考核管理的手段和方法(績(jì)效管理的方法)
1.績(jì)效管理的方法有哪些
一、管理類(lèi)方法： 1.平衡計分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著(zhù)的《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》。
這是有關(guān)平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務(wù)指標來(lái)評價(jià)一家企業(yè)的業(yè)績(jì)，而應從財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習與發(fā)展四個(gè)維度來(lái)評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽(yù)為75種出色的工商管理點(diǎn)子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)能力的一種工具。
它主要從以下四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)： 財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結果是為股東創(chuàng )造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰略的不同，在長(cháng)期或短期對于利潤的要求會(huì )有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(cháng)遠角度來(lái)看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。
客戶(hù)角度：如何向客戶(hù)提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿(mǎn)足客戶(hù)需要，提高企業(yè)競爭力。客戶(hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面、考驗企業(yè)的表現。
內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內部角度從上方著(zhù)手，制定考評標準。 學(xué)習與創(chuàng )新角度：企業(yè)的成長(cháng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習與創(chuàng )新，才能實(shí)現長(cháng)遠的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點(diǎn)就是平衡，它改變了以往只依靠財務(wù)指標來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)的績(jì)效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標體系和四個(gè)方面的分解能力，同時(shí)，還需建立全面、龐大的數據庫，為各項指標提供數據來(lái)源，就某一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個(gè)指標體系，因此這種方法的實(shí)施需要企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設計時(shí)就按照平衡計分卡的思路來(lái)建立，這在實(shí)際運用中有一定的條件和要求。
2.關(guān)鍵績(jì)效指標KPI 關(guān)鍵績(jì)效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續地取得高效益。通過(guò)KPI可以落實(shí)企業(yè)戰略目標和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導向，有效激勵員工為企業(yè)戰略的實(shí)現共同努力。
KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過(guò)分解戰略，制定合理的目標，并對其實(shí)現過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以驅動(dòng)業(yè)績(jì)。KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰略。
企業(yè)中各部門(mén)了解企業(yè)的戰略方向后，根據戰略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jì)考核結果顯示了員工業(yè)績(jì)和公司業(yè)績(jì)的實(shí)現程度，即公司戰略是否得以順利實(shí)施。
因此，在對員工做了業(yè)績(jì)考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績(jì)行為加以強化。 3.目標管理考評體系 目標管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績(jì)效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，并根據目標完成程度進(jìn)行考核打分。 目標管理法的優(yōu)點(diǎn)是：能通過(guò)目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時(shí)加強員工自我管理意識從而提高工作績(jì)效。
以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀(guān)性較強。缺點(diǎn)是：訂立目標的過(guò)程復雜，耗費時(shí)間，成本高。
目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時(shí)，目標管理法往往要面臨失效。
同時(shí)目標管理法在推行過(guò)程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長(cháng)期效益的實(shí)現，因此在現實(shí)中只用目標管理法來(lái)評價(jià)績(jì)效管理是存在一定局限性和問(wèn)題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過(guò)被考評人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶(hù)對他進(jìn)行評價(jià)，從而使被考評人知曉各方面的意見(jiàn)，清楚自己的所長(cháng)所短，以達到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務(wù)客戶(hù)這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問(wèn)公司來(lái)分析考評結果，最后寫(xiě)出報告交給被考評人。
考評的內容主要跟公司的價(jià)值觀(guān)有關(guān)，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價(jià)，最后由專(zhuān)門(mén)顧問(wèn)公司分析，得出被考評人的評價(jià)結果。被考評人如果發(fā)現在任一點(diǎn)上有的組合的評價(jià)較低，他可以找到這個(gè)組的幾個(gè)人進(jìn)行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開(kāi)誠布公地交換意見(jiàn)。
360度考核見(jiàn)下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶(hù)考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進(jìn)行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業(yè)績(jì)、工作能力的人，可以通過(guò)多種機會(huì )評估員工工作能力和業(yè)績(jì)。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來(lái)源也是很真實(shí)的，對于工作性質(zhì)需要多個(gè)部門(mén)合作時(shí)，用同級考評可以獲得更客觀(guān)和準確的信息，但當同級之間因工作的性質(zhì)存在競爭時(shí)，同級之間考評的公正性和有效性就會(huì )有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進(jìn)行考評。考評。
2.常用的績(jì)效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績(jì)效考核
360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。
做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。
不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。
4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法
是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。
3.管理的手段有哪些
管理手段 ，是保證管理方法發(fā)揮作用的工具。
管理手段包括5個(gè)方面：（1）強制。是管理主體依靠其強勢地位對被管理者采取的強制管理措施。
強制的表現形式有戰爭、政權、暴力、搶奪等。戰爭通常發(fā)生在國與國之間，政權主要發(fā)生在國內的管理方面，在單位來(lái)說(shuō)多為強制性的行政命令等，在非正式組織中表現為暴力及黑社會(huì )等，在個(gè)體中主要表現為搶奪等。
（2）交換。是指一方與另一方在雙方平等意愿的基礎上為利益互換而進(jìn)行的交易。
自愿平等的交換能為雙方帶來(lái)利益，可有效促進(jìn)社會(huì )利益的合理分配，并有效調節社會(huì )關(guān)系。（3）懲罰。
是指對組織認為的違規行為進(jìn)行的懲戒。它是抑制不良行為（或違規行為）的最效的手段）。
包括物質(zhì)性的和非物質(zhì)性；包括強制、法律、行政、經(jīng)濟等方式。懲罰需要有一定的額度，低于這個(gè)額度，其懲罰的效能較低，甚至達不到應有的效果。
（4）激勵。是指對被管理的行為進(jìn)行的肯定或獎勵等措施。
通過(guò)激勵可以激發(fā)人們的潛在的能力。通常適用應用于對一些行為的倡導、鼓勵等方面。
激勵也存在一定的額度，達不到一定的額度，其激勵的效能會(huì )大大降低，甚至達不到應有的效果。（5）溝通與說(shuō)服。
溝通是指可理解的信息在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群中傳遞或交換的過(guò)程；說(shuō)服主要指通過(guò)溝通改變被管理者或對象人對待事物、對待人的觀(guān)念或態(tài)度，從而改變處人行事的行為方式。擴展資料：基于經(jīng)驗的成本管理方法 這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。
大多數企業(yè)的成本管理都是由此開(kāi)始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實(shí)都是由此構成的。它是管理者借助過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)現實(shí)對管理對象進(jìn)行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過(guò)程。
基于經(jīng)驗的成本管理法有時(shí)并不管用，一般出于兩點(diǎn)原因：一是，經(jīng)驗帶有嚴重的個(gè)人色彩，當變化的環(huán)境問(wèn)題超過(guò)經(jīng)驗的范圍時(shí)，經(jīng)驗可能失去效用。二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果。
基于歷史數據的成本控制方法 絕大多數企業(yè)都有意識或無(wú)意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會(huì )要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。
這種方法的一個(gè)假設的前提是，物價(jià)通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個(gè)不足之處在于，當物價(jià)出現周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應緩慢時(shí)，過(guò)分強調歷史最低價(jià)，可能錯過(guò)最佳交易時(shí)機或造成采購品質(zhì)量下降或數量短缺。
基于預算的目標成本控制方法 在國內企業(yè)中間，采取嚴格的預算管理的企業(yè)并不多見(jiàn)。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實(shí)行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會(huì )要求財務(wù)部門(mén)，或者是銷(xiāo)售部門(mén)，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門(mén)去為來(lái)年做一份預算。
然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業(yè)平時(shí)又沒(méi)有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環(huán)境，加上時(shí)間十分緊迫（通常他們會(huì )要求有關(guān)人員在1-7天內完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實(shí)只是做預算者在揣摸領(lǐng)導意圖后拿出的一個(gè)來(lái)年的花錢(qián)的計劃。而且做這個(gè)計劃的人通常明明知道這個(gè)花錢(qián)計劃只是做一做，滿(mǎn)足老板當前的要求而已。
在大多數企業(yè)中，很少有人認為預算會(huì )是有用的，不是指預算從理論上講無(wú)用，而是在他們的企業(yè)沒(méi)有用。基于標桿的目標成本控制方法 所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來(lái)做，甚至比別人做得還要好，或說(shuō)別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過(guò)那樣的效果。
這里的“別人”有三層意思：其一，它可以是別的企業(yè)。當一個(gè)企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時(shí)，通常就會(huì )有一批企業(yè)起而效仿它。
其學(xué)習途徑主要有三個(gè)：一是，通過(guò)一定的媒介（電視、報紙、期刊、書(shū)籍、網(wǎng)絡(luò )、管理顧問(wèn)）知道某個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面做得比自己好，因而決意學(xué)習它。二是，到那家企業(yè)參觀(guān)學(xué)習或由那家企業(yè)的人員當面介紹，因而決意學(xué)習它。
三是，在那家企業(yè)工作過(guò)的人員帶來(lái)了那家企業(yè)的經(jīng)驗，在本企業(yè)推廣它。其二，以自身企業(yè)過(guò)去的某些績(jì)效為標準來(lái)作為未來(lái)的目標予以控制。
這一點(diǎn)與基于歷史數據的目標成本控制方法是基本一致的。其三，是以本企業(yè)的某個(gè)部門(mén)或某個(gè)人創(chuàng )造的某項紀錄為目標，要來(lái)其他部門(mén)或其他人以此為標桿，并力爭超越他。
參考資料：百度百科-管理手段。
4.績(jì)效考核的方法主要有哪幾類(lèi)
績(jì)效考核的方法
一、寫(xiě)實(shí)考評法
實(shí)績(jì)統計法
現場(chǎng)觀(guān)察法
調查詢(xún)問(wèn)法
行為記錄法
能力記錄法
表現記錄法
所受指導記錄法
過(guò)失記錄法
印象評價(jià)法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數考評法
減分考評法
正負考評法
評價(jià)賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語(yǔ)表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個(gè)體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
5.員工考核的方式有哪些
員工績(jì)效考核方案 一、總則 為規范公司對員工的考察與評價(jià)，特制定本制度。
二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制. 2、及時(shí)、公正地對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行評估，肯定成績(jì)，發(fā)現問(wèn)題，為下一階段工作的績(jì)效改進(jìn)做好準備。 3、為同方中層管理、技術(shù)類(lèi)員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關(guān)的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。 三、考核原則 1、以公司對員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標及相關(guān)的管理指標，和員工實(shí)際工作中的客觀(guān)事實(shí)為基本依據； 2、以員工考核制度規定的內容、程序和方法為操作準則； 3、以全面、客觀(guān)、公正、公開(kāi)、規范為核心考核理念。
四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內： 1、試用期內，尚未轉正員工 2、連續出勤不滿(mǎn)六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上 3、兼職、特約人員 五、各類(lèi)考核時(shí)間排定表 考核類(lèi)別 考核時(shí)間 復核時(shí)間 考核終定時(shí)間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉正考核 按公司招聘調配制度執行 晉升考核 按公司內部晉升制度執行 注：1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)主管與下屬就績(jì)效表現，績(jì)效改善計劃，新的績(jì)效目標共同進(jìn)行討論的時(shí)間 2、人事復核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì )對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進(jìn)行調查了解和仲裁 3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結果進(jìn)行匯總，新的績(jì)效目標進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類(lèi)人員的考核。 六、考核體制 考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門(mén)主管復評制。
人力資源部對員工考核有政策制度咨詢(xún)、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(huì )（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門(mén)主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。
具體權限見(jiàn)下表： 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門(mén) 復核 分公司副總級 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、相關(guān)副總裁、公司總裁 職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門(mén) 復核 職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門(mén)經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理 部門(mén)職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定 技術(shù)人員 技術(shù)主管評 分公司人事 間接主管核定 注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。 七、考核標準 人事考核不能用統一的標準來(lái)評價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。
同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類(lèi)考核、客觀(guān)評價(jià)過(guò)去著(zhù)眼將來(lái)。公司依據員工經(jīng)營(yíng)責任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專(zhuān)門(mén)設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類(lèi)與技術(shù)類(lèi)業(yè)務(wù)類(lèi)，并專(zhuān)門(mén)設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門(mén)類(lèi)的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下： 各類(lèi)員工考核權重比例圖： 考核項目 職位類(lèi)別 經(jīng)營(yíng)管理類(lèi) 職能管理類(lèi) 技術(shù)類(lèi) 業(yè)績(jì)考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績(jì)分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)，分為經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)和職能管理類(lèi)研發(fā)技術(shù)類(lèi)三種，各類(lèi)下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門(mén)研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門(mén)可根據本部門(mén)實(shí)際情況對考評因素和要點(diǎn)進(jìn)行調整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績(jì)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì )和各部門(mén)總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評價(jià) 1、考核結果的等級評定： 全部類(lèi)型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定： 等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級比例控制： 為減少考核的主觀(guān)性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經(jīng)過(guò)除權處理實(shí)行部門(mén)（分公司）比例控制，各部門(mén)，各分。
6.常用的績(jì)效考核方法有哪些
轉載以下資料供參考
常用的績(jì)效考核方法
一、簡(jiǎn)單排序法
（一）簡(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
（二）簡(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱(chēng)功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進(jìn)行培訓。
(4)進(jìn)行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績(jì)效管理方法。目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T(mén)以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎懲。
2.目標管理的優(yōu)點(diǎn) 目標管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實(shí)施目標 5.小結
6.考核及后續措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。
（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)
360度考核法的優(yōu)點(diǎn)
⑴打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。⑵一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jì)指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會(huì )更高，對組織會(huì )更忠誠，提高了員工的工作滿(mǎn)意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費多，由多人來(lái)共同考核所導致的成本上升可能會(huì )超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià)值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
7.管理手段有哪些
什么是管理
管理是決策、計劃、組織、執行、控制的過(guò)程。
管理的目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企業(yè)的資源，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實(shí)現企業(yè)目標。
企業(yè)管理的內容：1、計劃管理 通過(guò)預測、規劃、預算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)有效地圍繞總目標的要求組織起來(lái)。計劃管理體現了目標管理。 2、生產(chǎn)管理 即通過(guò)生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制等手段，對生產(chǎn)系統的設置和運行進(jìn)行管理。 3、物資管理 對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進(jìn)行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。 4、質(zhì)量管理 對企業(yè)的生產(chǎn)成果進(jìn)行監督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業(yè)所有費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進(jìn)行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務(wù)管理 對企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)包括固定資金、流動(dòng)資金、專(zhuān)用基金、盈利等的形成、分配和使用進(jìn)行管理。 7、勞動(dòng)人事管理 對企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節和各個(gè)方面的勞動(dòng)和人事進(jìn)行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。8、營(yíng)銷(xiāo)管理。是企業(yè)對產(chǎn)品的定價(jià)、促銷(xiāo)和分銷(xiāo)的管理。9、團隊管理。指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種部門(mén)，參與組織各項決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標10、企業(yè)文化管理。是指企業(yè)文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，匹配公司戰略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)等等管理條線(xiàn)、管理模塊。
8.10常用的績(jì)效考核方法有哪些
正確選擇績(jì)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)規模，企業(yè)規模的不同，管理的力度不同都會(huì )影響績(jì)效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核和傳統行業(yè)的考核方式會(huì )有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒(méi)有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會(huì )有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jì)效指標法。這種績(jì)效考核方法是最常見(jiàn)的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關(guān)鍵成果法。這種績(jì)效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會(huì )特別強的團隊，一般的不會(huì )有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。
9.員工績(jì)效考核的方法有哪些
概念：績(jì)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。
常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。績(jì)效考核是一項系統工程。
績(jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程中的一種手段。目標管理法（management by objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)mbo） mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。
其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。
所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。
mbo方式通常有4個(gè)共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規定期限和反饋績(jì)效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標設定的過(guò)程，將個(gè)人的期望與企業(yè)目標相互結合，并透過(guò)自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績(jì)效提升的一套管理系統。
360度反饋評價(jià)法360度績(jì)效評估，又稱(chēng)“360度績(jì)效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jì)效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jì)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
關(guān)鍵績(jì)效指標法（key performance indicators，簡(jiǎn)稱(chēng)kpi） kpi又稱(chēng)主要績(jì)效指標、重要績(jì)效指標、績(jì)效評核指標等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀(guān)、可衡量的績(jì)效指標。這個(gè)名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。
是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現量化與質(zhì)化的一種指標。可協(xié)助將優(yōu)化組織表現，并規劃愿景。
常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據公司級的kpi逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)。
確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：s代表具體（specific）：指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；m代表可度量（measurable）：指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現（attainable）：指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績(jì)效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標相結合；t代表有時(shí)限（time bound）：注重完成績(jì)效指標的特定期限。
平衡計分卡（balanced score card，簡(jiǎn)稱(chēng)bsc） bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統的績(jì)效評核制度過(guò)于偏重財務(wù)構面的問(wèn)題，但在實(shí)際運用后又發(fā)現平衡計分卡要與企業(yè)的營(yíng)運策略相互結合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jì)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個(gè)績(jì)效衡量系統，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運策略的管理工具。本身bsc是一種戰略績(jì)效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據設計方法和自動(dòng)化工作制定，可由經(jīng)理用來(lái)跟蹤員工活動(dòng)執行，進(jìn)行管理，監控結果等。
bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績(jì)的方法。而是在財務(wù)指標的基礎上加入了未來(lái)驅動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習成長(cháng)，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
平衡計分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現戰略的規劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來(lái)源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。
它的的內容包括財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)構面。目標和主要成果（objectives and key results，簡(jiǎn)稱(chēng)okr） okr是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
okr的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個(gè)目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結果”。這套系統由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。
okr的基本方法是：首先，要設定一個(gè)“目標”（objective），這個(gè)目標務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關(guān)鍵結果”（key results），用來(lái)幫助自己實(shí)現目標。okr更加側重于如何更有效率的完成目標，這個(gè)目標根據個(gè)人能力差異可以個(gè)性化定制。
