主要績(jì)效考核方法內容(常用的績(jì)效考核方法有哪五種)
1.常用的績(jì)效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績(jì)效考核
360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。
做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。
不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。
4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法
是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。
2.績(jì)效考核的主要內容會(huì )包括哪些
績(jì)效考核的主要內容：
1、特征導向型：考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。
2、行為導向型：考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過(guò)程的考量。
3、結果導向型：考核的重點(diǎn)是工作內容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
擴展資料：
在遵循以上原則的基礎上，企業(yè)的績(jì)效考核推行由無(wú)到有，往往會(huì )經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是：
形式期：績(jì)效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段。此時(shí)考核往往以試考核形式出現，考核結果可以不與績(jì)效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺(jué)，掌握考核的方式方法。
行事期：績(jì)效考核已逐步開(kāi)展、漸入佳境時(shí)所處的階段。此時(shí)考核開(kāi)始與績(jì)效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進(jìn)入實(shí)操階段；
習慣期：此時(shí)績(jì)效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語(yǔ)言。到在這個(gè)階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會(huì )自發(fā)的進(jìn)行考核，統計考核數據，計算績(jì)效工資，一旦涉及員工薪酬調整、晉升會(huì )首先以過(guò)往的績(jì)效為依據；
文化期：此時(shí)績(jì)效考核已深深與企業(yè)文化結合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現一種公平競爭、公開(kāi)要求的平等氛圍。
參考資料來(lái)源：百度百科——績(jì)效考核
3.績(jì)效考核的方法主要有哪幾類(lèi)
績(jì)效考核的方法
一、寫(xiě)實(shí)考評法
實(shí)績(jì)統計法
現場(chǎng)觀(guān)察法
調查詢(xún)問(wèn)法
行為記錄法
能力記錄法
表現記錄法
所受指導記錄法
過(guò)失記錄法
印象評價(jià)法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數考評法
減分考評法
正負考評法
評價(jià)賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語(yǔ)表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個(gè)體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
4.績(jì)效考核有哪幾種方法
績(jì)效考核方法：
1、目標考核法：
按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難，二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績(jì)效考核
360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力。通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力，做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據；。
"基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內，不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。
4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法
是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法。
5、OKR
OKR又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。
擴展資料：
績(jì)效考核內容
績(jì)效考核內容是績(jì)效管理體系的核心，也是構建績(jì)效管理體系最重要的環(huán)節。績(jì)效考核內容包括目標責任、關(guān)鍵業(yè)績(jì)、能力素質(zhì)、滿(mǎn)意度、綜合測評等方面，不同的內容適用不同的考核主體。
目標責任指標其實(shí)質(zhì)也是關(guān)鍵業(yè)績(jì)，綜合測評是反應關(guān)鍵業(yè)績(jì)、能力素質(zhì)及滿(mǎn)意度等方面的綜合指標。事實(shí)上，任何有效的考核指標體系都是關(guān)鍵業(yè)績(jì)、能力素質(zhì)及滿(mǎn)意度等某一方面或某幾方面的綜合。
(1)團隊績(jì)效考核內容
簽訂目標責任的團隊年度績(jì)效考核一般以目標責任為主，沒(méi)有簽訂目標責任的團隊年度績(jì)效考核一般以階段考核結果計算，或者將末期階段考核與年度考核合并進(jìn)行。
對團隊的階段績(jì)效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核為主，同時(shí)加入滿(mǎn)意度考核內容。對于部門(mén)的階段績(jì)效考核結果可以根據關(guān)鍵業(yè)績(jì)得分與滿(mǎn)意度評價(jià)得分計算，一般情況下，滿(mǎn)意度所占權重比較小，可以占10~20%。
(2)個(gè)人績(jì)效考核內容
簽訂目標責任的團隊負責人年度績(jì)效考核一般以目標責任為主，同時(shí)考慮滿(mǎn)意度、綜合測評等因素。沒(méi)有簽訂目標責任的團隊負責人年度績(jì)效考核一般以階段考核結果計算，同時(shí)考慮滿(mǎn)意度、綜合測評等因素。
對于普通員工的階段績(jì)效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績(jì)?yōu)橹鳎梢酝瑫r(shí)考慮能力素質(zhì)因素。普通員工年度績(jì)效考核可以根據階段績(jì)效考核結果確定。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jì)效考核方法
5.績(jì)效考核的方法有哪些
一、相對評價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
(1)目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
擴展資料
作用
達成目標
績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問(wèn)題
績(jì)效考核是一個(gè)不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現在整個(gè)績(jì)效管理環(huán)節，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效要求達成、績(jì)效實(shí)施修正、績(jì)效面談、績(jì)效改進(jìn)、再制定目標的循環(huán)。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì )為兩個(gè)部分：固定工資和績(jì)效工資。績(jì)效工資的分配與員工的績(jì)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應往往是績(jì)效工資的發(fā)放。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jì)效考核
6.績(jì)效考核方法有哪幾種
1. 等級評估法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)部分，把每個(gè)部分的要求寫(xiě)下來(lái)，再根據每個(gè)工作人員的情況分等級評分，就跟現在一些學(xué)校的改革一樣，不寫(xiě)成績(jì)了，直接分A B C D 四個(gè)等級，每個(gè)科目的成績(jì)都不一樣。
2. 目標考評法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個(gè)目標，根據你的完成情況考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的項目。當然了，兩方必須協(xié)商一致。
3. 序列比較法 。這是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規定你要達到的工作標準。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績(jì)效考評成績(jì)越好。
4. 相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。
5. 評語(yǔ)法：評語(yǔ)法是指由考評人撰寫(xiě)一段評語(yǔ)來(lái)對被考評人進(jìn)行評價(jià)的一種方法。評語(yǔ)的內容包括被考評人的工作業(yè)績(jì)、工作表現、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語(yǔ)法在我國應用得非常廣泛。由于該考評方法主觀(guān)性強，最好不要單獨使用。
6. 綜合法。就是將各類(lèi)績(jì)效考評的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績(jì)效考評結果的客觀(guān)性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來(lái)實(shí)施績(jì)效考評工作。努力吧，年輕人們。
7.10常用的績(jì)效考核方法有哪些
正確選擇績(jì)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)規模，企業(yè)規模的不同，管理的力度不同都會(huì )影響績(jì)效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核和傳統行業(yè)的考核方式會(huì )有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒(méi)有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會(huì )有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jì)效指標法。這種績(jì)效考核方法是最常見(jiàn)的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關(guān)鍵成果法。這種績(jì)效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會(huì )特別強的團隊，一般的不會(huì )有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。
8.績(jì)效考核的主要方法有哪些
常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有哪幾種，請說(shuō)出至少3種，并評價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱(chēng)目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰略層層分解到每個(gè)員工的身上。
大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績(jì)效排序；其不足也是來(lái)源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來(lái)源，及一定要排出個(gè)上中下，會(huì )造成不公平合理，和最后的幾名其績(jì)效也不是差的情況出現； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現的比例來(lái)計算總分，來(lái)對比員工的績(jì)效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應該說(shuō)是屬于常見(jiàn)的一種，而強制分布從嚴格意義上來(lái)說(shuō)，不算績(jì)效考核的方法，因為強制分布的依據是什么，結果是怎么出來(lái)的，是要考究的。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績(jì)效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見(jiàn)的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標分解落實(shí)下去，使工作清晰。
它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過(guò)程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來(lái)說(shuō)是一種戰略管理工具，那么也正因為是戰略管理工具，所以可以分解作為績(jì)效考核方法。
他的優(yōu)點(diǎn)是維度很全面，財務(wù)、客戶(hù)、內部、發(fā)展，是嚴格基于戰略的分解落地；缺點(diǎn)在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性，因為大部分的企業(yè)連戰略是什么都是一個(gè)問(wèn)題，那么沒(méi)有上就沒(méi)有下，同時(shí)對管理規范性的要求也很高。 再說(shuō)說(shuō)360度評價(jià)，優(yōu)點(diǎn)很明顯，上級、下屬、同級、客戶(hù)等等全方位的評價(jià)。
能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點(diǎn)也很明顯，就是操作中很容易出現人際關(guān)系導向，即人際關(guān)系號的人，給你高分，人際關(guān)系差的人，分數很低，而不是實(shí)際工作的表現。同時(shí)評價(jià)很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績(jì)效考核結果，有一些導向，而作為個(gè)人改善的參考，最合適。
最后是KPI，這是用的最常見(jiàn)的績(jì)效考核方法，關(guān)鍵績(jì)效指標。那么根據此人工作崗位的工作內容，提取關(guān)鍵績(jì)效指標，然后考核。
優(yōu)點(diǎn)是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點(diǎn)是KPI指標不同階段考核不同，同時(shí)指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時(shí)間關(guān)系，我就說(shuō)這么多，同時(shí)小豬說(shuō)的末位淘汰制，我個(gè)人認為嚴格來(lái)說(shuō)，也不算績(jì)效考核方法，這個(gè)和強制分布是一個(gè)道理，是通過(guò)一些方法得出了結果。
那么結果如何應用，這個(gè)更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績(jì)效結果的應用。MARK： 不同的教育形式對于考核方法的分類(lèi)不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學(xué)習課上也經(jīng)常有老師是這樣分的。
也不能算不對，呵呵。不過(guò)我們常說(shuō)的幾種方法就如大魚(yú)講的MBO\KPI\BSC\360.以下個(gè)人愚見(jiàn)： 任何的績(jì)效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。
最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業(yè)的戰略目標一致，如果與戰略不表毫無(wú)關(guān)聯(lián)的考核指標都是沒(méi)有意義的。 對于一個(gè)成熟的制造型企業(yè)，個(gè)人相對傾向于用邏輯KPI方式進(jìn)行考核，就是根據公司經(jīng)營(yíng)考核指標通過(guò)邏輯樹(shù)形式進(jìn)行層層分解，每個(gè)部門(mén)領(lǐng)到相對口的幾個(gè)最重要的指標。
這樣，既結合了戰略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門(mén)的工作內容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實(shí)是一個(gè)很大的問(wèn)題。
最后說(shuō)一句，沒(méi)有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補充一點(diǎn)，績(jì)效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業(yè)里常常是結合起來(lái)使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。
序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問(wèn)題，假設你是培訓專(zhuān)員，你會(huì )通過(guò)采取什么措施去提升你們公司的培訓效果？我會(huì )把目前非常顯性的并且繼續要培訓的內容列出來(lái)，和老大分析，如果不培訓，將會(huì )產(chǎn)生多大的損失，第一點(diǎn)； 第二點(diǎn)：再把目前需要培訓的付費用給列出來(lái)，如果差距明顯大于所需費用，那么目前就急需要培訓； 第三：如何去動(dòng)員老板樂(lè )意花錢(qián)去解決問(wèn)題呢？首先讓老板去成當下培訓師的角色，看他會(huì )不會(huì )講，或者說(shuō)可不可以解決實(shí)際問(wèn)題，如果老板不能解決且又是當下最為優(yōu)先解決的問(wèn)題，（那個(gè)老板會(huì )眼睜睜地看著(zhù)公司非常顯眼的問(wèn)題不去解決呢？），那么老板會(huì )違背自己不愿花錢(qián)請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問(wèn)題，通過(guò)培訓而解決掉，也取得很好的效果，那么對于日后的培訓老板會(huì )很樂(lè )于支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過(guò)每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。
9.績(jì)效考核的內容與方法
一、績(jì)效考核的概念
績(jì)效考核也稱(chēng)成績(jì)或成果測評，績(jì)效考核是企業(yè)為了實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jì)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程 。績(jì)效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價(jià)體系、評價(jià)標準及評價(jià)方法等內容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極至。
明確這個(gè)概念，可以明確績(jì)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個(gè)目標需要把目標分階段分解到各部門(mén)各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)。績(jì)效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。
績(jì)效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過(guò)程。
績(jì)效考核是檢測產(chǎn)品結果和顧客需求的滿(mǎn)意程度。
二、績(jì)效考核方法
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字敘述的方式說(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
