單位績(jì)效考核方法不包括哪些內容(績(jì)效考核方法有哪幾種)

1.績(jì)效考核方法有哪幾種

1. 等級評估法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)部分，把每個(gè)部分的要求寫(xiě)下來(lái)，再根據每個(gè)工作人員的情況分等級評分，就跟現在一些學(xué)校的改革一樣，不寫(xiě)成績(jì)了，直接分A B C D 四個(gè)等級，每個(gè)科目的成績(jì)都不一樣。

2. 目標考評法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個(gè)目標，根據你的完成情況考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的項目。當然了，兩方必須協(xié)商一致。

3. 序列比較法 。這是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規定你要達到的工作標準。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績(jì)效考評成績(jì)越好。

4. 相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。

5. 評語(yǔ)法：評語(yǔ)法是指由考評人撰寫(xiě)一段評語(yǔ)來(lái)對被考評人進(jìn)行評價(jià)的一種方法。評語(yǔ)的內容包括被考評人的工作業(yè)績(jì)、工作表現、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語(yǔ)法在我國應用得非常廣泛。由于該考評方法主觀(guān)性強，最好不要單獨使用。

6. 綜合法。就是將各類(lèi)績(jì)效考評的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績(jì)效考評結果的客觀(guān)性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來(lái)實(shí)施績(jì)效考評工作。努力吧，年輕人們。

2.員工績(jì)效管理辦法一般包括哪些內容

一、簡(jiǎn)單排序法

簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。簡(jiǎn)單排序法的操作：擬定考核的項目：就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列：把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。

二、強制分配法

是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

三、要素評定法

是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。要素評定法的操作：確定考核項目；將指標按優(yōu)劣程度劃分等級；對考核人員進(jìn)行培訓；進(jìn)行考核打分；對所取得的資料分析、調整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。

五、目標管理法

是一種綜合性的績(jì)效管理方法。目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。目標管理法的實(shí)施步驟：確定工作職責范圍；確定具體的目標值；審閱確定目標；實(shí)施目標。

六、360度考核法

是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。360度考核法的實(shí)施方法：聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表；然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)；在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。

3.績(jì)效考核的方法主要有哪幾類(lèi)

績(jì)效考核的方法

一、寫(xiě)實(shí)考評法

實(shí)績(jì)統計法

現場(chǎng)觀(guān)察法

調查詢(xún)問(wèn)法

行為記錄法

能力記錄法

表現記錄法

所受指導記錄法

過(guò)失記錄法

印象評價(jià)法

普洛夫斯特法

關(guān)鍵事件法

二、絕對考評法

等級考評法

評級量表法

等級擇一法

分數考評法

減分考評法

正負考評法

評價(jià)賦分法

成果記分法

要素圖示法

評語(yǔ)表達法

作業(yè)標準法

三、相對考評法

成果評定法

個(gè)體排序法

配對比較法

強制分布法

人物比較法

4.什么是績(jì)效考核方案

你需要公司那個(gè)部門(mén)的績(jì)效考核方案，什么行業(yè)的？

我的百度空間整理了一些 看看對你有沒(méi)有幫助

財務(wù)部績(jì)效考核方案；采購部績(jì)效考核方案；部門(mén)績(jì)效考核全案；員工績(jì)效考核方案；行政人事部績(jì)效考核方案；銷(xiāo)售部績(jì)效考核方案；公司人員績(jì)效考核方案；企業(yè)績(jì)效考核方案；部門(mén)主管績(jì)效考核方案；工程項目部績(jì)效考核方案；生產(chǎn)車(chē)間績(jì)效考核方案；品管部績(jì)效考核方案；制造業(yè)績(jì)效考核方案；物業(yè)績(jì)效考核方案；超市績(jì)效考核方案；房地產(chǎn)績(jì)效考核方案；

酒店績(jì)效考核方案等

5.績(jì)效考核的主要內容會(huì )包括哪些

績(jì)效考核的主要內容：

1、特征導向型：考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。

2、行為導向型：考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。

3、結果導向型：考核的重點(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

擴展資料：

在遵循以上原則的基礎上，企業(yè)的績(jì)效考核推行由無(wú)到有，往往會(huì )經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是：

形式期：績(jì)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段。此時(shí)考核往往以試考核形式出現，考核結果可以不與績(jì)效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺(jué)，掌握考核的方式方法。

行事期：績(jì)效考核已逐步開(kāi)展、漸入佳境時(shí)所處的階段。此時(shí)考核開(kāi)始與績(jì)效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進(jìn)入實(shí)操階段；

習慣期：此時(shí)績(jì)效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語(yǔ)言。到在這個(gè)階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會(huì )自發(fā)的進(jìn)行考核，統計考核數據，計算績(jì)效工資，一旦涉及員工薪酬調整、晉升會(huì )首先以過(guò)往的績(jì)效為依據；

文化期：此時(shí)績(jì)效考核已深深與企業(yè)文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現一種公平競爭、公開(kāi)要求的平等氛圍。

參考資料來(lái)源：百度百科——績(jì)效考核

6.常用的績(jì)效考核方法有哪五種

1、目標考核法：

按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。

二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。

2、360度績(jì)效考核

360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。

評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。

做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。

不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。

4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法

是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。

7.員工績(jì)效考核的內容有哪些

員工績(jì)效考核內容

工作態(tài)度

1 很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認真

2 工作從不偷賴(lài)、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上級的指示

5 遇事及時(shí)、正確地向上級報告

基礎能力

6 精通職務(wù)內容，具備處理事務(wù)的力

7 掌握個(gè)人工作重點(diǎn)

8 善于計劃工作的步驟、積極做準備工作

9 嚴守報告、聯(lián)絡(luò )、協(xié)商的原則

10 在既定的時(shí)間內完成工作

業(yè)務(wù)水平

11工作沒(méi)有差錯，且速度快

12 處理事物能力卓越，正確

13 勤于整理、整頓、檢視自己的工作

14 確實(shí)地做好自己的工作

15 可以獨立并正確完成新的工作

責任感

16 責任感強，確實(shí)完成交付的工作

17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對

18 努力用心地處理事情，避免過(guò)錯的發(fā)生

19 預測過(guò)錯的可預防性，并想出預防的對策

20 做事冷靜，絕不感情用事

協(xié)調性

21 與同事配合，和睦地工作

22 重視與其他部門(mén)的同事協(xié)調

23 在工作上樂(lè )于幫助同事

24 積極參加公司舉辦的活動(dòng)

自我啟發(fā)

25 審查自己的力，并學(xué)習新的行業(yè)知識、職業(yè)技能

26以廣闊的眼光來(lái)看自己與公司的未來(lái)

27 是否虛心地聽(tīng)取他人建議、意見(jiàn)并可以改正自己的缺點(diǎn)

28 表現熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿(mǎn)

29 即使是分外的工作，有時(shí)也做出思考及提案

30 以長(cháng)期的展望制定崗位工作目標，并付諸實(shí)行

以上文本內容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專(zhuān)欄有關(guān)文本。如需更多相關(guān)文本，請自己去該專(zhuān)欄查找。

<a href=" /DownDir.asp?ClassID=184" target="_blank"> /DownDir.asp?ClassID=184</a>

<a href=" /ArtDir.asp?ClassID=9" target="_blank"> /ArtDir.asp?ClassID=9</a>

8.員工績(jì)效考核的方法有哪些

概念：績(jì)效考核（performance examine），是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，是指考核主體對照工作目標和績(jì)效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過(guò)程。

常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。績(jì)效考核是一項系統工程。

績(jì)效考核是績(jì)效管理過(guò)程中的一種手段。目標管理法（management by objectives，簡(jiǎn)稱(chēng)mbo） mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。

其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作。

所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。

mbo方式通常有4個(gè)共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規定期限和反饋績(jì)效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標設定的過(guò)程，將個(gè)人的期望與企業(yè)目標相互結合，并透過(guò)自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽(yù)感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績(jì)效提升的一套管理系統。

360度反饋評價(jià)法360度績(jì)效評估，又稱(chēng)“360度績(jì)效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jì)效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jì)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

關(guān)鍵績(jì)效指標法（key performance indicators，簡(jiǎn)稱(chēng)kpi） kpi又稱(chēng)主要績(jì)效指標、重要績(jì)效指標、績(jì)效評核指標等，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀(guān)、可衡量的績(jì)效指標。這個(gè)名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。

是將公司、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現量化與質(zhì)化的一種指標。可協(xié)助將優(yōu)化組織表現，并規劃愿景。

常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據公司級的kpi逐步分解到部門(mén)，進(jìn)而分解到部門(mén)，再由部門(mén)分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門(mén)、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，并用定量或定性的指標確定下來(lái)。

確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：s代表具體（specific）：指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；m代表可度量（measurable）：指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現（attainable）：指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績(jì)效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標相結合；t代表有時(shí)限（time bound）：注重完成績(jì)效指標的特定期限。

平衡計分卡（balanced score card，簡(jiǎn)稱(chēng)bsc） bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統的績(jì)效評核制度過(guò)于偏重財務(wù)構面的問(wèn)題，但在實(shí)際運用后又發(fā)現平衡計分卡要與企業(yè)的營(yíng)運策略相互結合，才能發(fā)揮企業(yè)績(jì)效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個(gè)績(jì)效衡量系統，更是一個(gè)企業(yè)營(yíng)運策略的管理工具。本身bsc是一種戰略績(jì)效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據設計方法和自動(dòng)化工作制定，可由經(jīng)理用來(lái)跟蹤員工活動(dòng)執行，進(jìn)行管理，監控結果等。

bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績(jì)的方法。而是在財務(wù)指標的基礎上加入了未來(lái)驅動(dòng)因素，即客戶(hù)因素、內部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習成長(cháng)，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現戰略的規劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來(lái)源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。

它的的內容包括財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)構面。目標和主要成果（objectives and key results，簡(jiǎn)稱(chēng)okr） okr是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

okr的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個(gè)目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結果”。這套系統由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。

okr的基本方法是：首先，要設定一個(gè)“目標”（objective），這個(gè)目標務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關(guān)鍵結果”（key results），用來(lái)幫助自己實(shí)現目標。okr更加側重于如何更有效率的完成目標，這個(gè)目標根據個(gè)人能力差異可以個(gè)性化定制。

9.公司績(jì)效管理制度包括哪些內容

我覺(jué)得應先熟悉什么績(jì)效管理？一、績(jì)效管理的五個(gè)流程：準備階段、實(shí)施階段、總結階段和應用開(kāi)發(fā)階段 二、績(jì)效考評取決于3種因素：被考評者的考評類(lèi)型、考評的目的、考評指標和標準 三、績(jì)效考評效標有三類(lèi)：1特征性效標（考量員工是怎樣的人，側重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導技巧等）；2行為性效標（重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為）；3結果性效標（側千瓦時(shí)占是教師量工作內容和工作質(zhì)量?jì)煞矫妫?/p>

選擇具體的績(jì)效考評方法時(shí)應考慮3個(gè)重要因素：1、管理成本；2工作實(shí)用性；3、工作適用性（靈活性）。低層次的、管理性或服務(wù)性的宜采用行為或品質(zhì)特征為向的考評方法，大公司總經(jīng)理或專(zhuān)業(yè)人員宜采用管理為導向的考評結果。

設計考評方法可依據4個(gè)原則：1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結果導向的考評方法；2、考評者有機會(huì )有時(shí)間觀(guān)察下屬的需要考評的行為時(shí)，采用行為導向的考評方法；3、上述兩種情況都存在，判斷用何種4、上述情況都不存在時(shí)，可考慮考慮采用品質(zhì)特征導向的考評方法，如圖解式量表評價(jià)法，或采用綜合性的合成方法以及考評中心等方法。四、績(jì)效管理的五個(gè)階段 （一）績(jì)效管理的準備階段是績(jì)效管理系統運行提供各種前期的保證，4個(gè)程序： 1、明確績(jì)效管理的參與者；2績(jì)效考評方法的選擇3）確定各員績(jì)效考評要素（指標）和體系；4）對績(jì)效管理的運行程序的要求 （二）績(jì)效的實(shí)施階段有工作程序：1、收集信息與資料積累有5條要求：1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為；詳細記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者；3）所采集的材料在描述員工的行為時(shí)盡可能對行為的過(guò)程、行為的環(huán)境和行為的結量出說(shuō)明；4）匯集并整理原始記錄；5做好原始記錄的保密工作。

2、效溝通與管理：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四 （三）績(jì)效的考評階段：是績(jì)效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績(jì)效管理系統運行的質(zhì)量和效果，也將涉及到員工的當前和長(cháng)遠的利益。從5個(gè)方面做好考評的實(shí)施工作：1、提高績(jì)效考評的準確性。

考評失誤的6個(gè)原因：1）考評標準缺乏客觀(guān)性和準確性；2）考評者不能堅持原則；3）觀(guān)察不全面，記憶力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考慮；）信息不對稱(chēng)，資料數據不準確以及其他因素影響。2、保證績(jì)效考評的公正性：應建立兩個(gè)保障系統（員工績(jì)效評審系統；員工申訴系統）3、考評結果的反饋（確定有理、有利、有節的面談）4、考評表格的再檢驗（考評指標相關(guān)性檢驗；2考評標準準確性檢驗；3考評表格的簡(jiǎn)易程度檢驗）5、考評方法的再審核（在成本、適用性和實(shí)用性三個(gè)方面符合企業(yè)的標準要求） （四）績(jì)效管理的總結階段：即將完成績(jì)效管理循環(huán)期的一個(gè)重要階段1、對企業(yè)績(jì)效管理系統的全面診斷。

通過(guò)績(jì)效診斷分析發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)反饋給有關(guān)的主管和員工，這樣有利于保證企業(yè)總體系統的有效運行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量；2）各個(gè)單位的主管應當履行的重要職責。2、單位主管應當履行的重要職責：1）召開(kāi)月度或季度績(jì)效管理總結會(huì )，態(tài)度應當有的建設性、支持性和指導性，避免討論人事晉升、薪酬調整以及績(jì)效得分的情況。

2）召開(kāi)年度績(jì)效管理總結會(huì )，目的：把年度績(jì)效考評的結果以及該結果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進(jìn)行績(jì)效反饋，有利于激勵被考評者，達到考評目的。3、總結階段要完成的4項工作：1）各個(gè)考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；2）針對績(jì)效診斷所提示出來(lái)的各種涉及企業(yè)組織現存的問(wèn)題，寫(xiě)出具體詳盡的分析報告；3制定出下一期企業(yè)全員培訓與開(kāi)發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；4匯總個(gè)個(gè)方面的意見(jiàn)，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績(jì)效管理體系、管理制度、績(jì)效考評指標和標準、考表格等相關(guān)內容，提出調整和個(gè)性的具體計劃。

（五）績(jì)效管理的應用開(kāi)發(fā)階段4項工作：是績(jì)效管理的終點(diǎn)，又是新績(jì)效管理的始點(diǎn)1、考評者績(jì)效管理能力開(kāi)發(fā)；2、被考評者職業(yè)技能的開(kāi)發(fā)；績(jì)效管理的系統開(kāi)發(fā)；4企業(yè)組織的績(jì)效開(kāi)發(fā) 績(jì)效不佳的原因：一種因個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；一類(lèi)是組織或系統的原因，如目標設置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導不得力，規章制度不健全等。公司員工績(jì)效評審系統的4個(gè)功能：1）監督各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導者有效地組織員工的績(jì)效考評工作；2）針對績(jì) 效考評中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)題研究，提出具體的對策；3）對員工考評結果進(jìn)行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性；4對存在嚴重爭議的考評結果進(jìn)行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。

公司員工申訴系統的3個(gè)功能：1）允許員工對績(jì)效考評的結果提出異議；2）給考評者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據；3）減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。