現金(現金流至上)
現金
現金
現金xiàn jīn[釋義]
①（名）現款；有時(shí)也包括可以提取現款的支票等。～交易。（作定語(yǔ)）手頭有大量～。（作賓語(yǔ)）
②（名）銀行庫存的貨幣。〈外〉日語(yǔ)。
[構成] 偏正式：現（金[同音] 現今
現金流至上
現金流至上
編者按 在利潤目標的驅使下，管理者往往會(huì )忽視現金流的問(wèn)題，不斷通過(guò)超預算支出來(lái)擴張業(yè)務(wù)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，實(shí)現短期利潤目標，但在《管理的省悟》中，結合福田資金管理實(shí)踐，張夕勇認為：“公司應樹(shù)立‘現金流比利潤更重要’的觀(guān)念，強調現金流在公司戰略管理中的重要地位，把現金流作為企業(yè)運營(yíng)成果的評價(jià)標準；公司決策的著(zhù)眼點(diǎn)應定位于‘盡量提前收回現金’，切忌以犧牲長(cháng)期現金流量來(lái)改善短期利潤狀況，避免出現‘良好的經(jīng)營(yíng)成果與堪憂(yōu)的財務(wù)狀況并存’的尷尬局面。” 現金流不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單化的概念。它主要記錄的是企業(yè)在銷(xiāo)售商品、提供勞務(wù)、購買(mǎi)商品、接受勞務(wù)、對外出資和支付稅收等活動(dòng)中的現金流動(dòng)狀況，反映了業(yè)務(wù)的現金收支狀況。 現金流對于企業(yè)，就像血脈對于人體，只有血液充足且流動(dòng)順暢人體才會(huì )健康，良性現金流可以使企業(yè)健康成長(cháng)。企業(yè)若沒(méi)有充足的現金就無(wú)法運轉，更無(wú)法實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。作為資源轉化增值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場(chǎng)調研到售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，任何環(huán)節都與企業(yè)的現金流交織在一起。現金流管理的好壞決定著(zhù)企業(yè)的生存和未來(lái)的發(fā)展。如果只重視自然結果的利潤，不關(guān)注現金流，就等于失去了發(fā)展經(jīng)營(yíng)之本，再精妙的管理方案也會(huì )付之東流。 同時(shí)，現代廣義的現金流管理內容，包括現金預算管理、現金的流入與流入的管理、現金使用效率管理（如存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期等）和現金結算管理等部分。最主要是做好預測和控制，如編制短期的現金預算和長(cháng)期現金流轉預算、加強現金流日常控制、管理、減少現金回收時(shí)間和延緩現金的支出等。這樣才能管好現金流。 資金效率 1現金流是汽車(chē)企業(yè)最重要的經(jīng)營(yíng)資源之一 汽車(chē)行業(yè)是一個(gè)資金密集型、人才密集性、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)。從自主開(kāi)發(fā)制造，到引進(jìn)外國汽車(chē)公司合資合作，時(shí)至今日又重提振興中國民族汽車(chē)工業(yè)，中國汽車(chē)企業(yè)可謂嘗盡了酸甜苦辣。而對于中國汽車(chē)企業(yè)而言，不管是國有及國有控股的大型汽車(chē)企業(yè)、股份制的上市公司，還是民有資本占主導地位的民營(yíng)企業(yè)，面對市場(chǎng)需求的巨大潛力和如火如荼的市場(chǎng)競爭，都進(jìn)行著(zhù)調整、改革和發(fā)展，而資金則成為影響企業(yè)擴張和競爭的主要因素。截至目前作為占中國上市公司1470多家上市公司中為數不多的汽車(chē)企業(yè)而言，福田公司現金流的管理，為企業(yè)擴張和發(fā)展撐起了一片藍天，發(fā)揮了重要作用。 2福田公司的資金管理效率 北汽福田汽車(chē)股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地區并快速走向國際化的上市公司，是中國最大的商用車(chē)生產(chǎn)企業(yè)。福田公司自1996年成立以來(lái)，汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)量年均遞增40%，創(chuàng )造了中國汽車(chē)工業(yè)的“福田速度”，被汽車(chē)行業(yè)譽(yù)為“發(fā)展速度最快、成長(cháng)性最好的企業(yè)”。2004年，在《財富（中文版）》“2004年中國企業(yè)500強排行榜”中福田公司排名第131位。 福田公司在從2000年開(kāi)始提出了現金流比利潤更重要的思想，認為公司應樹(shù)立“現金流比利潤更重要”的觀(guān)念，強調現金流和公司戰略管理中的主要地位，把現金流作為企業(yè)運營(yíng)成果的評價(jià)標準。公司決策的著(zhù)眼點(diǎn)，定位于“盡量提前收回現金”，切忌以犧牲長(cháng)期現金流量來(lái)改善短期利潤狀況，避免出現“良好的經(jīng)營(yíng)成果與堪憂(yōu)的財務(wù)狀況并存”的尷尬局面。 同時(shí)，公司財務(wù)部門(mén)在公司的正確領(lǐng)導下, 積極主動(dòng)地研究論證。成立財務(wù)公司的'可行性, 提出了適時(shí)成立福田公司結算中心, 實(shí)行收支兩條線(xiàn), 提高資金的周轉速度同時(shí)制定多項資金管理制度, 對應收賬款、存貨等存量資金進(jìn)行嚴格控制。對存貨應收賬款的占用及時(shí)進(jìn)行清理, 定期督促處理超期車(chē)、試驗車(chē)、積壓配件等不良資產(chǎn)使公司損失最小化制定全公司第一文庫網(wǎng)風(fēng)險管理辦法, 對應收賬款采用全程信用管理模式, 減少應收賬款占用, 減少公司壞賬損失。通過(guò)資金預算、計劃、考核等管理手段有效實(shí)施, 使福田公司各項資金使用效率大大提高, 每年資金周轉速度加快30%，使福田公司資金周轉速度在國內汽車(chē)行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。 資金管理模式 1資金管理的三個(gè)發(fā)展階段 福田公司非常注重現金流的管理，成立了專(zhuān)門(mén)的機構負責資金管理工作。隨著(zhù)公司發(fā)展壯大，資金管理工作也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。 第一階段：籌資管理階段。公司發(fā)展初期，需要大量的資金進(jìn)行生產(chǎn)投入。因此，資金籌集成為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前提，也是公司再生產(chǎn)、持續發(fā)展的重要保證。在此階段，公司資金管理工作的主要職能，就是預測公司的資金需求量，并籌集到公司所需要的資金。管理目標就是適時(shí)適量，以較低的融資成本籌集資金。 第二階段：資產(chǎn)管理階段。隨著(zhù)公司經(jīng)營(yíng)規模擴大，企業(yè)知名度的提升，公司的融資環(huán)境得到極大改善，資金管理工作的主要問(wèn)題已不再是籌集資金，而是有效地內部控制。尤其是現金、應收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的管理。這一階段的管理目標，就是通過(guò)各種計量模型、分析、評價(jià)方法的廣泛應用，確保各項資產(chǎn)的占用最合理，風(fēng)險最低，使用效率最高。 第三階段：資金資產(chǎn)運營(yíng)管理階段。在此階段，公司不僅注重資產(chǎn)的管理，更注重現金流管理，將資金作為一項資源加以充分運用。通過(guò)對加強現金流的運轉控制，來(lái)產(chǎn)生更大效益。同時(shí)，將理財的思想與業(yè)務(wù)管理相結合，來(lái)指導資金的管理和運營(yíng)。這一階段的管理目標，就是在資產(chǎn)占用較低的基礎上保證現金流的良性運轉。 2資金管理的 業(yè)務(wù)結構 福田公司在資金管理中引入了SBU（Strategy Business Unit）管理理念，按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資金管理，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索，將現行的資金管理分為了5大業(yè)務(wù)模塊。 ◆資金流入控制：主要是指對各種流入性資金，如經(jīng)營(yíng)性流入、融資性流入、投資性流入等進(jìn)行管理和控制，主要管理要素為流入總量、時(shí)間、結構、成本等。 ◆資金流出控制：主要是指對各種流出性資金，如采購支出、稅金支出、費用支出、投資支出等進(jìn)行控制和管理，主要管理要素為流出總量、時(shí)間、結構、成本、審批權限等。 ◆存量資金控制：主要是指對各項流動(dòng)資金占用，如存貨、債權資產(chǎn)、貨幣資金等進(jìn)行控制和管理，主要管理要素為占用總量、增減過(guò)程、風(fēng)險控制等。 ◆營(yíng)運資本管理：主要是指對各項長(cháng)期資產(chǎn)，如固定資產(chǎn)、在建工程、長(cháng)期投資等進(jìn)行管理和控制，主要管理要素為占用總量、增減過(guò)程、使用效率、風(fēng)險控制等。 ◆財務(wù)風(fēng)險控制：主要是指對資產(chǎn)負債率、資產(chǎn)損失風(fēng)險等的控制和管理，主要管理要素為風(fēng)險防范、風(fēng)險處理等。 3資金管理的業(yè)務(wù)模板 福田公司資金管理分為兩大組成部分，一是按業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）對資金進(jìn)行運營(yíng)管理；二是按責任單位（工廠(chǎng)、分公司）對資金進(jìn)行分級管理。資金分級管理從形式上與其他企業(yè)是一致的。但內容上體現了創(chuàng )新，包括制訂指標的創(chuàng )新、管理過(guò)程的創(chuàng )新和評價(jià)的創(chuàng )新。 福田公司在按業(yè)務(wù)進(jìn)行資金管理時(shí)，一個(gè)業(yè)務(wù)往往跨幾個(gè)事業(yè)部。因此，資金管理分析模板，要求先對整個(gè)業(yè)務(wù)的運行情況進(jìn)行分析，再將某個(gè)事業(yè)部對其的影響進(jìn)行分解，找出差異原因，提出改善建議。 4資金管理目標及管理流程 資金管理的各項工作,都是為保證現金流的流暢運轉服務(wù)的。為此，福田公司的資金管理目標分為兩個(gè)層級，第一層級為年度管理目標，主要是資產(chǎn)負債率、資金周轉率、融資成本率等指標，在公司年度資金預算中體現。第二層級為日常的月度管理目標，主要包括回款率、現金流量、資產(chǎn)負債占用等指標，在月度資金計劃中體現。年度指標是指導制定月度指標的基礎，月度各項指標的控制是年度目標完成的保證。 5福田公司資金管理的過(guò)程實(shí)現 資金管理作為一種管理活動(dòng)，也是通過(guò)計劃、控制、分析、改善來(lái)實(shí)現的。 首先，要加強資金預算管理。現金預算和現金流轉預算的編制，使企業(yè)對預算期的現金流轉情況有一個(gè)全面、詳細的了解，貫徹了現金流管理的基本原則。在福田公司的資金管理業(yè)務(wù)中，非常注重資金預算的管理,公司的年度資金預算包括現金流預算、資金占用預算、資金需求和補充預算、融資和財務(wù)費用預算，并且通過(guò)公司和各事業(yè)部的上下反復和評審，最終由公司決策層確定。資金預算一經(jīng)確定下發(fā)，各單位必須確保執行，如遇特殊情況，原則上每半年調整一次。 年度資金預算確定后，由財務(wù)計劃部根據每月的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計劃分解至各月，以此指導各單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。月度資金預算分為兩個(gè)方面，一個(gè)是月度資金收支計劃，主要內容為現金流入、流出計劃，資金缺口預測及融資計劃，包括流入流出的結構、時(shí)間等要求，各單位須據此協(xié)調流入，控制支出，保證全公司現金流量正常且滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。一個(gè)是月度資產(chǎn)占用及周轉計劃，主要內容為各項流動(dòng)資產(chǎn)占用定額和周轉次數要求，其中分解到了存貨、應收賬款、內部往來(lái)等具體占用定額，并且制定了周轉率等評價(jià)指標。各單位據此控制各項資產(chǎn)占用，保證資產(chǎn)負債率指標滿(mǎn)足公司要求。福田公司將資金預算作為資金管理業(yè)務(wù)的最高文件，所有的資金事項均納入資金預算管理，如大額投資支出、鋪貨資金占用等，否則不予進(jìn)行。 同時(shí)，客觀(guān)公正地進(jìn)行資金評價(jià)，為公司業(yè)務(wù)管理提供決策支持。有了月度資金預算后，由各下級單位按計劃控制執行，公司總部予以監督。待月度結束后，公司根據各單位實(shí)際的執行情況予以分析和評價(jià)，一是分析其計劃完成情況，找出完成差異及原因；二是評價(jià)其資金運行效率，是否保證了公司目標的完成；三是對其月度資金整體運行情況進(jìn)行評價(jià)，指出其資金運行過(guò)程中存在的問(wèn)題并提出改善建議。通過(guò)對其資金運行過(guò)程各方面的評價(jià)，供公司領(lǐng)導判斷業(yè)務(wù)改進(jìn)方向并做出管理決策。