo)商、代理商合作的方式主要有店中店和專(zhuān)賣(mài)店，這是海爾營(yíng)銷(xiāo)渠道中頗具特色的兩種形式。
海爾將國內城市按規模分為五個(gè)等級，即：
一級：省會(huì )城市
二級：一般城市
三級：縣級市、地區
四、五級：鄉鎮、農村地區
在一、二級市場(chǎng)上以店中店、海爾產(chǎn)品專(zhuān)柜為主，原則上不設專(zhuān)賣(mài)店，在三級市場(chǎng)和部分二級市場(chǎng)建立專(zhuān)賣(mài)店。四、五級網(wǎng)絡(luò )是二、三級銷(xiāo)售渠道的延伸，主要面對農村市場(chǎng)。同時(shí)，海爾鼓勵各個(gè)零售商主動(dòng)開(kāi)拓網(wǎng)點(diǎn)。目前海爾已經(jīng)在國內建立營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)近10000個(gè)，但在中小城市特別是農村地區建立的銷(xiāo)售渠道有限。
⒉海外營(yíng)銷(xiāo)渠道：
在海外市場(chǎng)，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷(xiāo)商現有網(wǎng)絡(luò )的方法，其優(yōu)點(diǎn)在于可以直接利用國外經(jīng)銷(xiāo)商完善的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，極大的降低渠道建設成本。現在海爾在31個(gè)國家建立了經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)，一共擁有近10000個(gè)營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)，使得海爾產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入世界上任何一個(gè)國家。
⒊海爾對營(yíng)銷(xiāo)渠道的控制
海爾在全國各地的銷(xiāo)售渠道以設立店中店和專(zhuān)賣(mài)店等銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)為主，為了加強對各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，海爾在各個(gè)主要城市設立了營(yíng)銷(xiāo)中心。營(yíng)銷(xiāo)中心負責網(wǎng)點(diǎn)的設立、管理、評價(jià)和人員培訓工作。
⑴對店中店和電器園的控制
從案例當中可以看到，海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優(yōu)而設。為了加強對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發(fā)揮主渠道作用，海爾采用在當地招聘員工派入店中店或電器園擔任直銷(xiāo)員的方法。
直銷(xiāo)員的職責是現場(chǎng)解答各種咨詢(xún)和質(zhì)疑，向顧客提供面對面的導購服務(wù)。每一個(gè)直銷(xiāo)員每天必須按規定做好當日的日清報告，每周必須會(huì )當地的營(yíng)銷(xiāo)中心參加例會(huì )，接受新產(chǎn)品知識和營(yíng)銷(xiāo)知識培訓等。同時(shí)，海爾對派駐各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的直銷(xiāo)員實(shí)行嚴格的考評制度。
⑵對專(zhuān)賣(mài)店的控制
海爾設立專(zhuān)賣(mài)店的初衷是因為在一些二、三級地區和農村市場(chǎng)中找不到具備一定經(jīng)營(yíng)規模、能夠達到海爾標準的零售商。
在對專(zhuān)賣(mài)店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。如案例中提到：“海爾集團營(yíng)銷(xiāo)中心通過(guò)一系列的工作對專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行指導，從而為各地專(zhuān)賣(mài)店在當地擴大網(wǎng)絡(luò )和銷(xiāo)量發(fā)揮了極大作用。為了提高專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)銷(xiāo)海爾產(chǎn)品的積極性，集團營(yíng)銷(xiāo)中心還特意制定了海爾專(zhuān)賣(mài)店激勵政策。”
在指導專(zhuān)賣(mài)店工作方面，集團營(yíng)銷(xiāo)中心每月編制《海爾專(zhuān)賣(mài)店月刊》，內容涉及對專(zhuān)賣(mài)店的講評，前期專(zhuān)賣(mài)店工作的總結，最重要的是介紹專(zhuān)賣(mài)店的先進(jìn)經(jīng)驗，在全國推廣。海爾集團海采取各種措施鼓勵所有的專(zhuān)賣(mài)店利用自身便利條件向下屬的鄉鎮和農村開(kāi)拓新的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。
為了加強對專(zhuān)賣(mài)店的監督和管理，海爾集團每年對專(zhuān)賣(mài)店進(jìn)行一次動(dòng)態(tài)調整，不符合要求的將被取消專(zhuān)賣(mài)店資格，這實(shí)際上是海爾集團對專(zhuān)賣(mài)店這一營(yíng)銷(xiāo)渠道的定期評價(jià)和調整。
營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告（二）
一、蘇寧電器
蘇寧電器（全稱(chēng)：蘇寧電器股份有限公司）1990年創(chuàng )立于江蘇南京，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，從一家僅有200平方米的空調專(zhuān)營(yíng)店，成長(cháng)為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者。截至2009年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò )覆蓋了中國大陸30個(gè)省，300多座城市，業(yè)務(wù)拓展至中國香港以及日本的一些地區，擁有1000多家連鎖店、80多個(gè)物流配送中心、3000家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，總經(jīng)營(yíng)面積達500萬(wàn)平方米，擁有員工12萬(wàn)人，年銷(xiāo)售規模達1200億元人民幣。蘇寧電器品牌價(jià)值455.38億元，為中國商業(yè)連鎖第一品牌，名列中國上規模民營(yíng)企業(yè)前三名、中國企業(yè)500強第54位。
蘇寧電器從事電器連鎖零售事業(yè)，通過(guò)開(kāi)設門(mén)店為電器制造商提供產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道，為消費者提供服務(wù)。目前，蘇寧電器經(jīng)營(yíng)的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個(gè)品類(lèi)，涵蓋了上千個(gè)品牌、20多萬(wàn)個(gè)規格型號。然而，服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品。從成立之初以空調為主的綜合家電連鎖發(fā)展到如今的中國3C家電連鎖，顧客滿(mǎn)意一直是蘇寧電器提供服務(wù)的終極目標。
蘇寧電器作為一家民營(yíng)企業(yè)，在連鎖模式、終端服務(wù)、信息化建設、人力資源和社會(huì )責任方面為全行業(yè)、全社會(huì )均做出了巨大貢獻。經(jīng)過(guò)20年的探索與發(fā)展，蘇寧立志于成為“中國的沃爾瑪”。
二、宏觀(guān)環(huán)境分析
宏觀(guān)環(huán)境是指會(huì )對企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供市場(chǎng)機會(huì )或造成環(huán)境威脅的主要社會(huì )力量，主要由人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境以及文化環(huán)境構成。對蘇寧電器來(lái)講，人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境的影響最為關(guān)鍵。
（一）人口環(huán)境分析
人口環(huán)境主要包括人口總量、年齡結構、受教育程度、家庭結構、人口的地理遷移等要素。人口環(huán)境對家電連鎖零售企業(yè)的影響是十分明顯的。
蘇寧電器作為家電連鎖零售企業(yè)，主要經(jīng)銷(xiāo)傳統家電和3C消費類(lèi)電子產(chǎn)品。在我國13億人口基數作為潛在市場(chǎng)的基礎上，人口的年齡結構和受教育程度影響重大。傳統家電消費群體為30歲以上的成熟消費群，3C消費類(lèi)電子產(chǎn)品消費群體中20—25歲的年輕人群則為主力。同時(shí)，受教育程度越高的人群對生活品質(zhì)的追求就越高，因此對不同類(lèi)型的家電的需求也就越多。從家庭結構來(lái)看，新婚家庭及家庭成員以青壯年為主的家庭對不同類(lèi)型的家電、數碼產(chǎn)品的需求明顯高于其他類(lèi)型的家庭。而我國目前正處于城市化階段，鄉鎮城市化趨勢加快，農村市場(chǎng)的需求正發(fā)生著(zhù)重大的變化，人口地理遷移對我國家電零售業(yè)的發(fā)展也有明顯影響。
（二）經(jīng)濟環(huán)境分析
經(jīng)濟環(huán)境對任何類(lèi)型企業(yè)的發(fā)展都是十分關(guān)鍵的因素，我國的經(jīng)濟環(huán)境將直接影響蘇寧未來(lái)的經(jīng)營(yíng)效益及發(fā)展方向。
目前我國的經(jīng)濟結構為正在工業(yè)化的經(jīng)濟，其特點(diǎn)為居民收入不高但增長(cháng)很快。自1991年到2009年，我國年均GDP增長(cháng)速度為10.4%，城鎮居民人均可支配收入年均增長(cháng)8.3%，農村居民人均純收入增長(cháng)5.5%。國民經(jīng)濟的高速發(fā)展和居民收入的增長(cháng)為我國企業(yè)的發(fā)展提供了良好的經(jīng)濟環(huán)境。從消費結構的角度分析，我國1991年城鄉居民恩格爾系數為58.8%，2008年下降到了43.7%，這意味著(zhù)我國居民用于食物消費的比例下降、用于其它生活用品的消費上升了。從儲蓄方面來(lái)看，我國城鄉居民年終儲蓄存款1990年時(shí)余額為7034.2億元，到2008年底則達到了217885.4億元。高儲蓄率說(shuō)明了我國國內市場(chǎng)潛在規模很大。
（三）自然環(huán)境分析
蘇寧電器作為家電連鎖零售企業(yè)，主要從事家用電器的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，其對自然環(huán)境造成的負面影響很小，自然環(huán)境對蘇寧電器的影響不明顯。
（四）技術(shù)環(huán)境分析
蘇寧電器面臨的技術(shù)環(huán)境主要包括家電零售行業(yè)物流技術(shù)、信息處理技術(shù)環(huán)境以及其上游電器生產(chǎn)廠(chǎng)家所面臨的電器行業(yè)技術(shù)環(huán)境。技術(shù)環(huán)境對蘇寧電器的影響十分關(guān)鍵。
從家電零售行業(yè)物流技術(shù)和信息處理技術(shù)的角度來(lái)看，物流系統和信息處理對零售企業(yè)意義重大。目前，我國家電零售行業(yè)主要商家將物流和售后服務(wù)外包運作，弊端重重。而蘇寧一直以來(lái)致力于建設自身的物流運作系統，處于國內領(lǐng)先水平。于此同時(shí)，信息化已經(jīng)成為現代企業(yè)生存的主要手段，信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)的發(fā)展為家電零售企業(yè)實(shí)現信息提供了有力的支持。
從上游電器生產(chǎn)廠(chǎng)家面臨的技術(shù)環(huán)境來(lái)看，家電技術(shù)的更新?lián)Q代為將有利于電器零售企業(yè)實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的持續增長(cháng)。
（五）政治環(huán)境分析
我國穩定的政治環(huán)境以及政府對民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的支持是蘇寧電器得以發(fā)展的前提。目前為止以致將來(lái)的一段時(shí)間，我國宏觀(guān)政治環(huán)境不會(huì )出現大的變動(dòng)。然而自2005年以來(lái)，我國需要兌現加入WTO的承諾，放開(kāi)對國內家電市場(chǎng)的保護，一些外資企業(yè)如美國百思買(mǎi)的進(jìn)入將會(huì )引起我國電器零售企業(yè)的一場(chǎng)變革。
（六）文化環(huán)境分析
相對于其他影響比較明顯的環(huán)境，文化環(huán)境對家電零售企業(yè)的影響是隱性的。擁有兩千多年封建文化和自然經(jīng)濟基礎的中國，提倡勤儉節約，重視儲蓄，這一點(diǎn)將制約我國居民消費水平的提高。
三、競爭對手分析
企業(yè)的競爭對手是與企業(yè)提供相同或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，與企業(yè)有著(zhù)相同的目標市場(chǎng)的企業(yè)。企業(yè)與其競爭對手提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有替代性。對企業(yè)競爭對手的界定需要考慮企業(yè)戰略、產(chǎn)品和服務(wù)的替代性、目標市場(chǎng)定位等因素。企業(yè)最直接的競爭對手是用相同的戰略追逐相同目標市場(chǎng)的企業(yè)。
（一）國美電器——最主要的競爭對手
國美電器是蘇寧電器最主要的競爭對手。目前，全國性的連鎖家電賣(mài)場(chǎng)只有國美、蘇寧兩家。自2006年以來(lái)，國美電器先后收購了上海永華、北京大中、山東三聯(lián)等國內主要家電零售商，成為中國大陸最大的家電零售企業(yè)。國美電器與蘇寧電器均通過(guò)代銷(xiāo)模式經(jīng)營(yíng)家電零售業(yè)務(wù)，為消費者提供服務(wù)。在目標市場(chǎng)定位方面，二者將中國大陸視為現階段主要的目標市場(chǎng)，現已全面滲透至國內一、二線(xiàn)主要城市，并開(kāi)始向縣級城市、鄉鎮擴張。二者在戰略方面均采用擴張賣(mài)場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)的戰略，在同一細分市場(chǎng)上競爭激烈，以至于經(jīng)常出現有國美的地方就有蘇寧的局面。同時(shí)，國美電器與蘇寧電器提供的產(chǎn)品和服務(wù)具有完全替代性。
在此，可以通過(guò)2008年中國連鎖百強家電類(lèi)企業(yè)銷(xiāo)售排名了解二者的競爭：
企業(yè)名稱(chēng)
銷(xiāo)售額（億元）
門(mén)店數（個(gè)）
2008年，國美電器在家電零售企業(yè)的市場(chǎng)份額為8.89%，而蘇寧電器則為8.70%，遠遠領(lǐng)先居于第三的五星電器的1.96%。
（二）蘇寧電器的競爭優(yōu)劣勢分析
1. 競爭劣勢分析
在與國美電器長(cháng)達10年的競爭中，蘇寧電器與國美電器同樣走上了擴張之路。2004年，國美電器和蘇寧電器先后分別在香港和深圳上市，開(kāi)始了資本擴張的道路。在規模擴張和資本擴張的過(guò)程中，由于采用了不同的擴張方式，二者出現了一些差異，而蘇寧也在市場(chǎng)布局以及資金實(shí)力放賣(mài)弄處于劣勢地位。
（1）市場(chǎng)布局
從表1中可以看出，2008年，國美電器門(mén)店總數達1362家，而蘇寧電器僅為812家，不到國美總數的6成。自1999年開(kāi)始，國美就走上了并購擴張的道路，先后并購了黑天鵝、永樂(lè )、大中、三聯(lián)等國內數十家家電連鎖零售企業(yè)。而蘇寧則沒(méi)有采取過(guò)任何形式的并購，每一間店都是蘇寧自有自營(yíng)的。在連鎖零售行業(yè)，門(mén)店的數量多少意味著(zhù)市場(chǎng)規模的大小，所以，蘇寧的市場(chǎng)份額一直沒(méi)有超過(guò)國美，銷(xiāo)售額也居于國美之下。
（2）資金實(shí)力
2004年6月，國美電器借殼香港上市公司中國鵬潤，在香港上市。同年7月，蘇寧電器在深圳中小企業(yè)版正式開(kāi)盤(pán)交易。兩種上市方式各有利弊。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來(lái)一到兩年的擴張的資金，但受內地再融資環(huán)境的制約，蘇寧再融資的時(shí)間和資金額度都將受到限制。而對于在香港借殼上市的國美來(lái)說(shuō)，雖然短期內沒(méi)有現金流入，但是香港市場(chǎng)相對寬松的再融資政策能是國美獲得持續性的資金支持。
2. 競爭優(yōu)勢分析
在明確的戰略規劃和穩定的發(fā)展中，蘇寧電器在門(mén)店管理、物流與售后等方面比國美存在明顯的長(cháng)期戰略?xún)?yōu)勢。
（1）高效的門(mén)店管理
雖然2008年的數據顯示國美的營(yíng)業(yè)收入和門(mén)店數量均在蘇寧電器之上，但是在凈利潤以及單店產(chǎn)出方面，國美電器卻不及蘇寧。2007年，國美電器實(shí)現凈利潤11.27億元，單店產(chǎn)出1152.34萬(wàn)元，蘇寧電器實(shí)現凈利潤14.65億元，單店產(chǎn)出2318.04萬(wàn)元。蘇寧電器單個(gè)店面的效益遠遠高于國美電器。究其原因，主要是國美電器在并購擴張的過(guò)程中融入了太多不同企業(yè)的店面，所以其對門(mén)店的管理效率不能同一直以來(lái)堅持自由自營(yíng)店面的蘇寧電器。
（2）物流與售后
同對門(mén)店的管理一樣，蘇寧電器自己建立并掌控物流管理系統，(fwsir)為顧客提供售后服務(wù)。這樣便能夠實(shí)現物流的高效運作，減少貨物運輸時(shí)間，節約成本，同時(shí)可以保障售后服務(wù)的質(zhì)量，贏(yíng)得顧客的青睞。而國美電器則將物流和售后進(jìn)行外包，結果就會(huì )造成對物流和售后的管理缺乏必要的控制，同時(shí)，國美的企業(yè)文化也無(wú)法滲透到其物流體系中，其售后服務(wù)理念也很難得到貫徹落實(shí)。
四、市場(chǎng)細分與目標市場(chǎng)定位
市場(chǎng)細分就是企業(yè)根據自身條件和營(yíng)銷(xiāo)意圖，以需求的某些特征或變量為依據，區分具有不同需求的顧客群體的過(guò)程。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)細分，在同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)上同一細分市場(chǎng)的顧客具有較多的共性，不同細分市場(chǎng)之間的需求具有較多的差異性。目標市場(chǎng)定位是在企業(yè)現有細分市場(chǎng)的基礎上，根據產(chǎn)品本身的特性，選定其中某部分或幾部分的消費者作為目標市場(chǎng)，進(jìn)行定位并進(jìn)入。
隨著(zhù)經(jīng)濟和社會(huì )生活水平的提高，全國人民對家用電器具有普遍的需求，因此，整個(gè)中國是一個(gè)巨大的家電需求市場(chǎng)。由于國內市場(chǎng)在經(jīng)濟區域上的差異性與不平衡性，市場(chǎng)容量在地理區域上存在重大差別。蘇寧電器以地理位置和人口因素作為市場(chǎng)細分變量，對國內家電需求市場(chǎng)進(jìn)行廣度與深度市場(chǎng)細分。
在廣度上，蘇寧電器主要按地理位置作為變量將國內家電需求市場(chǎng)分為華東、華南、華中、華北、西南、西北和東北七個(gè)大區。在深度上，結合地理位置與人口因素將全國市場(chǎng)劃分為一級市場(chǎng)、二級市場(chǎng)、三級市場(chǎng)、四級市場(chǎng)。具體涵蓋范圍為——一級市場(chǎng)：副省級以上城市；二級市場(chǎng)：地市級；三級市場(chǎng)：縣級；四級市場(chǎng)：鄉鎮。
蘇寧電器確定的目標市場(chǎng)定位在其市場(chǎng)細分中的七個(gè)大區、四個(gè)層級的全部市場(chǎng)，目標市場(chǎng)為完全覆蓋的形式。
蘇寧電器確定此目標市場(chǎng)定位的原因主要在于：
一、從廣度來(lái)看，蘇寧電器憑借自身的資金實(shí)力，完全有能力實(shí)現對全國七個(gè)大區的完全覆蓋。而舍棄其中之一就意味著(zhù)放棄市場(chǎng)，意味著(zhù)放棄收入。
二、從深度來(lái)看，蘇寧電器20年的高速發(fā)展主要歸功于一級市場(chǎng)和二級市場(chǎng)的'貢獻，目前這兩個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)基本被國美、蘇寧等家電零售商占領(lǐng)完畢。而剩下的三、四級市場(chǎng)則是蘇寧電器提高收益的主要潛在市場(chǎng)。
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營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告（三）
京城目前有上百家糕餅生產(chǎn)企業(yè)，但大部分都處在小規模的生產(chǎn)作坊階段，在大企業(yè)的競爭格局中艱難生存，基于糕餅食品本身特性，本文嘗試通過(guò)一種新的理念，為小型糕餅企業(yè)找出一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)拓展點(diǎn)，并以此點(diǎn)為基礎構建幾個(gè)具有強大市場(chǎng)生機的營(yíng)銷(xiāo)線(xiàn)，從而拉動(dòng)市場(chǎng)潛在需求，增加市場(chǎng)容量，擴大品牌影響力，逐漸形成一個(gè)完善的營(yíng)銷(xiāo)面。
一、機構組建
(1)、成立營(yíng)銷(xiāo)部。
目前的小作坊類(lèi)企業(yè)根本就沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)甚至是營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人才，這種情況下遠遠不能與現行市場(chǎng)相適應，因此成立營(yíng)銷(xiāo)部勢在必行。營(yíng)銷(xiāo)部由營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理主管，專(zhuān)職負責市場(chǎng)策劃、終端生動(dòng)化設計、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，渠道維護并完成產(chǎn)品銷(xiāo)售任務(wù)。下設一個(gè)銷(xiāo)售崗位：通路代表，一個(gè)信息處理崗位：市場(chǎng)信息分析與督導。其中通路代表3名，信息分析與督導1名。
(2)、職位描述。
考慮到烘焙行業(yè)的渠道特性，通路代表前期主要負責開(kāi)發(fā)三個(gè)渠道：學(xué)校，小區、企事業(yè)單位，商超；市場(chǎng)信息分析與督導主要負責搜集客戶(hù)資料并建立客戶(hù)檔案、競品信息搜集并分析市場(chǎng)首區、客戶(hù)要貨與意見(jiàn)反饋信息的匯總、整理，各通路產(chǎn)品走勢，業(yè)務(wù)員行為規范與約束，監督區域竄貨并明確客戶(hù)歸屬。
(3)、人員來(lái)源。
市場(chǎng)信息分析與督導要求必須對公司及烘焙行業(yè)有足夠的了解，因此應從公司內部選拔產(chǎn)生。通路代表需要較強的業(yè)務(wù)談判能力，豐富的通路操作經(jīng)驗，良好的市場(chǎng)駕馭能力，鑒于公司目前未形成過(guò)專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團隊，此類(lèi)人才較為缺乏，建議從社會(huì )上進(jìn)行招聘。
(4)、人員薪資分配法。
A：前期——市場(chǎng)啟動(dòng)與培育期（3個(gè)月左右）
在這一期間，營(yíng)銷(xiāo)部探索性的工作較多，機構建設與運作體系完善占用精力大，因此，建議采取補償性的薪資辦法，舉例如下：
營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理月薪3000元。
通路代表工資分四個(gè)部分：底薪+主力產(chǎn)品任務(wù)完成獎+新開(kāi)客戶(hù)獎+銷(xiāo)售提成。因考慮到前期市場(chǎng)開(kāi)拓難度較大，建議：底薪800元/月，主力產(chǎn)品任務(wù)：在此指公司定期下達給營(yíng)銷(xiāo)部的主推產(chǎn)品類(lèi)型及任務(wù)，即邊際貢獻較大且市場(chǎng)優(yōu)勢較為突出的產(chǎn)品類(lèi)型及任務(wù)。對于此項考核內容，每個(gè)通路代表享受總額300元的浮動(dòng)獎，分為三個(gè)杠桿：通路代表完成所分任務(wù)數的50%以下(包括50%），浮動(dòng)獎為0；50%以上—100%（不包括100%），浮動(dòng)獎為300×實(shí)際完成比例÷2；完成100%以上浮動(dòng)獎為300元。針對新開(kāi)客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)部將在每月的上、中、下三旬旬初，將各通路的新開(kāi)客戶(hù)任務(wù)數下達給各個(gè)通路的業(yè)務(wù)代表。新開(kāi)客戶(hù)獎是市場(chǎng)啟動(dòng)期對業(yè)務(wù)代表進(jìn)行考核的重點(diǎn)，建議采取激勵幅度較大的辦法，具體措施如下：責任總獎金為800元，同樣分為三個(gè)杠桿：完成所分任務(wù)數50%以下(包括50%），可得獎金為800×實(shí)際完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得獎金為800×實(shí)際完成比例―100元；完成或超過(guò)100%，按實(shí)際完成比例計算，即800（1+x%）。
針對銷(xiāo)售提成在這一時(shí)期應采用最低的提成比例（待定）。
信息分析與督導：工資分為兩個(gè)部分：固定工資+獎金，舉例：固定工資800元/月，資金體現在營(yíng)銷(xiāo)部每月對其進(jìn)行的考核中，具體考核擬采取“設計考核表，民主打分、公開(kāi)匯總、評價(jià)”的方式，參照百分制，根據得分確定出優(yōu)（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分別享受200、150、0。如有其它特殊貢獻或重大工作失誤，呈報總經(jīng)理辦公會(huì )審議，并確定具體獎懲。
B：穩定期——市場(chǎng)成長(cháng)與發(fā)展期
這一期間營(yíng)銷(xiāo)部的各項工作正逐漸走向規范，市場(chǎng)在一天天的壯大，實(shí)際的業(yè)務(wù)工作已經(jīng)慢慢成為重點(diǎn)，市場(chǎng)的拓展、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的提升已經(jīng)成為主題，因此建議采取富有彈性的工資政策，接上例：
營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理：3000元底薪+業(yè)務(wù)提成（待定）。
通路代表：500元底薪+500元主力產(chǎn)品任務(wù)完成獎(同上)+銷(xiāo)售提成（待定）+500元新開(kāi)客戶(hù)任務(wù)完成獎（50%以下包括50%，獎金為0、超過(guò)50%按實(shí)際完成比例500×x%）。
信息分析與督導：工資辦法不變。
二、組織運作
1、營(yíng)銷(xiāo)部業(yè)務(wù)流程規劃
注：虛線(xiàn)為純信息流（包括：市場(chǎng)走勢、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)、要貨計劃、產(chǎn)品研發(fā)信息等）；實(shí)線(xiàn)為可實(shí)施行政指令的綜合信息流。
通過(guò)以上流程規范，公司將逐漸走向垂直管理，使各部門(mén)各盡其職，避免出現迂回型信息反饋流，可以杜絕信息的中斷與變相，另一方面能有效加速信息的傳遞與處理，對提高公司的整體市場(chǎng)反應意義重大。此流程的建立需要統一和完善現有公司制度。
2、通路操作程序及方法
（1）通路涉入：
學(xué)校通路：
A：考慮到大學(xué)為規范且穩定的集體寄居生活，因此采取“以大學(xué)為切入口輻射中小學(xué)中”的策略較為順利，前期，在北京各行政區內分別選出10所高校作為主攻目標。
B：鎖定目標學(xué)校，組織市場(chǎng)調研，全面搜集信息并制定推廣方案，調研內容主要包括：學(xué)校在校生數量、年齡構成、銷(xiāo)費習慣、家庭狀況、生日送禮、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么樣的服務(wù)、理想的價(jià)格是什么等等，此工作可通過(guò)設計調研問(wèn)卷，由通路代表在學(xué)校蹲點(diǎn)完成（5—10天）。
C：設計一定數量（舉例：每學(xué)校2000張）的精美訂購卡片，基于大學(xué)生屬于純真與浪漫意境的崇尚群體，建議用公司標準色做成“兩顆心并列相連可橫向折疊的紀念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌標識及企業(yè)理念、企業(yè)發(fā)展史等，后面印上蛋糕的演變史（來(lái)歷）、含義、營(yíng)養構成、產(chǎn)品的特點(diǎn)等。卡片內面印上企業(yè)服務(wù)理念、預購電話(huà)、廣告宣傳詞以及企業(yè)卡通、吉祥物等。為找到一個(gè)正規的卡片散發(fā)渠道，通路代表必須設法與學(xué)校學(xué)生會(huì )主席培養并建立友誼（可代表公司承諾，為其在校期間的每個(gè)生日免費制作和贈送精制的個(gè)性蛋糕）。
利用學(xué)生會(huì )主席對學(xué)生業(yè)余活動(dòng)甚至是學(xué)習等各方面的影響力，與學(xué)校內部各類(lèi)社團建立溝通及合作關(guān)系。各社團在學(xué)校舉行日常活動(dòng)時(shí)，由學(xué)生會(huì )主席和通路代表將一定數量的卡片交給該社團贈送給參與活動(dòng)的學(xué)生，并鼓勵得到卡片的學(xué)生珍藏卡片（可采取憑卡蛋糕享受九折優(yōu)惠的措施）。
小區、企事業(yè)單位通路：
這一通路進(jìn)入障礙比較大，且個(gè)體性表現明顯，如要占領(lǐng)該市場(chǎng)，在啟動(dòng)前期仍采用傳統的散發(fā)廣告單的方式進(jìn)行突破，顯然會(huì )遭遇強烈的排斥，并造成市場(chǎng)逆反效應，為此，必須尋求一個(gè)嶄新的通路開(kāi)發(fā)工具——渠道借用。
隨著(zhù)人們生活水平的提高以及健康消費觀(guān)的日益形成，桶裝純凈水實(shí)際上已經(jīng)成為北京市各企事業(yè)單位、一般家庭的必備消費品。另外，送水公司都有完善且龐大的送貨渠道，所以有必要與其建立合作關(guān)系。具體如下：
公司設計一定數量（根據單位及小區規模而定）的可系在純凈水桶勁上的裝飾類(lèi)卡片。上面同時(shí)印上企業(yè)及純凈水制造商的品牌，為與純凈水達到完美結合，可配以獨特的廣告詞-------“清清的、甜甜的，永遠是水一樣的情。
**蛋糕”。當然，企業(yè)的理念、蛋糕品種、預購熱線(xiàn)等也要同時(shí)公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表尋求影響力較大的送水公司或同時(shí)尋求幾家與其談判（我們的籌碼是為其免費廣告）。爭取將卡片最大限度地裝飾在每一個(gè)將要送出的水桶之上，借著(zhù)送水公司巨大的市場(chǎng)觸角，品牌也將走入千家萬(wàn)戶(hù)。
商場(chǎng)超市通路
該通路由公司流通型產(chǎn)品主打（西點(diǎn)、成品蛋糕、面包等），可以采取傳統的快速消費品市場(chǎng)策略。
由通路代表在市內各區了解并掌握所有的大中小型賣(mài)場(chǎng)、商店的具體資料，包括：采購經(jīng)理姓名、電話(huà)、賣(mài)場(chǎng)規模、客流、進(jìn)貨渠道、各廠(chǎng)家糕餅食品目前品項等等，然后選擇產(chǎn)品尚未進(jìn)入的店，進(jìn)行談判，必要的地方可考慮開(kāi)設企業(yè)專(zhuān)柜。
以上三個(gè)通路在營(yíng)銷(xiāo)部的統一組織下將達到協(xié)調聯(lián)動(dòng)，前期目標是：增加賣(mài)點(diǎn)，提高購買(mǎi)便利；中長(cháng)期目標是：持續拉動(dòng)銷(xiāo)售，增強品牌影響力。
（2）通路支持：
A：營(yíng)銷(xiāo)部開(kāi)通訂購熱線(xiàn)，由信息分析與督導進(jìn)行管理。每天匯總要劃計劃，整理訂單并通過(guò)上級逐一審核(參見(jiàn)流程圖)后，下達給離客戶(hù)最近的連鎖店進(jìn)行制作，批量大的、產(chǎn)品特性要求高的或流通型產(chǎn)品，訂單下達給工廠(chǎng)進(jìn)行趕制。
B：實(shí)施點(diǎn)對點(diǎn)送貨，增強配送時(shí)效，降低配送成本。根據雙匯連鎖店的擴張經(jīng)驗，有必要考慮在學(xué)校、小區等消費者聚集的地方建設小型特約店，此店投資少，建店快，易操作易管理。此店主要任務(wù)是：成品售賣(mài)，集中進(jìn)貨，分散供貨至終端。一家連鎖店設計照顧8家特約店，輻射半經(jīng)為3公里，也就是說(shuō)連鎖店與特約店共同形成一個(gè)銷(xiāo)售集團軍，可以一片片地擴張市場(chǎng)，迅速占領(lǐng)整個(gè)北京，此時(shí)連鎖店充當了兩個(gè)角色，一是商業(yè)售賣(mài)角色，二是連鎖店被打造成公司的成品區域中轉庫：
即：工廠(chǎng)根據營(yíng)銷(xiāo)部訂單制作的產(chǎn)品集中送達指定連鎖店，這些產(chǎn)品與連鎖店根據營(yíng)部訂單自制的產(chǎn)品，共同存放于店內，然后根據客戶(hù)訂單配送到各指定特約店。
C：建議公司開(kāi)通人力送貨這一工作，可雇用幾個(gè)農村勞力，設計幾輛小巧別致的小型送貨車(chē)。
D：為避免出現市場(chǎng)盲區，單靠以上體系還不夠，因為總會(huì )出現大量的且零散要貨的城市遠端客戶(hù)，為此必須與快遞公司建立長(cháng)期的合作關(guān)系，實(shí)現低成本，快速度，高質(zhì)量的配送服務(wù)。
三、市場(chǎng)造勢——創(chuàng )造促銷(xiāo)支持
促銷(xiāo)是整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的關(guān)鍵環(huán)節，我們在此引入創(chuàng )意促銷(xiāo)，主要是為了解決企業(yè)老產(chǎn)品消費者忠誠度低，新產(chǎn)品上市初期分銷(xiāo)渠道終端低迷的問(wèn)題：
1、建立創(chuàng )意促銷(xiāo)操作模板
(1)選擇企業(yè)利益同盟
主要是各類(lèi)婚慶公司、婚禮用品公司等，高檔連鎖餐飲機構、賓館飯店等有蛋糕食品需求可能的單位和有能力與習慣舉辦生日宴會(huì )或其它典禮活動(dòng)的消費場(chǎng)所。
(2)滲透利益互動(dòng)思維，整合社會(huì )資源，創(chuàng )建與社會(huì )各界的同步發(fā)展平臺。
成立由市場(chǎng)總監為首的公關(guān)小組，向經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì )單方確定的各潛在利益同盟，向其發(fā)出合作信息，主要傳達，企業(yè)近期將設法為其增加客源或帶來(lái)顯著(zhù)增長(cháng)的事實(shí)消費，同時(shí)免費為其提供宣傳，為此企業(yè)愿竭誠與他們進(jìn)行深入的磋商，并希望他們以最恰當的打折或優(yōu)惠比例，讓利給企業(yè)在促銷(xiāo)活動(dòng)期間憑券來(lái)此消費的人。
2、確定創(chuàng )意促銷(xiāo)運作程序
在建立了創(chuàng )意促銷(xiāo)模板后，公司應責成市場(chǎng)人員，同時(shí)醞釀相對應的具體促銷(xiāo)政策和操作程序，爭取各分都得到認可，并能為此付出積極的行動(dòng)。
A：此活動(dòng)投資小，適合在較長(cháng)一段時(shí)間內持續進(jìn)行（3—6個(gè)月左右）以獲得最大聯(lián)動(dòng)效應。
B：經(jīng)與合作單位談判，確定最佳的優(yōu)惠辦法（打折或讓利XX元，或讓消費者得到XX利益等）。
C：確定促銷(xiāo)方式：利用優(yōu)惠券（20厘米X7厘米），每張的正面分別公布一個(gè)合作單位及其優(yōu)惠額，配以企業(yè)醒目標志，活動(dòng)主題等。反面注明本次活動(dòng)的宗旨及如何獲得優(yōu)惠（優(yōu)惠卷最好隨指定的促銷(xiāo)產(chǎn)品隨貨搭贈），當人們消費指定的企業(yè)產(chǎn)品時(shí)即可獲得優(yōu)惠卷一張。
D：公司責令市場(chǎng)和策劃人員，搞好優(yōu)惠券初稿的外觀(guān)設計，經(jīng)確認后遞交總經(jīng)理辦公會(huì )對券面文字及畫(huà)面整體進(jìn)行最終審核，根據市場(chǎng)實(shí)際需要量，交付承印單位進(jìn)行批量印刷，然后送生產(chǎn)方入箱，封裝于指定產(chǎn)品包裝內。
E：?jiǎn)?dòng)終端，DM廣告造勢。與晚報或是其它大眾報刊單位合作，采取DM隨報發(fā)送的形式；另外還要有選擇性的在一些地方報刊，廣播電臺等媒體上或宣傳促銷(xiāo)信息。
當然，以上促銷(xiāo)方案最適合一些餐飲場(chǎng)所，比如：麥當勞、仙蹤林、肯德基、好倫哥等。人們購買(mǎi)企業(yè)蛋糕，憑得到的優(yōu)惠去這些地方享受打折的優(yōu)惠或在這些地方舉行生日聚會(huì )等都具備很大的吸引力。而且這些單位針對企業(yè)的促銷(xiāo)，決定對其某類(lèi)產(chǎn)品或全部產(chǎn)品進(jìn)行適當打折困難不大。
對于婚慶公司、婚禮用品公司（婚紗店、金店）等，這些都是提供較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的公司，同時(shí)蛋糕產(chǎn)品對于這些公司來(lái)說(shuō)是他們的客戶(hù)遲早必然要消費的，因此他們不太可能為公司的促銷(xiāo)而付出特定打折優(yōu)惠的代價(jià)，操作難度較大，但只要進(jìn)行一下?lián)Q位思考，這件事情將變得簡(jiǎn)單；即當人們在這些公司消費的同時(shí)可享受本公司為其提供打折優(yōu)惠的蛋糕，具體的思路只需注明在優(yōu)惠券上便可。由公司通路代表將一定數量的優(yōu)惠券委托這些公司向其客戶(hù)派發(fā)。
以上活動(dòng)追求目標，使市場(chǎng)終端生動(dòng)化，最大限度地助推消費群體向企業(yè)靠攏，決定以感性滲透的方式征服市場(chǎng)，使競爭對手困惑。
紅牛營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告
紅牛營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告
紅牛營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告
0前言
研究紅牛的營(yíng)銷(xiāo)案例，不僅是因為紅牛是功能飲料中的市場(chǎng)領(lǐng)跑者，更重要的是它是繼健力寶衰落后功能飲料市場(chǎng)的培養者，但在2003年非典引爆功能飲料消費高速發(fā)展后，很多本土和外來(lái)功能飲料品牌相繼出現在消費者面前，當市場(chǎng)由藍海轉向紅海后，紅牛的銷(xiāo)量直線(xiàn)下降。我們小組研究紅牛的營(yíng)銷(xiāo)案例主要的目的是分析一個(gè)歷史較長(cháng)的知名品牌在激烈的競爭中保持優(yōu)勢地位。
1 摘要
本報告主要是以紅牛進(jìn)入中國后的發(fā)展為主線(xiàn)，研究它在競爭較少的情況下如何取得輝煌的成就（1996—2004年），在競爭較為激烈的情況下市場(chǎng)份額為什么被不斷瓜分（2004—2007前半年），然后分析紅牛在2007年后半年提出的營(yíng)銷(xiāo)戰略轉移，最后我們針對紅牛仍存在的不足提出建議。
2 介紹篇
2.1公司簡(jiǎn)介
紅牛功能飲料源于泰國，至今已有40年之行銷(xiāo)歷史，憑著(zhù)卓著(zhù)的品質(zhì)和功能，產(chǎn)品行銷(xiāo)全球140個(gè)國家和地區，憑借著(zhù)強勁的實(shí)力和信譽(yù)，“紅牛”創(chuàng )造了非凡的業(yè)績(jì)，功能飲料銷(xiāo)售規模位居世前列，2007年在全球銷(xiāo)量超過(guò)40億罐。
2.2紅牛在中國的發(fā)展史
1995年12月，進(jìn)入中國，成立紅牛維他命飲料有限公司，開(kāi)拓中國市場(chǎng)。 1998年，中國紅牛公司將總部從深圳遷到北京，增資注冊，成為北京市著(zhù)名的現代化飲料企業(yè)；2001年12月，中國紅牛被中國食品協(xié)會(huì )評為“1981-2001年中國食品工業(yè)十大杰出外商（港澳臺）投資企業(yè)”；同期，紅牛入選亞洲20大著(zhù)名品牌，成為亞洲第三大食品飲料的領(lǐng)軍品牌。
2.3產(chǎn)品定位與目標市場(chǎng)定位
紅牛維他命飲料有限公司在國內生產(chǎn)和銷(xiāo)售紅牛維生素功飲料產(chǎn)品系列，包括金罐裝（250毫升）、牛磺酸強化型（250毫升）和濃郁型（180毫升）三種，并均獲批為保健食品。
紅牛產(chǎn)品定位為功能飲料，是功能飲料中的特殊用途飲料。
紅牛的目標群體是汽車(chē)司機、夜場(chǎng)娛樂(lè )人士、經(jīng)常熬夜的工作人員、青少年運動(dòng)愛(ài)好者等。
3 “藍海”中的紅牛
3.1行業(yè)競爭分析
在1996年開(kāi)始開(kāi)拓中國市場(chǎng)后直到2004年我國的功能飲料市場(chǎng)一直是競爭較少，可以稱(chēng)之為“藍海”，下面就利用波特五力模型來(lái)對這段時(shí)間內我國的功能飲料市場(chǎng)進(jìn)行分析，對于該行業(yè)五力中現有競爭者、替代品威脅兩力的研究?jì)r(jià)值比較大，我們主要就從這三方面著(zhù)手研究：
“現有競爭者分析”：在這段時(shí)期，本土品牌“健力寶”已經(jīng)開(kāi)始衰退，對紅牛的威脅越來(lái)越小，另外還有來(lái)自日本的“力保健”但其定價(jià)較高且包裝容量與紅牛相比較小，對紅牛的威脅就比較小。
“替代品威脅”：這段時(shí)期，主要有競爭力的替代品是可口可樂(lè )與百事可樂(lè )，但紅牛的產(chǎn)品訴求特殊—“提神醒腦，補充體力”這也使其目標群體比較明確，兩樂(lè )的威脅由此可以化解。
總而言之，當時(shí)的行業(yè)環(huán)境對紅牛來(lái)說(shuō)是很有力的，在這樣的環(huán)境下，它也取得輝煌的成就，自1996年開(kāi)拓市場(chǎng)以來(lái)一直是功能飲料的銷(xiāo)量冠軍，其市場(chǎng)份額最高達到了70%。
3.2 營(yíng)銷(xiāo)策略的分析
紅牛的成就一方面是由于市場(chǎng)環(huán)境的有利形勢，但主要還是其在營(yíng)銷(xiāo)策略方面起到了很好的推動(dòng)作用，下面我們就紅牛值得借鑒的營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行研究，包括產(chǎn)品策略和促銷(xiāo)策略：
本土化營(yíng)銷(xiāo)。紅牛的產(chǎn)品策略是采用本土化營(yíng)銷(xiāo)，在進(jìn)入中國后一直宣傳雖來(lái)自泰國但其配方是由中國人研制的，這就很好地將紅牛帶有了中國痕跡；另外就其品牌標志來(lái)說(shuō)，兩頭牛撞出太陽(yáng)，紅字當頭，符合國人吉祥如意的彩頭。
國際化營(yíng)銷(xiāo)。在促銷(xiāo)策略中，紅牛將自己的國際化路線(xiàn)引入中國，不斷地贊助體育賽事，比如“青少年三人籃球賽”、“F1賽事“等，向運動(dòng)人士和喜愛(ài)運動(dòng)的人群灌輸其品牌內涵“能量與活力”通時(shí)培養了一批忠實(shí)的消費者，為其長(cháng)遠發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。
4 紅海中的紅牛
4.1 行業(yè)競爭分析
2003非典引爆功能飲料市場(chǎng)后，很多本土的國際的飲料品牌于2003、04年相繼進(jìn)入市場(chǎng)，使功能飲料市場(chǎng)演變?yōu)椤凹t海”，在藍海中我們主要是從“現有競爭者” 、“替代品威脅” 、兩方面分析，在紅海中還要對購買(mǎi)者進(jìn)行分析：
“現有競爭者”：從2003年開(kāi)始，功能飲料市場(chǎng)出現了很多強勢的競爭對手，比如脈動(dòng)的“樂(lè )百氏” 、養生堂“尖叫” 、娃哈哈“激活” 、百事可樂(lè )“佳得樂(lè )”等，這些品牌在產(chǎn)品訴求大都追求時(shí)尚新潮，且定價(jià)與紅牛相比也比較低，同時(shí)采用紅牛的品牌傳播策略。不僅擴大了功能飲料的市場(chǎng)規模，還爭得了紅牛的部分消費者。
“替代品威脅”：當消費者越來(lái)越關(guān)注健康時(shí)，意味著(zhù)紅牛的產(chǎn)品成分也開(kāi)始被更多的人質(zhì)疑。當時(shí)還發(fā)生了一件危機事件強化了這種質(zhì)疑，一名英國男子在連續兩年每晚都飲用4罐紅牛后突然暴斃。針對這事件雖然紅牛做了完善的公關(guān)，但消費者對產(chǎn)品的懷疑是很難抹去了。這就使得部分游離的顧客開(kāi)始轉向類(lèi)似功能的飲品，比如說(shuō)2003年開(kāi)始進(jìn)軍全國市場(chǎng)的“王老吉”。
“購買(mǎi)者”：隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，消費水平的提高，消費者的'需求向多元化發(fā)展，而紅牛自96年上市后口味，包裝等產(chǎn)品屬性都沒(méi)有改變。
在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，紅牛的銷(xiāo)量開(kāi)始下滑，由原來(lái)的70%下降到31%，其中脈動(dòng)搶走19%的份額，寶礦力14%，力保健12% ，雀巢e能9%。從此紅牛開(kāi)始了不溫不火的歷史。
4.2 營(yíng)銷(xiāo)策略分析
品牌核心價(jià)值的喪失。紅牛的產(chǎn)品訴求是“提神醒腦、補充體力”，當紅牛在營(yíng)銷(xiāo)執行中通過(guò)單一的運動(dòng)模式體現，雖然能夠體現紅牛的活力，但只是蠻牛式的運動(dòng)活力。中國人幾千年的儒家和道家思想的影響，講究剛柔并濟，講究力量、速度等因素和技巧的結合，更加講究的是智慧。
目標市場(chǎng)的缺失。在中國特色的巨大升學(xué)壓力下，中學(xué)生面臨著(zhù)中考或高考一戰決定人生命運的殘酷現實(shí)。調查報告顯示，在中學(xué)生中，感覺(jué)學(xué)習成績(jì)是最大壓力的占72.8%，近一半的被調查者平均每晚學(xué)習在3個(gè)小時(shí)或3個(gè)小時(shí)以
上，61.74%的被調查者每天平均睡眠時(shí)間不足8小時(shí)。 與大學(xué)生相比，中學(xué)生對紅牛的需求更為迫切，但從紅牛所贊助的體育賽事來(lái)看，主要是“紅牛能量大灌籃”和“TBBA－PK王三人籃球爭霸賽”等，這大部分都是大學(xué)生參與的活動(dòng)。在這方面紅牛就輸給了其他競爭對手比如“脈動(dòng)”。
過(guò)分強調功效。我們看紅牛的廣告還是其包裝，都會(huì )發(fā)現紅牛的使用功能?chē)乐乜s水，紅牛既為“提神醒腦、補充體力”的能量補充劑，為何一定要“困了、累了”以后才喝？我在學(xué)校的時(shí)候，為應對考試的壓力，在考試前曾經(jīng)有喝紅牛的經(jīng)歷。我們在需求能量和活力的時(shí)候，為什么一定要缺的時(shí)候補呢？為何不能事先加滿(mǎn)油呢？實(shí)際紅牛飲料完全具備這個(gè)功能，但其廣告訴求卻堅持數年之久，無(wú)形之中，教育了消費者只有困和累以后才可以喝紅牛，既然困累不堪，怎還有能力去買(mǎi)？這就使得與游離消費者失之交臂。
產(chǎn)品線(xiàn)單一。調查顯示：青少年群體對品牌本身敏感性不強，在大部分產(chǎn)品領(lǐng)域，他們憑外觀(guān)包裝和訴求特征進(jìn)行購買(mǎi)，該類(lèi)人群占調查總體的61.1% 。但紅牛卻沒(méi)有很好地去迎合青少年消費者的這種消費特點(diǎn)，自產(chǎn)品上市后包裝等保持一塵不變，這就很可能使青少年群體轉向購買(mǎi)產(chǎn)品訴求比較時(shí)尚的其他競爭產(chǎn)品。
縱向比較，紅牛是衰落了。總結紅牛的興衰史結合《孫子兵法》，我們得出這樣的結論：“兵形似水，水因地而制流，兵因敵而制勝”。如果不能根據市場(chǎng)的變化而不斷地改變自己的營(yíng)銷(xiāo)戰略策略的話(huà)，企業(yè)將不可能保住自己的優(yōu)勢地位。
5 紅牛的覺(jué)醒
紅牛高層領(lǐng)導在認識到自己開(kāi)始不斷受到對手的侵略時(shí)，開(kāi)始了營(yíng)銷(xiāo)戰略上的大轉移，提出了三大戰略，大媒體、大渠道、大終端。大媒體策略推動(dòng)大渠道路的發(fā)展，然后達到大終端的形成。在這里我們只強調大媒體和大渠道兩大戰略。 大媒體即實(shí)行全方面的有效的廣告媒體投放系統，所有的宣傳都建立在有效傳播的前提上，把握通路建設的“制空權”。沒(méi)有大媒體支持，就沒(méi)有大通路的發(fā)
展。因此在新的市場(chǎng)條件下，非常有必要實(shí)行媒體先行，積極取得大媒體的支持，并將產(chǎn)品重心往下移，貼近市場(chǎng)需求。
過(guò)去的“紅牛”一直只是在告訴消費者，“紅牛”飲料有什么作用，諸如解乏、解困等，同時(shí)還強調功能飲料與碳酸飲料的區別等，而并沒(méi)能很準確地將“紅牛”飲料的品質(zhì)內涵及其所代表的生活方式傳遞給消費者。這正是“紅牛”進(jìn)軍中國多年卻只能雄踞一方而沒(méi)能在全國范圍打響的直接原因。為此，紅牛必須要化解這一瓶頸的核心要素———“傳播”，從而為其注入一種新的概念，推介一種新的生活方式，一種代表前衛、時(shí)尚和富于挑戰的高品位國際化生活，而這些又正是與“紅牛”的企業(yè)精神和發(fā)展理念相吻合的。從紅牛現今的廣告訴求可以看出這個(gè)變化“有能量，無(wú)限量”，很好地淡化了過(guò)分強調的產(chǎn)品訴求，同時(shí)傳播了時(shí)尚前衛的品牌內涵和生活方式。另外，紅牛于07年下半年開(kāi)始“紅牛不插電”演唱會(huì )，也同樣體現了這次的營(yíng)銷(xiāo)戰略轉移。
大渠道則是對全國范圍的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的整合。其主旨是通過(guò)灌輸先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)管理模式和拓展思路，扶持各經(jīng)銷(xiāo)商把產(chǎn)品做大做強，利用密集活躍的通路占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，確保市場(chǎng)的高速增長(cháng)。根據其報告看出，紅牛公司今年要重點(diǎn)開(kāi)拓成都、南京、武漢、杭州、長(cháng)沙等六大區域市場(chǎng)，而每個(gè)市場(chǎng)都有其特殊性，這是客觀(guān)事實(shí)。所以在營(yíng)銷(xiāo)策略上，今年紅牛公司最大的變化是，就是從各自為政向集體決策轉變，由閉門(mén)造車(chē)向協(xié)同作戰轉變，由單向執行向雙向溝通轉變，由家長(cháng)式指導向以客戶(hù)為中心轉變，注重在各區域根據市場(chǎng)的不同特點(diǎn)，實(shí)行有差異的市場(chǎng)策略，從而達到客戶(hù)利益、經(jīng)銷(xiāo)商利益與企業(yè)利益的多方共贏(yíng)。另外，紅牛由原來(lái)的高級終端向大眾終端發(fā)展，開(kāi)始在大中學(xué)校附近大規模設點(diǎn)。 大終端，則是要占領(lǐng)所有的直接終端，與消費者實(shí)現零距離的溝通。
至于這三大策略的關(guān)系，就其本質(zhì)而言，是以大媒體策略推動(dòng)大渠道路的發(fā)展，然后達到大終端的形成。當然三大策略在各區域會(huì )各有偏重，最終的目的是希望三個(gè)策略在市場(chǎng)上能夠有機結合，從市場(chǎng)基礎做起，增加銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，提高購買(mǎi)的方便性，實(shí)現領(lǐng)先同行的大戰略。
6 建議
紅牛面對衰退，開(kāi)始了反擊，但我們小組認為其仍然不夠完善，為此提出了自己的一些見(jiàn)解。
品牌傳播策略：為體現品牌的核心價(jià)值，紅牛應該在堅持體育營(yíng)銷(xiāo)和音樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)的基礎上強化對知識工作者的品牌宣傳。比如說(shuō)腦力開(kāi)拓的宣傳，如智力開(kāi)拓競賽、對高考進(jìn)行公益性贊助的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)等，會(huì )增加非常多的受眾，也為產(chǎn)品擴大消費群，使品牌影響力擴大。“有能量，無(wú)限量”是不錯的理念，既能充分體現品牌的核心價(jià)值，作為品牌宣傳主題和聚焦點(diǎn)非常有號召力。
產(chǎn)品策略：高價(jià)位的產(chǎn)品策略使消費者越來(lái)越聚焦到少數的高檔消費者，這和擴大市場(chǎng)需求，增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售量是背道而馳的。而看一看現在的功能飲料市場(chǎng)，產(chǎn)品包裝大多采用塑料包裝等，產(chǎn)品價(jià)位基本在2.5元左右，產(chǎn)品規格在500-600ml，這些產(chǎn)品所走的路線(xiàn)基本上是大眾飲料的銷(xiāo)售路線(xiàn)，所以即使投放市場(chǎng)短短的時(shí)間，業(yè)績(jì)表現確實(shí)不菲。另外就算是王老吉，雖然采用的也是易拉罐包裝，其價(jià)位也是在3.5元左右，能夠被消費者所接受，況且其宣傳的賣(mài)點(diǎn)是中國的傳統科學(xué)。在這些低價(jià)格產(chǎn)品的包圍中（而且這些競爭廠(chǎng)家特別擅長(cháng)于中低市場(chǎng)的操作，網(wǎng)絡(luò )異常強大），紅牛的中低檔消費人群正被逐步侵吞，所以紅牛要打敗對手，比較可取的策略應該是鞏固高端，競爭中低端市場(chǎng)。競爭中低端就是開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品群類(lèi)，采用新的包裝技術(shù)，采用適合中低端市場(chǎng)操作的價(jià)格進(jìn)行消費者的爭奪和繼續消費者教育。這樣高端有強有力的拉動(dòng)，中低端產(chǎn)品又起到阻擊競爭對手的作用，只有這樣才能保持領(lǐng)跑者地位。
強化市場(chǎng)細分，渠道更有針對性：進(jìn)一步地擴大市場(chǎng)占有量，作為領(lǐng)跑者的企業(yè)更加負起擴大消費市場(chǎng)的責任。如果紅牛對產(chǎn)品功能進(jìn)行細化和明確，包裝進(jìn)行了改變，同時(shí)也擴大了產(chǎn)品線(xiàn)。為避免品牌傷害，紅牛不妨將營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行針對性的細分，將產(chǎn)品銷(xiāo)售的側重點(diǎn)進(jìn)行區分。原產(chǎn)品系列繼續走高檔路線(xiàn)，新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品則主要新流通渠道和學(xué)校之類(lèi)的特殊賣(mài)點(diǎn)區域。為配合市場(chǎng)細化，并達到目的，營(yíng)銷(xiāo)體系的管理也要發(fā)生變化，紅牛應該根據產(chǎn)品類(lèi)型分別擬訂對經(jīng)銷(xiāo)商、零售客戶(hù)和自己業(yè)務(wù)人員的各項激紅牛營(yíng)銷(xiāo)案例分析報告勵措施。
7 總結
我們在在引言中也提到這次案例分析的主要目的是研究市場(chǎng)領(lǐng)導者如何保持優(yōu)勢地位，下面就總結一下市場(chǎng)領(lǐng)導者的總體戰略。
7.1擴大市場(chǎng)需求量。處于市場(chǎng)主導地位的領(lǐng)先企業(yè)，其營(yíng)銷(xiāo)戰略首先是擴大總市場(chǎng)，即增加總體產(chǎn)品需求數量。通常可以運用三條途徑。
1、發(fā)現新的用戶(hù)。通過(guò)發(fā)現新用戶(hù)來(lái)擴大市場(chǎng)需求量，其產(chǎn)品必須具有能夠吸引新的使用者，增加購買(mǎi)者數量的競爭潛力。而我們認為紅牛在此階段應該采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略來(lái)發(fā)現新的用戶(hù)。
2、開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途。通過(guò)開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途擴大市場(chǎng)需求量。領(lǐng)先者企業(yè)往往最有能力根據市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，為自己的產(chǎn)品尋找和開(kāi)辟新的用途。兩樂(lè )在者方面做的很成功。
7.2保持現有市場(chǎng)份額。領(lǐng)先者企業(yè)必須防備競爭對手的進(jìn)攻和挑戰，保護企業(yè)現有的市場(chǎng)陣地。最佳的戰略方案是不斷創(chuàng )新，以壯大自己的實(shí)力。還應抓住競爭對手的弱點(diǎn)主動(dòng)出擊。當市場(chǎng)領(lǐng)先者不準備或不具備條件組織或發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，至少也應使用防御力量，堅守重要的市場(chǎng)陣地。防御戰略的目標是使市場(chǎng)領(lǐng)先者在某些事關(guān)企業(yè)領(lǐng)導地位的重大機會(huì )或威脅中采取最佳的戰略決策。通過(guò)紅牛興衰史可以看出，此時(shí)的紅牛只有采用先發(fā)制人來(lái)保持現有市場(chǎng)份額。
先發(fā)制人防御。在競爭對手尚未動(dòng)作之前，先主動(dòng)攻擊，并挫敗競爭對手，在競爭中掌握主動(dòng)地位。具體做法是當某一競爭者的市場(chǎng)占有率達到對本企業(yè)可能形成威脅的某一危險高度時(shí)，就主動(dòng)出擊，對它發(fā)動(dòng)攻擊，必要時(shí)還需采取連續不斷的正面攻擊。
7.3提高市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)領(lǐng)先者實(shí)施這一戰略是設法通過(guò)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率來(lái)增加收益、保持自身成長(cháng)和市場(chǎng)主導地位。
參考文獻
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