員工績(jì)效考核的方法(員工績(jì)效考核的方法)
1.員工績(jì)效考核的方法有哪些
概念：績(jì)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。
常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。績(jì)效考核是一項系統工程。
績(jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程中的一種手段。目標管理法（management by objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)mbo） mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。
其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。
所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。
mbo方式通常有4個(gè)共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規定期限和反饋績(jì)效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標設定的過(guò)程，將個(gè)人的期望與企業(yè)目標相互結合，并透過(guò)自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績(jì)效提升的一套管理系統。
360度反饋評價(jià)法360度績(jì)效評估，又稱(chēng)“360度績(jì)效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jì)效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jì)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
關(guān)鍵績(jì)效指標法（key performance indicators，簡(jiǎn)稱(chēng)kpi） kpi又稱(chēng)主要績(jì)效指標、重要績(jì)效指標、績(jì)效評核指標等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀(guān)、可衡量的績(jì)效指標。這個(gè)名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。
是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現量化與質(zhì)化的一種指標。可協(xié)助將優(yōu)化組織表現，并規劃愿景。
常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據公司級的kpi逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：s代表具體（specific）：指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；m代表可度量（measurable）：指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現（attainable）：指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績(jì)效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標相結合；t代表有時(shí)限（time bound）：注重完成績(jì)效指標的特定期限。
平衡計分卡（balanced score card，簡(jiǎn)稱(chēng)bsc） bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統的績(jì)效評核制度過(guò)于偏重財務(wù)構面的問(wèn)題，但在實(shí)際運用后又發(fā)現平衡計分卡要與企業(yè)的營(yíng)運策略相互結合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jì)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個(gè)績(jì)效衡量系統，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運策略的管理工具。本身bsc是一種戰略績(jì)效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據設計方法和自動(dòng)化工作制定，可由經(jīng)理用來(lái)跟蹤員工活動(dòng)執行，進(jìn)行管理，監控結果等。
bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績(jì)的方法。而是在財務(wù)指標的基礎上加入了未來(lái)驅動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習成長(cháng)，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
平衡計分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現戰略的規劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來(lái)源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。
它的的內容包括財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)構面。目標和主要成果（objectives and key results，簡(jiǎn)稱(chēng)okr） okr是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
okr的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個(gè)目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結果”。這套系統由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。
okr的基本方法是：首先，要設定一個(gè)“目標”（objective），這個(gè)目標務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關(guān)鍵結果”（key results），用來(lái)幫助自己實(shí)現目標。okr更加側重于如何更有效率的完成目標，這個(gè)目標根據個(gè)人能力差異可以個(gè)性化定制。
2.常用的績(jì)效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績(jì)效考核
360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。
做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。
不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。
4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法
是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。
3.10常用的績(jì)效考核方法有哪些
正確選擇績(jì)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)規模，企業(yè)規模的不同，管理的力度不同都會(huì )影響績(jì)效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核和傳統行業(yè)的考核方式會(huì )有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒(méi)有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會(huì )有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jì)效指標法。這種績(jì)效考核方法是最常見(jiàn)的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關(guān)鍵成果法。這種績(jì)效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會(huì )特別強的團隊，一般的不會(huì )有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。
4.員工績(jì)效考評的方法有哪些
企業(yè)員工績(jì)效考評的方法很多，常用的方法有以下幾種。
（1） 因素評分法，是對照統一標準進(jìn)行的絕對考評。根據考評的目的，將一定的分數值分配給各個(gè)考評項目或指標，組成考評指標體系，每個(gè)項目或指標都有一個(gè)評價(jià)尺度或權數，然后根據被考評者的實(shí)際情況和表現，對各個(gè)考評項目或指標打分，最后匯總得出總分，作為考評的結果。
（2） 相互比較法，是針對員工的工作行為進(jìn)行的相對考評，具體方法很多，當被考評對象的工作性質(zhì)相近、人數又不太多的情況下， 宜選這類(lèi)方法。（3） 代表人物比較法，是以具體人物為標準，代表各個(gè)考評項目的一定等級，并給一定的分值，把每個(gè)被考評者與代表人物比較，與哪個(gè)代表人物接近，就評定為相同的等級，然后，相加各分值得出總分，評定被考評者的優(yōu)劣。
此法比較直觀(guān)，易評定，但確定合適的代表人物較困難。（4） 排序法，是將被考評者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。
排序后，依次序用數字表示，作為績(jì)效的指數和考評的結果。（5） 兩相比較法，是將被考評者群體中的個(gè)體，一對一地兩相比較，類(lèi)似于體育比賽中的單淘汰賽，根據相比結果，排出績(jì)效名次。
這種方法適合于人數較少，又實(shí)行末位淘汰制的單位和部門(mén)。（6） 強制正態(tài)分配法，是按正態(tài)分布規律，將員工考評結果分為五個(gè)等級，如最好占10%，次好占20%， —般占40%，次差占 20%，最差占10%。
將全體員工按以上比例分配到相應的等級進(jìn)行考評。 （7） 核查表法，是將各項考評要素用文字簡(jiǎn)要敘述，列成表格，并分若干記分等級，作為考評的選擇項，由考評者逐項考核評出分值，最后匯總各項得分，作為員工績(jì)效考評的結果。
這是一種傳統的考評方法，由于主客觀(guān)諸多原因，易造成偏差。
5.員工績(jì)效考核的內容有哪些
員工績(jì)效考核內容
工作態(tài)度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認真
2 工作從不偷賴(lài)、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上級的指示
5 遇事及時(shí)、正確地向上級報告
基礎能力
6 精通職務(wù)內容，具備處理事務(wù)的力
7 掌握個(gè)人工作重點(diǎn)
8 善于計劃工作的步驟、積極做準備工作
9 嚴守報告、聯(lián)絡(luò )、協(xié)商的原則
10 在既定的時(shí)間內完成工作
業(yè)務(wù)水平
11工作沒(méi)有差錯，且速度快
12 處理事物能力卓越，正確
13 勤于整理、整頓、檢視自己的工作
14 確實(shí)地做好自己的工作
15 可以獨立并正確完成新的工作
責任感
16 責任感強，確實(shí)完成交付的工作
17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對
18 努力用心地處理事情，避免過(guò)錯的發(fā)生
19 預測過(guò)錯的可預防性，并想出預防的對策
20 做事冷靜，絕不感情用事
協(xié)調性
21 與同事配合，和睦地工作
22 重視與其他部門(mén)的同事協(xié)調
23 在工作上樂(lè )于幫助同事
24 積極參加公司舉辦的活動(dòng)
自我啟發(fā)
25 審查自己的力，并學(xué)習新的行業(yè)知識、職業(yè)技能
26以廣闊的眼光來(lái)看自己與公司的未來(lái)
27 是否虛心地聽(tīng)取他人建議、意見(jiàn)并可以改正自己的缺點(diǎn)
28 表現熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿(mǎn)
29 即使是分外的工作，有時(shí)也做出思考及提案
30 以長(cháng)期的展望制定崗位工作目標，并付諸實(shí)行
以上文本內容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專(zhuān)欄有關(guān)文本。如需更多相關(guān)文本，請自己去該專(zhuān)欄查找。
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6.績(jì)效考核的方法有哪些
1、目標管理法
目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿(mǎn)足的一種方法。這些目標是詳細的、可測量的、受時(shí)間控制的，而且結合在一個(gè)行動(dòng)計劃中。在以雙方確定的客觀(guān)績(jì)效標準為中心的績(jì)效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標的實(shí)現是可以測量和監控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實(shí)現者同時(shí)也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后將總目標分解，逐級展開(kāi)，通過(guò)上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門(mén)直至每個(gè)員工的目標。
目標管理重視結果，強調自主、自覺(jué)，但這并不等于領(lǐng)導可以放手不管，領(lǐng)導對目標實(shí)施過(guò)程的管理是不可缺少的。
在對實(shí)現目標的過(guò)程進(jìn)行管理的過(guò)程中，領(lǐng)導要對下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會(huì )和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；領(lǐng)導要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調；領(lǐng)導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實(shí)現時(shí)，適時(shí)地修改原定目標。
2、相對比較法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績(jì)效考核成績(jì)越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
3、絕對評價(jià)法
(1)目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績(jì)便為該員工的考核成績(jì)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
4、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。
績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
7.績(jì)效考核方法有哪幾種
1. 等級評估法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)部分，把每個(gè)部分的要求寫(xiě)下來(lái)，再根據每個(gè)工作人員的情況分等級評分，就跟現在一些學(xué)校的改革一樣，不寫(xiě)成績(jì)了，直接分A B C D 四個(gè)等級，每個(gè)科目的成績(jì)都不一樣。
2. 目標考評法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個(gè)目標，根據你的完成情況考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的項目。當然了，兩方必須協(xié)商一致。
3. 序列比較法 。這是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規定你要達到的工作標準。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績(jì)效考評成績(jì)越好。
4. 相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。
5. 評語(yǔ)法：評語(yǔ)法是指由考評人撰寫(xiě)一段評語(yǔ)來(lái)對被考評人進(jìn)行評價(jià)的一種方法。評語(yǔ)的內容包括被考評人的工作業(yè)績(jì)、工作表現、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語(yǔ)法在我國應用得非常廣泛。由于該考評方法主觀(guān)性強，最好不要單獨使用。
6. 綜合法。就是將各類(lèi)績(jì)效考評的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績(jì)效考評結果的客觀(guān)性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來(lái)實(shí)施績(jì)效考評工作。努力吧，年輕人們。
8.員工績(jì)效考評的方式有哪些
根據企業(yè)的員工績(jì)效考評的內容，確定考評的方式。
可以根據企業(yè)內不同的部門(mén)、不同的職位和不同的考評目的，靈活應用考評的方式。（1） 按考評時(shí)間的不同劃分。
分為日常考評和定期考評。① 日常考評是經(jīng)常性考評，是在員工的日常工作中隨時(shí)進(jìn)行的，對其工作任務(wù)、產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量等的完成情況以及出勤率和日常的行為表現進(jìn)行的考評。
能比較真實(shí)的反映被考評者的真實(shí)情況。② 定期考評是按固定周期進(jìn)行的考評，如按月、季度、半年、年終進(jìn)行的考評。
如果定期考評的周期過(guò)長(cháng)（如年終考評或兩年考評），加之各種主觀(guān)和客觀(guān)原因，有時(shí)定期考評不能真實(shí)的反映被考評者的真實(shí)情況。（2） 按考評的主體劃分。
可分為上級考評、同級評定、下級評定、專(zhuān)家評鑒和員工自評等。①上級考評，是上級主管負責人由上而下進(jìn)行的對下屬員工的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導人，所以能消除被考評者的心理壓力，較為準確的反映員工的實(shí)際工作情況。
但是，有時(shí)會(huì )受主管領(lǐng)導人的成見(jiàn)、疏忽、工作能力和感情等主觀(guān)因素的影響，使考評出現偏差，從而增加被考評者的心理壓力。 ② 同級評定，是同事之間相互進(jìn)行的考評，體現了考評的民主性，但是，如果缺乏定量的考評標準，考評結果受人際關(guān)系影響較大，或者輪流坐莊，難以發(fā)揮考評應有的作用。
③ 下級評定，是被考評者的下屬員工對其進(jìn)行的考評，一般由被考評者的上級領(lǐng)導主持，召集被考評者的下屬員工或部分有代表性的下屬員工，采用定量或定性的方法，直接打分而進(jìn)行的考評，考評的結果一般不公開(kāi)。 ④ 專(zhuān)家評鑒。
對于較復雜的考評項目，如對創(chuàng )新性的技術(shù)成果、專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的評定和科研課題的鑒定等，可請專(zhuān)家評鑒。因為其他考評方法都有一定的局限性。
⑤ 員工自評，是被考評者本人對自己的工作績(jì)效和工作行為表現做的評價(jià)，也是考評中不可缺少的環(huán)節。上級、同級、下級、專(zhuān)家都不一定了解員工的全面情況，而員工本人最了解自己，員工自評增加了考評的透明度，有利于被考評者日常自覺(jué)的按標準要求自己，但是，自評有時(shí)存在過(guò)分拔高自己、報喜不報憂(yōu)的現象。
在實(shí)際工作中，往往將以上幾種方法結合起來(lái)，有側重的綜合應用，同時(shí)廣泛征求各方面的意見(jiàn)，保證考評的系統性、全面性。（3） 按考評結果的表現形式劃分，可以分為定量考評和定性考評。
定量考評是以數字、分值或相對數表示考評的結果。定性考評是以文字表述，或是以員工之間評價(jià)的相對次序，用優(yōu)、良、中、較差、差等表示考評的結果。
9.績(jì)效考核常用六種方法
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企業(yè)績(jì)效考核常用六種方法
一、評級量表法：
評級量表法，是績(jì)效考核中采用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點(diǎn)表。
二、等級鑒定法：
1.概念
又稱(chēng)圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應用非常廣泛的員工業(yè)績(jì)考核方法。
2.實(shí)施過(guò)程
在應用這種考核方法時(shí)，考核者首先確定績(jì)效考核的標準，然后對于每個(gè)考核項目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑒定法有多種形式，根據各自結構的變化，它們大致有三個(gè)方面的區別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考核結果時(shí)分辨理想答案的清晰程度；三是對于考核者來(lái)說(shuō)各個(gè)考核項目含義的清晰程度。
3.優(yōu)點(diǎn)
這種方法成本比較低，容易使用。假定優(yōu)秀、良好、滿(mǎn)意、尚可、不滿(mǎn)意分別等于5、4、3、2、1分，在對各個(gè)考核標準設定了權重之后，員工業(yè)績(jì)的考核結果可以加總為用數字來(lái)表示的結果，可以進(jìn)行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在考核內容的深度方面不如關(guān)鍵事件法，它的主要優(yōu)點(diǎn)是適應性強，相對比較容易操作和成本比較低
三、強制分配法：
1.概念
所謂強制分配法就是按“正態(tài)分布”，對考核評價(jià)結果或考核者進(jìn)行合并歸類(lèi)，避免主管偏寬的評價(jià)而規定的方法。常用于絕對考核（一般一些客觀(guān)的考核要素，如任職資格，工作任務(wù)等）之后的調整，由考核人員將員工分為幾類(lèi)，每一類(lèi)強制規定一個(gè)百分比，按員工整體績(jì)效歸入某一類(lèi)
