采購策略的研究和方法(采購策略)
1.采購策略有哪些
在企業(yè)物資采購活動(dòng)中，根據采購物資的價(jià)值、采購周期、供應商類(lèi)型等不同的因素，所采用的采購、供應策略是不同的，目的是利用最小的采購成本，采購到保質(zhì)保量的物資，以保證生產(chǎn)的所需。
1、從價(jià)值的角度考慮
可以有高、中、低三種。這三種物資對庫存資金占用的影響是不同的，因此采用的采購策略不能完全一樣。高價(jià)值的物資：一旦出現積壓，對庫存資金的占用就會(huì )增大，影響流動(dòng)資金的使用，一般采用按需訂貨的原則。中價(jià)值的物資：從降低每次采購成本考慮，采用最小批量的原則；在制定最小批量時(shí)，要考慮均衡生產(chǎn)時(shí)的常規消耗量。低價(jià)值的物資：由于該物資的存儲對庫存占用資金的影響不大，采用固定批量或者經(jīng)濟批量原則；批量的大小要考慮物資消耗的速度和采購成本之間的平衡。
2、從采購周期的長(cháng)短考慮
由于采購物資在市場(chǎng)上的供應量不盡相同或者是進(jìn)口零部件，造成了采購周期相差較大，甚至只有年度1或2次訂貨的現象。那么采購周期長(cháng)的物料，通過(guò)年度生產(chǎn)計劃對物料的總體需求，采用預測方式進(jìn)行采購；采購周期短的物料，可以根據采購需求計劃進(jìn)行指導采購。
3、從供應商的角度考慮
物資采購過(guò)程中面對供應商大的分類(lèi)有兩種，就是固定的和臨時(shí)的。固定供應商物資占企業(yè)采購物資的絕大多數，是保證生產(chǎn)供應、降低采購成本重要的因素。根據供應物資的使用性質(zhì)和生產(chǎn)組織形式，可以通過(guò)兩種方式進(jìn)行采購。以協(xié)議的方式簽訂年度的總訂貨量和單價(jià)，隨時(shí)發(fā)出供貨指令進(jìn)行供貨；以明確的訂單進(jìn)行階段性的供應。臨時(shí)供應商的物資采購主要來(lái)源于新產(chǎn)品設計、生產(chǎn)急需、設備維護等。特點(diǎn)是數量小、重復性小。一般采用合同或者現金方式、直接批量進(jìn)行采購。
4、從物資屬性考慮
在采購物資中，由于其屬性的不同對采購策略也存在一定的影響。具有實(shí)效性的物資，將根據消耗的速度和失效期限確定采購數量；具有危險性的易燃易爆物資，一般采用最大儲備量進(jìn)行分批采購限制；體積大或者是存儲實(shí)體受限制的物資，按照直接批量會(huì )影響庫存的存放，一般采用最大儲備量進(jìn)行分批采購限制。
2.戰略采購的六種方法
1.戰略分析
談判不是簡(jiǎn)單的貨比三家，要進(jìn)行供應市場(chǎng)分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價(jià)格曲線(xiàn)走勢的研判，物料質(zhì)量等，還包括對采購物料的行業(yè)分析，甚至對宏觀(guān)經(jīng)濟形勢進(jìn)行預判。這樣才能掌握談判的主動(dòng)權，控制整個(gè)談判的進(jìn)程和大局。比如一個(gè)建筑行業(yè)的采購商就需知道未來(lái)宏觀(guān)政策會(huì )對哪些原材料的價(jià)格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應商的經(jīng)營(yíng)戰略作出判斷，以此來(lái)判斷采購關(guān)系是否可靠。
2.戰略聯(lián)盟
這是基于核心能力要素組合的戰略采購理念。企業(yè)要與少數戰略合作伙伴建立相互參股和控股的戰略聯(lián)盟關(guān)系而非簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，進(jìn)行生產(chǎn)要素和物流流程的優(yōu)化組合，以此來(lái)降低采購成本。此時(shí)，進(jìn)行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。
3.引入供應競爭
通過(guò)招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4.集中采購
通過(guò)增加采購量來(lái)提高議價(jià)的能力，降低單位采購成本，這是戰略采購的根本。進(jìn)行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務(wù)的標準化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)應慎用。
5.采購管理優(yōu)化
企業(yè)經(jīng)過(guò)前兩個(gè)步驟，在將“物料采購數量”和“供應商數量”這兩個(gè)影響采購成本的硬指標進(jìn)行優(yōu)化之后，就應當將成本降低工作轉向管理優(yōu)化方面。
A、通過(guò)電子商務(wù)降低采購成本；
B、通過(guò)對經(jīng)濟批量的計算，來(lái)合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優(yōu)化生產(chǎn)-采購界面的流程，減少操作環(huán)節。
事實(shí)上供應商提供的任何服務(wù)都是成本的，以直接或間接的形式包含在價(jià)格中，企業(yè)只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6.標準化
采購不僅是定價(jià)與付款的問(wèn)題，還包含了產(chǎn)品設計、運輸管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理等問(wèn)題。傳統企業(yè)往往認為如何將客戶(hù)需求轉化為產(chǎn)品設計是公司內部的事情，其實(shí)不然。采購部門(mén)和設計部門(mén)如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產(chǎn)品雖然滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，但包裝卻往往滿(mǎn)足不了最終客戶(hù)的需求。因此，在產(chǎn)品設計階段就應當充分考慮未來(lái)在倉儲、運輸、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等環(huán)節的成本和服務(wù)，提高物料、工藝和服務(wù)的標準化水平，減少差異性帶來(lái)的后續成本。這是戰略采購在供應鏈整體優(yōu)化的充分體現。
3.采購的策略是什么
去百度文庫，查看完整內容>
內容來(lái)自用戶(hù)：魏瓊妹
采購的策略 | |
(1)質(zhì)量： 質(zhì)量的傳統解釋是“好”，或“優(yōu)良”，對采購人員而言，質(zhì)量的定義應是：“符合買(mǎi)賣(mài)約定的要求或規格就是好的質(zhì)量”。故采購人員應設法了解供應商對本身商品質(zhì)量的認訓或了解的程度，管理制度較完善的供應商應有下列有關(guān)質(zhì)量的文件：● 質(zhì)量合格證● 商檢合格證 采購人員應向供應商取得以上的資料，以利未來(lái)的交易。在我國商品的產(chǎn)品執行標準有國家標準、專(zhuān)業(yè)（部）標準及企業(yè)標準，其中又分為強制性標準和推薦性標準。但通常在買(mǎi)賣(mài)的合同或訂單上，質(zhì)量是以下列方法的其中一種來(lái)表示的：● 市場(chǎng)上商品的等級● 品牌● 商業(yè)上常用的標準● 物理或化學(xué)的規格● 性能的規格● 工程圖● 樣品（賣(mài)方或買(mǎi)方）● 以上的組合| 采購人員在采購時(shí)應首先與供應商對商品的質(zhì)量達成互相同意的質(zhì)量標準，在可能的情況下，對一引起產(chǎn)品，如大米、衣服、家訪(fǎng)用品、鞋類(lèi)等商品，應要求供應商提供樣品封存，以避免后的糾紛或甚至法律訴訟。對于瑕疵品或在倉儲運輸過(guò)程損壞的商品，采購人員在采購時(shí)應要求退貨或退款。（2） 包裝： 包裝可分為兩種“內包裝”（PACKAGING），及“外包裝”（PACKING）。內包裝是用來(lái)保護、陳列、或說(shuō)明商品之用，而外包裝則僅用在倉儲及運輸過(guò)程的保護。在自選式量販的營(yíng)業(yè)方式中，包裝通常扮演非常重要的角色。 外包裝若不夠堅固，倉儲運輸的損壞太大，降低作業(yè)效率，并影響利潤。外包裝若太堅固，則供應商成本增加，采購價(jià)格
4.戰略采購的實(shí)施方式有哪些
戰略采購的實(shí)施方式有：
1、集中采購
通過(guò)采購量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位 采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購 部門(mén)進(jìn)行集中 采購規劃和采購管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務(wù)的標準化，減少了后期管理的工作量。但很多企業(yè)在發(fā)展初期因采購量和種類(lèi)較少而進(jìn)行集中采購，隨著(zhù)企業(yè)的集團化發(fā)展，在采購上就出現分公司各自為政的現象，很大程度上影響采購優(yōu)勢。因此，堅持集中采購方式是 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本原則之一。
2、擴大供應商基礎
通過(guò)擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來(lái)降低 采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準。
3、優(yōu)化采購流程
制定明確的采購流程有助于企業(yè)實(shí)現對采購的控制，通過(guò)控制環(huán)節（要素）避免漏洞，實(shí)現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發(fā)揮公開(kāi)招標中 供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過(guò)電子商務(wù)方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸等 費用）；通過(guò)批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購 費用和倉儲成本；對供應商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購買(mǎi)。
需要注意的是： 供應商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，只不過(guò)是通過(guò)直接或間接的形式包含在價(jià)格中。企業(yè)可以通過(guò)“菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低 整體采購成本。
4、產(chǎn)品和服務(wù)的統一
5.什么是戰略采購 戰略采購的方法
一，所謂采購戰略
所謂采購戰略，指的是企業(yè)通過(guò)分析自身的采購需求、市場(chǎng)狀況、競爭狀況和采購品類(lèi)的變化狀況，來(lái)制定的基于現實(shí)和未來(lái)的、指導采購工作的長(cháng)遠規劃。制定采購戰略的過(guò)程需要經(jīng)過(guò)詳盡的分析，并與內部利益相關(guān)方達成一致，方能保證在較長(cháng)的時(shí)間內被切實(shí)執行。
二，采購戰略如何制定
詳盡統計企業(yè)采購執行現狀，如支出金額，需求地點(diǎn)，工廠(chǎng)位置，供應商數量和地點(diǎn)，采購物料或服務(wù)的規格要求；
了解未來(lái)業(yè)務(wù)需求，如數量增長(cháng)，技術(shù)更新?lián)Q代，地理位置遷移等要素；
進(jìn)行供應市場(chǎng)研究，如行業(yè)發(fā)展趨勢，主要供應商，競爭程度，成本結構，成本構成等；
己方期待的理想供應格局，如供應商數量，服務(wù)等級，技術(shù)需求等；
對理想格局可能采用的方法進(jìn)行分析確認，如集中、分散需求，技術(shù)革新，供應商培養；
制定統一的行動(dòng)計劃并安排所需的資源；
定期回顧并修正采購戰略。
6.采購的主要方式有哪些
1、招標采購：是由需方提出招標條件和合同條件，有許多供應商同時(shí)投標報價(jià)。通過(guò)招標，需方能夠獲得價(jià)格更合理，條件更為優(yōu)惠的物資供應。招標分為公開(kāi)招標和邀請招標兩種方式。
2、非招標采購：是指以公開(kāi)招標和邀請招標之外的方式取得貨物、工程、服務(wù)所采用的采購方式。非招標方式分為詢(xún)價(jià)、比價(jià)、議價(jià)等方式。
3、集中采購：是指政府采購中將集中采購目錄內的貨物、工程、服務(wù)集中進(jìn)行采購，集中采購包括集中采購機構采購和部門(mén)集中采購，目錄內屬于通用的政府采購項目，應當委托集中采購機構代理采購，屬于本部門(mén)、本系統有特殊要求的項目，應當實(shí)行部門(mén)集中采購。
擴展資料：
采購優(yōu)勢分析：
采購外包既可以獲得更低采購成本、提高采購效率、獲得專(zhuān)業(yè)化的采購服務(wù)，企業(yè)從總體上降低運營(yíng)成本，提高采購效率，企業(yè)又可以將自己的全部智力和資源專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)實(shí)施采購外包的優(yōu)勢主要體現為：
1、加速采購業(yè)務(wù)重構。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構需要花費很多的時(shí)間，獲得效益也要花很長(cháng)的時(shí)間，而外包是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構的重要策略.可以幫助企業(yè)快速解決采購業(yè)務(wù)方面的重構問(wèn)題。
對實(shí)行采購外包的企業(yè)來(lái)講，不僅做到現有企業(yè)核心采購能力和外包供應商核心能力的整合，更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心采購能力。企業(yè)如果忽視了本身核心采購能力的培育.那么實(shí)施“外包”采購只是培養潛在的競爭對手，而自己則失去未來(lái)的發(fā)展機會(huì )。
2、利用企業(yè)的外部資源。
如果企業(yè)沒(méi)有有效完成采購業(yè)務(wù)所需的資源，企業(yè)可將采購業(yè)務(wù)外包。企業(yè)采購 [2] 外包時(shí)必須進(jìn)行采購成本、利潤分析，確認在長(cháng)期情況下這種外包是否對企業(yè)有利，由此決定是否應該采取采購外包策略。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-采購
7.采購談判有哪些基本的策略和技巧
原則一：理解對手的性質(zhì)，確定自己的角色
原則二：堅持以我為主的采購目標
原則三：收集情報，準備充分是基礎
原則四：不要輕易妥協(xié)，堅持就是勝利
功夫在談判會(huì )場(chǎng)之外
1、隨時(shí)邀請銷(xiāo)售人員參加保銷(xiāo)，提出更大的銷(xiāo)量，盡可能得到更多折扣。進(jìn)行快速促銷(xiāo)活動(dòng)，用差額銷(xiāo)售來(lái)賺取利潤。
2、要求不可能的事來(lái)煩憂(yōu)銷(xiāo)售人員，任何時(shí)候通過(guò)延后協(xié)議來(lái)威脅他，讓他等；確定一個(gè)會(huì )議時(shí)間，但不到場(chǎng)，讓另一個(gè)銷(xiāo)售人員代替他的位置；威脅他說(shuō)你會(huì )撤掉他的產(chǎn)品，你將減少他的產(chǎn)品的陳列位置，你將把促銷(xiāo)人員清場(chǎng)，幾乎不給他時(shí)間做決定，即使是錯的，自己進(jìn)行計算，銷(xiāo)售人員會(huì )給你更多。
3、注意折扣有其它名稱(chēng)。例如：獎金、禮物、禮品紀念品、贊助、資助、小報插入廣告、補償物、促銷(xiāo)、上市、上架費、希望資金、再上市、周年慶等，所有這些都是受歡迎的。因此談判之前，一定要想清楚技巧和策略。
4、在一個(gè)偉大的商標背后，你可能會(huì )發(fā)現一個(gè)沒(méi)有任何經(jīng)驗的僅僅依靠商標的銷(xiāo)售人員，因此不要畏懼大廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)人員。
8.采購策略的采購策略
一般地，推薦的采辦策略有：l 分享合同策略 依據上級部門(mén)/單位、母公司已簽署的涵蓋多項目的戰略合作協(xié)議、長(cháng)期合同等合同文件，各項目通過(guò)分享，提高采辦效率，獲得價(jià)格優(yōu)勢，穩定與供應商/承包商的合作關(guān)系，確保資源的及時(shí)可用性，享受更優(yōu)質(zhì)、全面的服務(wù)。
l 戰略合作策略 在一定層面與特定對象建立戰略合作關(guān)系，有利于在保障作業(yè)生產(chǎn)需要、技術(shù)發(fā)展需要的前提下穩定、改善、提升合作關(guān)系，降低綜合成本，獲得超值的服務(wù)，使得合作的雙方達到雙贏(yíng)的目的。l 長(cháng)期合作策略 與特定的供應商/承包商建立長(cháng)期合作關(guān)系。
有利于降低采辦工作量，提高采辦效率，發(fā)揮規模效應，降低采辦成本，降低維護成本，穩定供需關(guān)系，建立長(cháng)期的合作關(guān)系，確保供應/服務(wù)資源。l 橫向打包策略 有利于減少合同數量，提高采辦效率，減少供應商/承包商數量，便于供應商/承包商隊伍管理，降低管理難度，減少配套、協(xié)調難度。
確保作業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行，降低作業(yè)生產(chǎn)成本。l 綜合成本策略 有利于降低產(chǎn)品/服務(wù)全生命周期成本，從而真正降低作業(yè)成本。
提高作業(yè)、生產(chǎn)時(shí)效，降低作業(yè)風(fēng)險，便于作業(yè)生產(chǎn)管理，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。l 工作定單策略 有利于帶動(dòng)關(guān)聯(lián)公司協(xié)調發(fā)展，降低采辦風(fēng)險，便于供應商/承包商隊伍管理，增強服務(wù)可靠性、可協(xié)調性。
l 競爭策略 在供應市場(chǎng)/服務(wù)市場(chǎng)條件成熟、競爭激烈時(shí)，采用招標、詢(xún)價(jià)等采辦方式，引發(fā)市場(chǎng)競爭，從而獲得最大讓利、降低采辦成本的策略。l 備份合同策略 采辦過(guò)程中，為了規避某個(gè)供應商/承包商的執行能力、效果對作業(yè)進(jìn)度、作業(yè)保障等的影響，在簽訂合同時(shí)同時(shí)與一家以上為同一個(gè)采辦項簽訂合同的行為。
這樣，在第一選擇的合同執行中一旦有偏差，必要時(shí)可以廢除第一合同的繼續履行，而啟動(dòng)備份的第二個(gè)合同。l 鯰魚(yú)策略 為了避免一定市場(chǎng)環(huán)境下供應方形成聯(lián)盟而損害我方的利益，適時(shí)引進(jìn)陌生的供應商/承包商，激化競爭，從而獲得更多的讓利和更好的服務(wù)的目的而采取的一種策略。
等等。采辦策略不勝枚舉，并可不斷創(chuàng )新，而各采辦策略又都有各自發(fā)揮作用的特定前提條件和一定條件下作用發(fā)揮的局限性。
在實(shí)際工作中，要審時(shí)度勢，因地制宜，靈活機智準確地運用最恰當的采辦策略，從而達到我們的既提高采辦效率、又最大化地降低成本、滿(mǎn)足作業(yè)生產(chǎn)需要的目的。 。
9.控制采購成本的方法以及采購策略是什么
1。
研究產(chǎn)品或服務(wù)的功能 針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達到降低成本的目的，這種研究一般被稱(chēng)為價(jià)值工程。價(jià)值工程是針對現有產(chǎn)品的功能、成本，做系統的研究與分析，但現今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。
2。優(yōu)化產(chǎn)品設計 在設計開(kāi)發(fā)時(shí)就注意到材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿(mǎn)足市場(chǎng)要求的情況下達到最低的成本。
產(chǎn)品的設計開(kāi)發(fā)處在開(kāi)始階段，一旦新產(chǎn)品定型，其所使用物料也就基本確定，雖然日后可能會(huì )對部件進(jìn)行部分更改，但一般來(lái)說(shuō)幅度不會(huì )很大，也就是說(shuō)新產(chǎn)品的成本也基本確定。 既使通過(guò)日后對零部件降價(jià)來(lái)降低成本，但這種通過(guò)零部件降價(jià)帶來(lái)的收益是十分有限的。
在產(chǎn)品的設計開(kāi)發(fā)階段就要對所用物料、部件進(jìn)行權衡選擇，使零部件和產(chǎn)品的市場(chǎng)定位相匹配，做到合理成本，防止出現“質(zhì)量過(guò)剩”或“質(zhì)量不足”的現象，使產(chǎn)品具有最佳的性?xún)r(jià)比。 3。
建立目標成本管理系統 目標成本管理就是在企業(yè)預算的基礎上，根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進(jìn)行目標成本的分解、控制分析、考核、評價(jià)的一系列成本管理工作。它以為預算核心，管控為手段，效益為目的，對成本進(jìn)行事前預算、日常控制和事后考核，從而形成一個(gè)全企業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次、多方位的成本管控系統，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。
4。杠桿采購 避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無(wú)故喪失節省采購成本的機會(huì )。
應集中擴大采購量，而增加議價(jià)空間的方式。 5。
聯(lián)合采購 通過(guò)統計企業(yè)不同采購單位的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。 那些需求量不大的企業(yè)或委托第三方采購。
6。價(jià)格與成本分析 這是專(zhuān)業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。
如果采購不了解所買(mǎi)物品的成本結構，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì )失去許多降低采購成本的機會(huì )。 7。
產(chǎn)品規格的標準化 為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。 8。
利用互聯(lián)網(wǎng)采購 通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以減少信息不暢通問(wèn)題，在最大限度上降低采購成本利用互聯(lián)網(wǎng)可以將采購信息進(jìn)行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。 利用互聯(lián)網(wǎng)將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購系統連接在一起，可以實(shí)現實(shí)時(shí)訂購，企業(yè)可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實(shí)現“零庫存”管理，這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價(jià)格波動(dòng)對產(chǎn)品的影響。
以上的成本降低手法，如何選擇適合的，在擬定采購策略的時(shí)候，應同時(shí)考慮下列幾項采購情況： 1、所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。 2、產(chǎn)品所處的生命周期階段。
3、年需求量與年采購總額。 4、與供應商之間的關(guān)系。
首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著(zhù)作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
其次，年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應商議價(jià)時(shí)是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長(cháng)期到成熟期，采購量會(huì )逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會(huì )逐漸縮小。
最后，則是與供應商之間的關(guān)系，從賣(mài)方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結為策略聯(lián)盟，企業(yè)采購策略各不相同，以下是常用的采購策略： 選擇供應商策略 選擇供應商策略：選擇供應商一般應包括以下步驟，建立專(zhuān)家評估組明確供應商選擇范圍、建立指標體系、逐項評估、綜合評分且確定供應商。 物料品質(zhì)策略 所謂物料品質(zhì)是指在一定生產(chǎn)標準范圍內，滿(mǎn)足買(mǎi)方的使用需求目的物料品質(zhì)構成要素包括材料、功能、壽命、穩定性、安全性、流行性。
約定物料品質(zhì)的過(guò)程是指設計過(guò)程、制造過(guò)程和使用過(guò)程中的物料品質(zhì)約定。 采購價(jià)格策略 采購價(jià)格是指物料的成本和采購過(guò)程中所耗用的各種費用總和。
采購價(jià)格直接影響采購企業(yè)的利潤。采購價(jià)格的組成包括采購成本、采購過(guò)程成本、驗收成本、運輸及搬運成本、物料成本。
降低采購價(jià)格的基本途徑。①選擇物料供應商。
②合理使用采購方式及方法。③對原有物料設計作重新修正或改進(jìn)。
④尋找原有物料的替代品。⑤選擇合理運輸方式。
⑥加強采購過(guò)程標準化管理。⑦運用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)。
采購時(shí)間策略 采購時(shí)間是指從采購物料至物料檢驗入庫所花費的時(shí)間。一般包括處理訂購單時(shí)間、供應商制造物料時(shí)間或提供物料時(shí)間、運輸交貨時(shí)間、檢驗入庫時(shí)間等。
計算合理的采購時(shí)間往往根據以下兩種不同制度而決定。 現用現購制度：①需用物料日期倒算采購時(shí)間，決定某一采購日期。
②以成本為原則，計算采購時(shí)間。 存貨控制制度：①。
10.實(shí)施jit采購的主要采購策略有哪些
JIT采購方法和傳統的采購方法的一些顯著(zhù)差別，企業(yè)要實(shí)施JIT采購模式，以下四點(diǎn)十分重要：一是看板管理是JIT采購中最有效的使用手段；二是企業(yè)要選擇最佳的供應商，并對供應商進(jìn)行有效管理是JIT采購成功的基石；三是供應商與用戶(hù)緊密合作是JIT采購成功的鑰匙；四是卓有成效的采購過(guò)程，嚴格的質(zhì)量控制是JIT采購成功的保證。
此外JIT采購還必須遵循一定的科學(xué)實(shí)施步驟。從經(jīng)驗上來(lái)看，企業(yè)在實(shí)施JIT采購時(shí)，大體可以遵從下面具體步驟：創(chuàng )建班組 JIT采購班組的作用，就是全面處理JIT有關(guān)事宜。
要制訂JIT采購的操作規程，協(xié)調企業(yè)內部各有關(guān)部門(mén)的運作、協(xié)調企業(yè)與供應商之間的運作。JIT除了企業(yè)采購供應部門(mén)有關(guān)人員之外，還要有本企業(yè)以及供應商企業(yè)的生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員、搬運人員等共同組成。
一般應成立兩個(gè)班組：一個(gè)是專(zhuān)門(mén)處理供應商事務(wù)的班組，該班組的任務(wù)是培訓和指導供應商的JIT采購操作、銜接供應商與本企業(yè)的操作流程、認定和評估供應商的信譽(yù)、能力，與供應商談判簽定準時(shí)化供貨合同，向供應商發(fā)放免檢簽證等；另一個(gè)班組是專(zhuān)門(mén)協(xié)調本企業(yè)各個(gè)部門(mén)的JIT采購操作、制定作業(yè)流程、指導和培訓操作人員、進(jìn)行操作檢驗、監督和評估。這些班組人員對JIT采購的方法應有充分的了解和認識，必要時(shí)要進(jìn)行培訓。
制定計劃 確保JIT采購有計劃有步驟的實(shí)施 企業(yè)要有針對性的制定采購策略，制定出具體的分階段改進(jìn)當前傳統采購的措施，包括減少供應商的數量、供應商的評價(jià)、向供應商發(fā)放簽證等內容。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)要與供應商一起商定JIT采購的目標和有關(guān)措施，保持經(jīng)常性的信息溝通。
建立伙伴關(guān)系 供應商和企業(yè)之間互利的伙伴關(guān)系，意味著(zhù)雙方充滿(mǎn)了一種緊密合作、主動(dòng)交流、相互信賴(lài)的和諧氣氛，共同承擔長(cháng)期協(xié)作的義務(wù)。在這種關(guān)系的基礎上，發(fā)展共同的目標，分享共同的利益。
企業(yè)可以選擇少數幾個(gè)最佳供應商作為工作對象，抓住一切機會(huì )加強與他們之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。進(jìn)行試點(diǎn)工作 企業(yè)可以先從某種產(chǎn)品、某條生產(chǎn)線(xiàn)或是某些特定原材料的試點(diǎn)開(kāi)始，進(jìn)行JIT采購的試點(diǎn)工作。
在試點(diǎn)過(guò)程中，取得企業(yè)各個(gè)部門(mén)的支持是很重要的，特別是生產(chǎn)部門(mén)的支持。通過(guò)試點(diǎn)總結經(jīng)驗，為正式的JIT采購實(shí)施打下基礎。
以國內較早實(shí)施JIT采購的武漢神龍汽車(chē)有限公司為例。1998年初，神龍公司相關(guān)部門(mén)決定施行部分外協(xié)件的JIT采購，進(jìn)行直送看板供應。
第一個(gè)被選為JIT采購試點(diǎn)的外協(xié)件為汽車(chē)座椅。之所以選擇座椅，是因為座椅供應商云鶴座椅廠(chǎng)距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量穩定，服務(wù)也較好。
雙方通過(guò)協(xié)商談判，開(kāi)始了JIT采購的直送看板供應運作。神龍富康轎車(chē)成套座椅價(jià)值為4100元，采用專(zhuān)用耐久容器盛放，每個(gè)容器盛放兩套座椅，供應商云鶴座椅廠(chǎng)距神龍公司總裝車(chē)間約1公里，運輸工具為3t東風(fēng)輕卡，每車(chē)運送9個(gè)容器。
神龍公司總裝車(chē)間實(shí)行5天兩班制生產(chǎn)，日產(chǎn)汽車(chē)214輛。云鶴座椅廠(chǎng)實(shí)行5天單班制生產(chǎn)，但倉庫發(fā)交和運輸作業(yè)時(shí)間與神龍總裝車(chē)間同步。
具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進(jìn)行描述和設計，結合工時(shí)分析，確定工時(shí)參數，通過(guò)進(jìn)行看板計算，確定出重要控制點(diǎn)和作業(yè)點(diǎn)，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環(huán)境配套等資源需求，從而確保整個(gè)過(guò)程運行有序。通過(guò)實(shí)施座椅JIT采購，使座椅的平均庫存水平同比降低90%，減少了庫存資金占用。
在此基礎上，神龍公司開(kāi)始逐步擴大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經(jīng)濟效益。搞好供應商培訓，確定共同目標 JIT采購是供需雙方共同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，單靠采購部門(mén)的努力是不夠的，需要供應商的配合，只有供應商也對JIT采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能獲得供應商的支持和配合，因此，需要對供應商進(jìn)行教育和培訓。
通過(guò)培訓，大家取得一致的目標，相互之間就能夠很好地協(xié)調做好采購的準時(shí)化工作。頒發(fā)證書(shū) 在實(shí)施JIT采購策略時(shí)，核發(fā)免檢證書(shū)是非常關(guān)鍵的一步。
頒發(fā)免檢證書(shū)的前提是供應商的產(chǎn)品100%的合格。為此，核發(fā)免檢證書(shū)時(shí)，要求供應商提供最新的、正確的、完整的產(chǎn)品質(zhì)量文件，包括設計藍圖、規格、檢驗程序以及其它必要的關(guān)鍵內容。
經(jīng)長(cháng)期檢驗達到目標后，所有采購的物資就可以從卸貨點(diǎn)直接運至生產(chǎn)線(xiàn)使用。交貨方式 向供應商采購的原材料和外購件，其目標是要實(shí)現這樣的交貨方式：當生產(chǎn)線(xiàn)正好需要某種物資時(shí)，該物資就到貨并運至生產(chǎn)線(xiàn)，生產(chǎn)線(xiàn)拉動(dòng)它所需的物資，并在制造產(chǎn)品時(shí)使用該物資。
繼續改進(jìn)，擴大成果 JIT采購是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的過(guò)程，需要在實(shí)施過(guò)程中不斷總結經(jīng)驗教訓，從降低運輸成本，提供交貨的準確性，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低供應庫存等各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，不斷提高JIT采購的運作績(jì)效。實(shí)行JIT采購效益非常好，操作也非常簡(jiǎn)單，但對企業(yè)管理基礎和信息化建設基礎要求較高，因此，國內許多企業(yè)尚未采用。
但是作為一種先進(jìn)的采購方法，由于能為企業(yè)帶來(lái)顯著(zhù)的經(jīng)濟效益，JIT采購模式已經(jīng)引起了越來(lái)越多國內企業(yè)的了解和重視，推廣和應用已是國內企業(yè)發(fā)展的必然需要和大勢所趨。國內企業(yè)要開(kāi)展JIT采購，只。
