向領(lǐng)導提建議(怎樣向領(lǐng)導提建議)
向領(lǐng)導提建議
向領(lǐng)導提建議
向領(lǐng)導提建議
身為部下，如何向領(lǐng)導提建議呢?
古代謀臣的案例，給了我們無(wú)數值得學(xué)習的“建言”智慧，值得揣摩。
唐朝宰相魏征，輔佐太宗長(cháng)達17年，進(jìn)諫數百次，且多被太宗采納。他的說(shuō)諫技巧，自有不可忽視的能耐。依筆者看，他的建言多半充滿(mǎn)邏輯力量，令人不得不折服。舉例來(lái)說(shuō)，貞觀(guān)六年，唐代處于太平盛世，群臣奏請太宗前往泰山舉行封禪大典，以顯文治武功。唯獨魏征一人反對，認為此時(shí)封禪不妥。看他怎么說(shuō)吧!
“陛下功業(yè)雖高，但恩澤尚未遍及全國;國家雖已太平，但物資還不豐富;外邦雖已臣服，但還不能滿(mǎn)足他們的要求;祥瑞雖多次出現，但法網(wǎng)還嫌繁密;收成雖說(shuō)不錯，但倉庫還嫌空虛。所以，我以為此時(shí)不宜舉行封禪。”
魏征一口氣舉出五個(gè)特殊事實(shí)，采用歸納推理的方法，得出“不可封禪”這一結論，具有一定的說(shuō)服力，使得本來(lái)打算接受群臣奏請前往泰山封禪的太宗沉默不語(yǔ)。魏征見(jiàn)說(shuō)諫開(kāi)始奏效，接著(zhù)又說(shuō)：
“一個(gè)剛剛病愈的人，就讓他馬上扛上一石米日行百里，這樣做肯定不行。那么，我們國家剛剛醫治好戰亂創(chuàng )傷，元氣還沒(méi)有恢復，就急于向上天報告功成，當然有欠妥當。”
魏征采用類(lèi)比推理，已使太宗動(dòng)心。于是，又進(jìn)一步說(shuō)：“再說(shuō)，東封泰山，萬(wàn)乘千騎，要耗費大量資財，若再遇上災荒、風(fēng)雨驟變、不明事理的人橫生是非，那后悔就來(lái)不及了!”
魏征的'三段諫詞，步步進(jìn)逼，最后得出不容置疑的結論。唐太宗三思后，欣然接受了他的進(jìn)諫，停止了封禪。
魏征的建言故事太多，在此不多舉例。筆者要說(shuō)的是，魏征的說(shuō)詞，都是事先布局、準備充足才講的。唯有事先做好功課，在發(fā)言時(shí)才能鏗鏘有力，振振有詞。
的確，古代的臣子向皇上建言時(shí)，留下了相當龐大的實(shí)際案例、精彩的故事。如今，雖然“皇帝的時(shí)代過(guò)去了，可是皇權思想仍然留下來(lái)”(余英時(shí)教授語(yǔ))，部分領(lǐng)導仍認為自己應當“說(shuō)一不二”。
因而，如何讓領(lǐng)導樂(lè )于接受你的提議，是溝通學(xué)的一大課題。
以下是一個(gè)值得參考的秘訣：向領(lǐng)導提建議時(shí)，首先應分辨清楚的是，他一向是比較喜歡聽(tīng)你說(shuō)呢?還是只喜歡讓你聽(tīng)他說(shuō)?這一點(diǎn)判斷，很重要。因為提意見(jiàn)和勸告時(shí)，縱然自己覺(jué)得不錯，卻并不一定受領(lǐng)導歡迎。有時(shí)，你的意見(jiàn)真的不錯，但因態(tài)度過(guò)分得意，領(lǐng)導還會(huì )刻意殺殺你的銳氣。
所以即使是好的建議，如果不注意表達方式，有時(shí)候也很難受到重用。
沙利克是阿里雷扎家族公司的智囊，他的提議一向有效，很容易被老板接受;而他的一位英國同事杰克，卻經(jīng)常吃“閉門(mén)羹”，有時(shí)甚至碰得一鼻子灰。后來(lái)，杰克不得不虛心向沙利克請教。
沙利克笑著(zhù)解釋說(shuō)：“其實(shí)，我哪有什么秘招呢?關(guān)鍵在于你表達建議的方式，可能未顧及到老板的面子。我們阿拉伯公司實(shí)行個(gè)人決策和集權管理，因而萬(wàn)一公司主要決策者作出錯誤決定，其他人員很難更改，因為這會(huì )有傷決策者的面子。如果下屬雇員要向上級提意見(jiàn)，或者希望改變決策，前提條件是必須先顧全上司的面子。如果是我的話(huà)，我會(huì )先一聲不吭、言聽(tīng)計從，然后在執行過(guò)程中，伺機再提出建議。由于環(huán)境因素的改變，原先的決策需要作某些調整更動(dòng)，所以這時(shí)提出建議，老板一般都會(huì )欣然接受。而你的做法卻不是這樣!你常在老板作出決策的時(shí)候，就當著(zhù)眾人面另提唱反調的建議，不是擺明不給他面子嗎?所以，你的提議再好，他也要斷然拒絕了。”
前面所舉的故事，其一說(shuō)的是建言時(shí)的態(tài)度(顧全領(lǐng)導的面子，實(shí)則也是一種尊重);其二是強調要內容豐富、言之有物;萬(wàn)一有獨排眾議的建言，尤需有強而有力、不容忽視的說(shuō)服理由。
曾經(jīng)出任英國第二屆工黨政府首相的麥克唐納說(shuō)：“所謂交談，是指可以不同意對方的意見(jiàn)，但是仍然能夠繼續談話(huà)。”
怎樣向領(lǐng)導提建議
怎樣向領(lǐng)導提建議
向老板提建議，說(shuō)白了，就是“說(shuō)服”。這個(gè)東西我不想談太多，因為我自己懂得有限，今年我會(huì )做這方面的專(zhuān)題研究，包括影響力、說(shuō)服、演講等等放在一起來(lái)做，它們是有共性的，大概會(huì )放在談判專(zhuān)題之后。今天我談的，主要針對“老板”。老板有很多種，性格各有不同，說(shuō)服方式各有不同，但是身為“老板”，他們有一些共性，而在說(shuō)服方面最重要的共性之一無(wú)疑是：老板都不喜歡被控制的感覺(jué)。
什么是被控制?或者說(shuō)，在老板看來(lái)，什么是被控制的感覺(jué)?你去和他說(shuō)某個(gè)項目好，說(shuō)了一堆優(yōu)點(diǎn)等著(zhù)他批準，他會(huì )慎重，他會(huì )覺(jué)得這里面是不是有什么“貓膩”，有誰(shuí)會(huì )獲益，又有誰(shuí)會(huì )被整，如果你說(shuō)了他就做了，他就會(huì )有被控制的感覺(jué)。如果你說(shuō)我們公司某某經(jīng)理不怎么樣，你應該辭了他，基本上他肯定不會(huì )那么做，為什么?你是老板還是他是老板?你說(shuō)辭他就辭!?你說(shuō)老板你需要做什么什么，公司的問(wèn)題就都解決了，他也很難會(huì )聽(tīng)你的，不論你出于多么以天下為己任的目的，下了多么大公無(wú)私的決心，他也很難會(huì )聽(tīng)你說(shuō)了立刻就做，因為他有不是二歲小孩，干什么聽(tīng)你教誨!?
所以說(shuō)，給老板提建議，要針對這種“被控制”的特殊情況，特殊考慮。
給老板提建議，不是說(shuō)的有道理就OK，說(shuō)的有說(shuō)服力就OK。因為道理人人會(huì )說(shuō)，尤其越是專(zhuān)家說(shuō)的越有道理，你讓他今天說(shuō)A，他就能說(shuō)出A的道理，明天讓他說(shuō)A的對立面B，他就能把B說(shuō)到天上去。我以前在學(xué)校里搞辯論的時(shí)候，有個(gè)師兄來(lái)做指導，結果你和他說(shuō)了一大堆，發(fā)現按照他的邏輯，蘋(píng)果到最后變成了梨，可是回想一下，好像邏輯上沒(méi)感覺(jué)到什么問(wèn)題，要不是這個(gè)結論差異太大，你可能覺(jué)得他“講得很有道理”!所以，很多老板對這種“有道理”是不太“感冒”的。因為他聽(tīng)過(guò)太多的道理。
講道理本身就容易產(chǎn)生“被控制”的感覺(jué)。為什么?想想你上高中寫(xiě)議論文的時(shí)候，需要論點(diǎn)、論據、論證。你在講道理的時(shí)候一定是在做論證，要想做論證，就一定有一個(gè)論點(diǎn)在那里擺著(zhù)，不論你明說(shuō)了還是沒(méi)明說(shuō)，也不論你先說(shuō)還是后說(shuō)，你一定會(huì )突出一個(gè)結論，你可能會(huì )說(shuō)，廢話(huà)!要是不想突出結論，我費那么大勁在老板辦公室說(shuō)了一大堆干什么啊!——這就是問(wèn)題。為什么?因為你給他了一個(gè)結論，相當于你告訴他，你應該這么做，因為這么做是對的，這么做是有什么什么好處的。這是什么?這就是控制。
那該怎么說(shuō)? 擺事實(shí)啊!講道理不成，那就擺事實(shí)!你給他擺一些事實(shí)，告訴他很多實(shí)際發(fā)生的事情，這個(gè)一定要是事實(shí)，不能是你虛構的!但是不代表事實(shí)就是沒(méi)有傾向性的，因為任何一個(gè)人看事實(shí)都是有傾向性的，哪個(gè)人也不可能看到任何一個(gè)事情的全貌。你要靠一個(gè)又一個(gè)有傾向性的事實(shí)來(lái)引導老板得出一個(gè)你想要的結論，這個(gè)結論一定不能由你來(lái)下，你說(shuō)了，老板就警惕了，就會(huì )覺(jué)得他是受到你影響才決定的，就會(huì )“被控制”。這個(gè)結論是他自己經(jīng)過(guò)思考得出的，那就沒(méi)問(wèn)題了，要是個(gè)非常重要的'決定，他或許還很有成就感，他也會(huì )相信你，因為你給他提供了情況，雖然沒(méi)有得出什么結論，但是給他的英明決策提供了很大的幫助!說(shuō)白了，一句話(huà)：用一堆帶有傾向性的事實(shí)引導老板得出你希望的結論。
另外，我想說(shuō)的是，這種方式針對的不應該只是老板，而且應該是每一個(gè)人，這不僅僅涉及方法，更加涉及“尊重”。因為你相信別人，才會(huì )相信對方經(jīng)過(guò)思考的結論，每個(gè)人都有思考的權力和被尊重的權力，我們應該尊重這一點(diǎn)!你告訴別人一個(gè)結論，你給別人“指示”，很大程度上就是在忽視對方的感受，忽視對方獨立思考的權力。在我看來(lái)，對下屬更加應該采取這種引導的方式，因為你不光是在領(lǐng)導下屬，更加是在培養下屬的能力，或許他得出了與你希望所不同的結論，或許他得出的結論要比你差很多，或許這要比你直接給他指示困難很多，但是這樣的過(guò)程讓下屬經(jīng)受鍛煉、經(jīng)歷思考，他可以從中學(xué)到很多東西。我覺(jué)得，這是作為經(jīng)理應盡的義務(wù)。
最后，我想強調的是，或許在方法上，您會(huì )感到排斥，因為好像我是在繞圈子，把別人繞進(jìn)去，但是，我想說(shuō)的是，這只是方法而已，“水能載舟，亦能覆