計劃的系統方法(計劃的編制方法)
1.計劃的編制方法
實(shí)踐中計劃編制的方法主要有目標管理、滾動(dòng)計劃法和網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)等方法。 目標管理是以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)管理理論為基礎形成的一套管理制度，其概念是管理專(zhuān)家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。 滾動(dòng)計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時(shí)期內的計劃，然后按照計劃的執行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來(lái)的計劃，并逐期向后移動(dòng)，把短期計劃和中期計劃結合起來(lái)的一種計劃方法。
這種方法根據計劃的執行情況和環(huán)境變化定期修訂未來(lái)的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來(lái)。由于在計劃工作中很難準確地預測將來(lái)影響組織生存與發(fā)展的經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等各種變化因素，而且隨著(zhù)計劃期的延長(cháng)，這種不確定性就越來(lái)越大。因此，如機械的按幾年以前編制的計劃實(shí)施，或機械地、靜態(tài)地執行戰略性計劃，則可能導致巨大的錯誤和損失。滾動(dòng)計劃法可以避免這種不確定性帶來(lái)的不良后果。具體做法是用近細遠粗的辦法制定計劃。 網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)是20 世紀50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡(luò )為基礎判定的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò )法等。
網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)是一種科學(xué)的計劃管理方法，它是隨著(zhù)現代科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展而產(chǎn)生的。20世紀50年代，為了適應科學(xué)研究和新的生產(chǎn)組織管理的需要，國外陸續出現了一些計劃管理的新方法。1956年，美國杜邦公司研究創(chuàng )立了網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)的關(guān)鍵線(xiàn)路方法（縮寫(xiě)為CPM），并試用于一個(gè)化學(xué)工程上，取得了良好的經(jīng)濟效果。1958年美國海軍武器部在研制“北極星”導彈計劃時(shí)，應用了計劃評審方法（縮寫(xiě)為PERT）進(jìn)行項目的計劃安排、評價(jià)、審查和控制，獲得了巨大成功。20世紀60年代初期，網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)在美國得到了推廣，一切新建工程全面采用這種計劃管理新方法，并開(kāi)始將該方法引入日本和西歐其他國家。隨著(zhù)現代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展、管理水平的不斷提高，網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)也在不斷發(fā)展和完善。目前，它已廣泛的應用于世界各國的工業(yè)、國防、建筑、運輸和科研等領(lǐng)域，已成為發(fā)達國家盛行的一種現代生產(chǎn)管理的科學(xué)方法。
2.計劃管理的具體方法
計劃管理的好處
無(wú)論公司實(shí)行長(cháng)期計劃，還是生產(chǎn)計劃、成本計劃，其目的都是為了提高工作效率，有效合理地調度配置公司資源，進(jìn)一步落實(shí)目標責任制，提高管理決策的科學(xué)性及員工工作評價(jià)的可操作性。
1、產(chǎn)生積極的心態(tài)，充滿(mǎn)激情、信心和勇氣；
2、看清使命、產(chǎn)生動(dòng)力；
3、體現生存的意義和價(jià)值；
4、有助于把握重點(diǎn)；
5、自我完善，不斷進(jìn)步。
設定和分解計劃的SMART原則
SMART原則（S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達成性）、R=Relevant（相關(guān)性）、T=Time-bound）（時(shí)限性）
計劃目標達成三大方法
每周總結，修正目標； 每天總結，改進(jìn)促使； 循環(huán)往復，天天修煉。
3.常用的信息系統戰略規劃有哪些方法
制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業(yè)系統規劃法等三種。
還有幾種用于特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業(yè)信息分析與集成技術(shù)（BIAIT ）、產(chǎn)出/方法分析 （E/MA ）、投資回收法（ROI）、征費法、零線(xiàn)預算法、階石法等。 一、關(guān)鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學(xué)William Zani 教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。
過(guò)了10年，麻省理工學(xué)院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點(diǎn)因素進(jìn)行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業(yè)中的位置。
所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點(diǎn)關(guān)注的活動(dòng)區域。不同組織、不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)中的關(guān)鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類(lèi)型的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，在不同的時(shí)期，其關(guān)鍵成功因素也有所不同。
因此，一個(gè)組織的關(guān)鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業(yè)所處的行業(yè)結構、企業(yè)的競爭策略、企業(yè)在本行業(yè)中的地位、市場(chǎng)和社會(huì )環(huán)境的變動(dòng)等。 二、戰略目標集轉化法（SST） 這個(gè)方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫(xiě)成文的戰略或 長(cháng)期計劃，如果沒(méi)有，就要去構造這種戰略集合。
第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個(gè)轉化的過(guò)程包括對應組織戰略集的每個(gè)元素識別對應MIS戰略約束，然后提出整個(gè)MIS的結構。
最后，選出一個(gè)方案送總經(jīng)理。 三、企業(yè)系統規劃法（BSP） 企業(yè)系統規劃法（Business System Plane， 簡(jiǎn)稱(chēng)BSP）是由IBM公司于20世紀70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統規劃的結構化的方法論。
它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業(yè)務(wù)過(guò)程，識別數據，然后自下而上設計系統，以支持系統目標的實(shí)現。 四、三種系統規劃方法的比較 關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問(wèn)題， 使目標的識別突出重點(diǎn)。
由于高層領(lǐng)導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領(lǐng)導樂(lè )于努力去實(shí)現。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標。
戰略目標集轉化法（SST）從另一個(gè)角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點(diǎn)方面不如前者。
4.系統實(shí)施計劃應包括哪些基本內容
1、按總體設計方案購置和安裝計算機網(wǎng)絡(luò )系統。
2、建立數據庫系統。
3、進(jìn)行程序設計。
4、輸入基礎數據，進(jìn)行系統測試。
5、進(jìn)行人員培訓，系統轉換和試運行。
擴展資料
在進(jìn)行信息系統規劃前，應該結合企業(yè)內外部的實(shí)際情況，站在企業(yè)發(fā)展的戰略高度制定出清晰準確的目標，將管理信息系統的目標納入企業(yè)發(fā)展戰略目標之列，進(jìn)行優(yōu)化和改造。
企業(yè)信息化的實(shí)施可能將導致原有的利益分配關(guān)系的打破，變職能導向為流程導向，人員的裁減、控制更趨于風(fēng)險最低化等等。只有目標制定了，才可以決定項目的范圍大小，才可以決定項目成本預算和實(shí)施周期等等。
一個(gè)好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實(shí)現。因而，戰略計劃要求一級級落實(shí)，直到個(gè)人。高層領(lǐng)導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個(gè)人化了。
5.ERP系統中的計劃體系主要包括哪些
鼎捷軟件ERP系統中的計劃體系 ERP（企業(yè)資源計劃）是一種企業(yè)管理的思想，強調對企業(yè)的內部甚至外部的資源進(jìn)行優(yōu)化配置、提高利用效率。
一、ERP系統的管理思想 ERP的核心管理思想就是實(shí)現對整個(gè)供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個(gè)方面： 1、體現對整個(gè)供應鏈資源進(jìn)行管理的思想 在知識經(jīng)濟時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競爭，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿(mǎn)足企業(yè)利用全社會(huì )一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競爭優(yōu)勢。換句話(huà)說(shuō)，現代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應鏈與另一個(gè)企業(yè)供應鏈之間的競爭。
ERP系統實(shí)現了對整個(gè)企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代市場(chǎng)競爭的需要。 2、體現精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系統支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn)LP(Lean Production)”的思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略體系。
即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶(hù)、銷(xiāo)售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷(xiāo)售代理、客戶(hù)和供應商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
當市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿(mǎn)足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì )組織一個(gè)由特定的供應商和銷(xiāo)售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠(chǎng)”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。 3、體現事先計劃與事中控制的思想 ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷(xiāo)售執行計劃、利潤計劃、財務(wù)預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價(jià)值控制功能已完全集成到整個(gè)供應鏈系統中。
另一方面，ERP系統通過(guò)定義事務(wù)處理（Transaction）相關(guān)的會(huì )計核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì )計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實(shí)現了根據財務(wù)資金現狀，可以追溯資金的來(lái)龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)現事中控制和實(shí)時(shí)做出決策。
此外，計劃、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個(gè)供應鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現，要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀(guān)能動(dòng)性與潛能。實(shí)現企業(yè)管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業(yè)對市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應速度。
總之，借助IT技術(shù)的飛速發(fā)展與應用，ERP系統得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現實(shí)中可實(shí)施應用的計算機軟件系統。 二、應用ERP與企業(yè)的關(guān)系 ERP是借用一種新的管理模式來(lái)改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。
ERP軟件在實(shí)際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業(yè)的效果不顯著(zhù)，沒(méi)有引起企業(yè)決策者的震動(dòng)和人們的廣泛關(guān)注。 1.實(shí)施ERP是企業(yè)管理全方位的變革 企業(yè)領(lǐng)導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實(shí)施者，規范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節，使之成為領(lǐng)導者、管理層及員工自覺(jué)的行動(dòng)，使現代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。
國外企業(yè)實(shí)施ERP 似乎沒(méi)有討論的余地，全盤(pán)接受，自覺(jué)性強。其實(shí)，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀(guān)念更新，有時(shí)還要避開(kāi)鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。
如果我們不堅決向這些陋習告別，這場(chǎng)全方位的變革就會(huì )反復、甚至夭折。 2.企業(yè)管理班子要取得共識 要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無(wú)法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。
把ERP的實(shí)施稱(chēng)為"第一把手工程"，這說(shuō)明了企業(yè)的決策者在ERP實(shí)施過(guò)程中的特殊作用。ERP是一個(gè)管理系統，牽動(dòng)全局，沒(méi)有第一把手的參與和授權，很難調動(dòng)全局。
3.ERP的投入是一個(gè)系統工程 ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀(guān)、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見(jiàn)到效益。ERP的投入是一個(gè)系統工程，并不能立竿見(jiàn)影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線(xiàn)。
它長(cháng)期起作用、創(chuàng )效益，在不斷深化中向管理要效益。 此外，實(shí)施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問(wèn)題具體分析。
首先，要根據企業(yè)的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規模上 WindowsNT，這樣長(cháng)期運作，對企業(yè)危害性極大。其。
6.生產(chǎn)計劃管理辦法 系統的
生產(chǎn)（計劃）管理辦法及程序 1.目的及適用范圍 為確保本公司產(chǎn)品生產(chǎn)能夠有計劃、有秩序的進(jìn)行，確保生產(chǎn)計劃的達成和滿(mǎn)足產(chǎn)品質(zhì)量要求，特制定本 程序。
本程序適用于*************公司產(chǎn)品制造過(guò)程的計劃管理。 3.管理職責 3.1營(yíng)銷(xiāo)部 3.1.1負責提供產(chǎn)銷(xiāo)需求計劃意向，參加生產(chǎn)部組織的月度產(chǎn)銷(xiāo)平衡會(huì )議； 3.1.2 負責接收客戶(hù)訂單并傳遞至相關(guān)部門(mén)。
3.2生產(chǎn)部 3.2.1負責編制生產(chǎn)計劃（月度生產(chǎn)滾動(dòng)計劃），組織生產(chǎn)計劃的實(shí)施。 3.2.2 負責按技術(shù)工藝要求、產(chǎn)品質(zhì)量控制要求、設備控制要求等組織生產(chǎn)，保證產(chǎn)品制造質(zhì)量。
3.3工藝技術(shù)部負責生產(chǎn)過(guò)程設備操作指導文件的制訂、過(guò)程設備的維護、保養和管理。 3.4 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部負責提供生產(chǎn)所需技術(shù)文件、工藝文件。
3.5品管部負責產(chǎn)品質(zhì)量檢驗及關(guān)鍵工序、特殊工序質(zhì)量控制。 3.6物控部負責根據月度生產(chǎn)滾動(dòng)計劃確保材料保質(zhì)、保量、按時(shí)到位。
4.管理程序 4.1生產(chǎn)計劃的確定 4.1.1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、營(yíng)銷(xiāo)部按《產(chǎn)品要求評審管理程序》），《訂單評審管理辦法》組織對客戶(hù)訂單評審。 4.1.2生產(chǎn)部對通過(guò)評審的《訂單評審生產(chǎn)單》制定《月份滾動(dòng)生產(chǎn)進(jìn)度計劃》及《T+2日生產(chǎn)計劃》，并下發(fā)各部門(mén)、車(chē)間。
4.2生產(chǎn)計劃的實(shí)施 4.2.1生產(chǎn)部根據生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，并負責檢查執行情況，解決執行過(guò)程中出現的各種問(wèn)題，重點(diǎn)完成如 下工作： a）組織生產(chǎn)前的準備； b）控制生產(chǎn)進(jìn)度，銜接在制品的儲備，抓好產(chǎn)品配置，均衡生產(chǎn)，保證生產(chǎn)順暢，確保生產(chǎn)計劃的完成。 4.2.2車(chē)間生產(chǎn)物料準備依據《生產(chǎn)過(guò)程物資控制程序》及《倉儲管理控制程序》進(jìn)行領(lǐng)料作業(yè)。
4.2.3生產(chǎn)過(guò)程中，各作業(yè)車(chē)間按照《工藝管理程序》《工序質(zhì)量控制管理程序》進(jìn)行生產(chǎn)。 4.2.4如因客觀(guān)原因（如供應中斷、勞動(dòng)力短缺、關(guān)鍵設備故障等原因）影響生產(chǎn)計劃完成時(shí)，生產(chǎn)車(chē)間必須馬上到倉庫檢查庫存情況，當庫存不能保證及時(shí)供應時(shí)，須及時(shí)向生產(chǎn)部與物控部、營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行報告，營(yíng)銷(xiāo)部及時(shí)與顧客進(jìn)行溝通、協(xié)商，并通知生產(chǎn)部是否需要調整生產(chǎn)計劃。
生產(chǎn)部在《T+2日生產(chǎn)計劃》及《月度生產(chǎn)滾動(dòng)計劃》中體現。 4.3品管部依據《檢驗和試驗管理程序》）進(jìn)行首件確認、過(guò)程巡查。
4.4生產(chǎn)過(guò)程中不合格品依照《不合格品控制程序》進(jìn)行處理。 4.5生產(chǎn)設備依照《設施管理程序》進(jìn)行管理。
4.6生產(chǎn)中測量與監控設備依照《監視與測量裝置管理程序》進(jìn)行管理。 4.7生產(chǎn)作業(yè)員及管理人員的在職培訓依照《員工培訓管理程序》進(jìn)行。
4.8生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品標識依照《產(chǎn)品標識和與可追溯性控制程序》進(jìn)行處理。 4.9生產(chǎn)過(guò)程中的搬運，包裝及防護依照《搬運、儲存、防護、交付管理程序》進(jìn)行控制。
4.10產(chǎn)品入庫前，由品管部檢驗員按照《檢驗和試驗管理程序》進(jìn)行檢驗；檢驗合格的產(chǎn)品依照《倉儲管理控制程序》進(jìn)行入庫。 4.11生產(chǎn)部每天對生產(chǎn)計劃完成情況進(jìn)行統計，形成《生產(chǎn)日報表》、《欠產(chǎn)分析情況》每周、月用書(shū)面形式分析生產(chǎn)情況，形成《周、月生產(chǎn)情況》并上報公司相關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導。
4.12質(zhì)量記錄依照《記錄控制程序》進(jìn)行保存管理。 6.檢查與考核 6.1 本程序由生產(chǎn)部組織各部門(mén)進(jìn)行實(shí)施； 6.2 本程序由制造總監組織生產(chǎn)部進(jìn)行檢查和考核。
5表5《周、月生產(chǎn)情況》 ****************公司 月份滾動(dòng)生產(chǎn)進(jìn)度計劃 編制： 審批： 日期： 年 月 日 單號 零件號 型號 商標 計劃（臺） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31。
7.用于管理信息系統規劃的方法很多
A、戰略集轉化法（strategy set transformation , SST）
戰略集轉化法是 William King 于 1978 年提出的，他把整個(gè)戰略目標看成是一個(gè)“信息集合”，由使命、目標、戰略和其他戰略變量，例如管理的復雜性、改革習慣以及重要的環(huán)境約束等組成。管理信息系統的戰略規劃過(guò)程是把組織的戰略目標轉變?yōu)楣芾硇畔⑾到y戰略目標的過(guò)程。
這個(gè)方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有成文的戰略長(cháng)期計劃，如果沒(méi)有，就要去構造這種戰略集合。可以采用以下步驟：
1. 描繪出組織的關(guān)聯(lián)集團，如供應商、經(jīng)理、雇員、供應商、顧客、貸款人、政府代理人、地區社團及競爭者等。
2. 識別關(guān)聯(lián)集團的要求。
3. 定義組織相對于每一個(gè)關(guān)聯(lián)集團的任務(wù)和戰略。
4. 解釋和驗證組織的戰略集。
第二步是將組織戰略集轉化成管理信息系統戰略。管理信息系統戰略應包括系統目標、約束以及設計原則等。這個(gè)轉化的過(guò)程對應組織戰略集的每個(gè)元素識別對應的管理信息系統戰略約束，然后提出整個(gè)管理信息系統的結構。
戰略集的轉化過(guò)程還不能形成算法的形式，因為對于不同的組織，其戰略集的內容相差很大。不過(guò)確定和評價(jià)組織的戰略集的過(guò)程，還是有系統化的方法，即用關(guān)聯(lián)集團要求的概念。一旦確定了組成的戰略元素，要由組織的最高負責人審查，這一過(guò)程可以采取結構性的提問(wèn)法。
8.計劃的四要素
握哪些可以使用的資源，這些都取決于一個(gè)好的年度計劃。而一個(gè)好的年度計劃又取決于以下四個(gè)方面：
(1)工作內容：做什么（WHAT）——工作目標、任務(wù)
計劃應規定出在一定時(shí)間內所完成的目標、任務(wù)和應達到的要求。任務(wù)和要求應該具體明確，有的還要定出數量、質(zhì)量和時(shí)間要求。
(2)工作方法：怎么做（HOW）——措施、策略
要實(shí)現目標和完成任務(wù)，就必須制定出相應的措施和辦法，這是實(shí)現計劃的保證。措施和方法主要指達到既定目標需要采取什么手段，動(dòng)員哪些力量和資源，創(chuàng )造什么條件，排除哪些困難，等等。總之，要根據客觀(guān)條件，統籌安排，將“怎么做”寫(xiě)得明確具體、切實(shí)可行。特別要針對工作總結中存在的問(wèn)題，擬訂有效的解決辦法。
(3)工作分工：誰(shuí)來(lái)做（WHO）——工作責任
事情都是由人來(lái)做的。每一項任務(wù)都應該有明確的負責人；每一個(gè)人都應該有明確的任務(wù)及具體的目標。而且在做計劃的時(shí)候，要事先明確人與人之間的立體交叉的具體協(xié)作關(guān)系。
(4)工作進(jìn)度：什么時(shí)間做（WHEN）——完成期限
這是指執行計劃的工作程序和時(shí)間安排。每項任務(wù)在完成過(guò)程中都有階段性，而每個(gè)階段又有許多環(huán)節，它們之間常常是互相交錯的。因此，定計劃必須胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，合理安排。在實(shí)施當中又有輕重緩急之分，哪是重點(diǎn)，哪是一般，也應該明確。
在時(shí)間安排上，要有總的時(shí)限，又要有每個(gè)階段的時(shí)間要求，以及人力、物力、財力的安排。這樣有關(guān)單位和個(gè)人知道在一定的時(shí)間內，一定的條件下，把工作做到什么程度，以便爭取主動(dòng)，有條不紊地協(xié)調進(jìn)行。
9.求解多目標規劃的常用方法有哪幾種
多目標規劃是數學(xué)規劃的一個(gè)分支。研究多于一個(gè)的目標函數在給定區域上的最優(yōu)化。又稱(chēng)多目標最優(yōu)化。通常記為 MOP(multi-objective programming)。
多目標決策方法
多目標決策方法是從20世紀70年代中期發(fā)展起來(lái)的一種決策分析方法。決策分析是在系統規劃、設計和制造等階段為解決當前或未來(lái)可能發(fā)生的問(wèn)題，在若干可選的方案中選擇和決定最佳方案的一種分析過(guò)程。在社會(huì )經(jīng)濟系統的研究控制過(guò)程中我們所面臨的系統決策問(wèn)題常常是多目標的，例如我們在研究生產(chǎn)過(guò)程的組織決策時(shí)，既要考慮生產(chǎn)系統的產(chǎn)量最大，又要使產(chǎn)品質(zhì)量高，生產(chǎn)成本低等。這些目標之間相互作用和矛盾，使決策過(guò)程相當復雜使決策者常常很難輕易作出決策。這類(lèi)具有多個(gè)目標的決策總是就是多目標決策。多目標決策方法現已廣泛地應用于工藝過(guò)程、工藝設計、配方配比、水資源利用、環(huán)境、人口、教育、能源、企業(yè)高速武器系統設計和評價(jià)、經(jīng)濟管理等領(lǐng)域。
多目標決策主要有以下幾種方法：
(1)化多為少法：將多目標問(wèn)題化成只有一個(gè)或二個(gè)目標的問(wèn)題，然后用簡(jiǎn)單的決策方法求解，最常用的是線(xiàn)性加權和法。
(2)分層序列法：將所有目標按其重要性程度依次排序，先求出第一個(gè)最重要的目標的最優(yōu)解，然后在保證前一目標最優(yōu)解的前提下依次求下一目標的最優(yōu)解，一直求到最后一個(gè)目標為止。
(3)直接求非劣解法：先求出一組非劣解，然后按事先確定好的評價(jià)標準從中找出一個(gè)滿(mǎn)意的解。
(4)目標規劃法：對于每一個(gè)目標都事先給定一個(gè)期望值，然后在滿(mǎn)足系統一定約束條件下，找出與目標期望值最近的解。
(5)多屬性效用法：各個(gè)目標均用表示效用程度大小的效用函數表示，通過(guò)效用函數構成多目標的綜合效用函數，以此來(lái)評價(jià)各個(gè)可行方案的優(yōu)劣。
(6)層次分析法：把目標體系結構予以展開(kāi)，求得目標與決策方案的計量關(guān)系。
(7)重排序法：把原來(lái)的不好比較的非劣解通過(guò)其他辦法使其排出優(yōu)劣次序來(lái)。
(8)多目標群決策和多目標模糊決策等。
10.計劃工作的程序通常分為哪八個(gè)步驟
1、確定活動(dòng)主題
不可能無(wú)緣無(wú)故就做活動(dòng)，做活動(dòng)也要有一個(gè)噱頭。可以從活動(dòng)時(shí)間入手，比如傳統節日，周年慶，京東618，淘寶雙十一等等。可以從用戶(hù)需求入手，比如去年春節滴滴的春節拼車(chē)活動(dòng)。
2、確定活動(dòng)時(shí)間
活動(dòng)時(shí)間包括幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)，活動(dòng)開(kāi)始預熱時(shí)間，活動(dòng)上線(xiàn)時(shí)間，活動(dòng)結束時(shí)間，獎勵發(fā)放時(shí)間，獎勵領(lǐng)取時(shí)間。
3、確定活動(dòng)對象
根據活動(dòng)目的和產(chǎn)品特點(diǎn)來(lái)決定策劃活動(dòng)形式在明確了活動(dòng)目的和核心目標，以及上面第一步確定的內容的基礎上，策劃活動(dòng)形式。
策劃活動(dòng)形式要注意以下幾點(diǎn)：活動(dòng)門(mén)檻要低，活動(dòng)門(mén)檻首先體現在操作上，從用戶(hù)看到活動(dòng)開(kāi)始，每一次點(diǎn)擊每一次跳轉，都會(huì )有用戶(hù)的流失。所以，活動(dòng)的操作步驟一定要少，每一步的步驟要簡(jiǎn)單明確，過(guò)程中的指引要顯眼。
4、獎勵設置合理
用戶(hù)參與活動(dòng)，就應該獲得相應的獎勵，無(wú)論是物質(zhì)上的還是精神上的，不能讓用戶(hù)產(chǎn)生過(guò)于負面的情緒，不過(guò)像微博轉發(fā)抽獎這種就例外了，因為轉發(fā)抽獎基本不需要用戶(hù)投入什么。另外，涉及到實(shí)物獎勵的，要有真實(shí)的圖片，對獎品也要描述準確，體現活動(dòng)的真實(shí)性。
5、活動(dòng)引導要到位
有些活動(dòng)可能需要幾個(gè)步驟才能完成，每當用戶(hù)完成一個(gè)步驟，就應該給用戶(hù)相應的提示，引導用戶(hù)完成整個(gè)活動(dòng)流程，一旦用戶(hù)不知道下一步該做什么，就很有可能放棄參與。
6、風(fēng)險控制
首先預判有可能出現的風(fēng)險，一一列出來(lái)，然后給出應對方案。技術(shù)層面：活動(dòng)頁(yè)面上線(xiàn)后的BUG，比如優(yōu)惠券無(wú)法使用，用戶(hù)支付失敗；用戶(hù)瞬間涌入，服務(wù)器宕機。活動(dòng)漏洞：比如規則上的漏洞，刷單，刷贊等。
7、確定監測指標
活動(dòng)做的好壞，數據可以給出最直觀(guān)的答案，能夠為下一次做活動(dòng)提供參考借鑒。所以，每次做活動(dòng)都要進(jìn)行數據的監測。活動(dòng)運營(yíng)中的數據很多，比如各分享渠道的分享次數，分享鏈接的點(diǎn)擊次數，各渠道注冊成功的轉化率，總的注冊成功轉化率，用戶(hù)注冊的蹦失節點(diǎn)。
8、成本預估及效果評估
成本預估及效果評估需要自己去估算，算一下需要用到的資源有哪些，單人成本是多少，整個(gè)活動(dòng)要多少錢(qián)。這些成本能夠帶來(lái)多少收益，體現在哪些數據上，用數據來(lái)說(shuō)話(huà)，合理評估，說(shuō)服領(lǐng)導。
