傳統采購和庫存管理方法問(wèn)題(傳統的庫存管理有什么問(wèn)題)
1.傳統的庫存管理有什么問(wèn)題
當今這個(gè)信息的高速發(fā)展時(shí)代，企業(yè)面臨著(zhù)這樣一個(gè)矛盾。一方面，任何一個(gè)企業(yè)的目標是追求最可能大的利潤，希望盡可能快的資金流動(dòng)，都不希望有任何形式的庫存；另一方面，又要保證生產(chǎn)的連續性和持續性，確保生產(chǎn)供用穩定盡可能不受外界波動(dòng)的影響。庫存管理的實(shí)質(zhì)是庫存本身所帶來(lái)的問(wèn)題。這是因為庫存本身存在以下缺陷：庫存占用大量資金，增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。庫存材料的成本直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫存設備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本掩蓋了企業(yè)眾多管理問(wèn)題，如計劃不周、采購不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩定及市場(chǎng)銷(xiāo)售不利。庫存管理存在的問(wèn)題有：
1.庫存控制策略簡(jiǎn)單化。現在的企業(yè)生產(chǎn)中用到的物料種類(lèi)越來(lái)越多，目前對物品都采用統一的庫存管理（）策略，物品的分類(lèi)沒(méi)有反映實(shí)際需求中的穩定性。而現實(shí)當中這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不確定的需求，有些物品的需求可預測性較大，有些物品的可預測性小，庫存控制策略應能夠反映供應與需求中的不確定性。
2.沒(méi)有考慮到不確定因素對庫存的影響，信息傳遞效率低下。在生產(chǎn)過(guò)程中的不確定因素主要有：第一，需求的不確定性。在許多因素的影響下，需求可能是不確定的，如突發(fā)的熱銷(xiāo)造成的需求突增等會(huì )是控制受到制約。第二，訂貨周期。由于自然、人為等原因，訂貨周期不確定，會(huì )制約庫存控制。第三，運輸。運輸的不穩定性和不確定性必然會(huì )制約庫存控制。第四，資金制約。資金的短缺，資本運動(dòng)不靈會(huì )使預想的控制方法落空，因而也是一個(gè)制約因素。第五。管理水平的制約。管理水平達不到控制要求，則必然是控制無(wú)法實(shí)現。第六。價(jià)格和成本制約等。重重的不確定因素往往會(huì )使庫存受到影響，甚至影響企業(yè)生產(chǎn)的正常運行。
3.庫存的浪費較大。主要表現在：（1）、庫存持有成本的占有量大；（2）、訂貨或者生產(chǎn)準備成本；（3）、缺貨成本的增加；（4）、在途庫存成本的浪費。由于計劃不當，庫存量不合適，一來(lái)增加了庫存成本，二來(lái)嚴重影響正常的生產(chǎn)。
2.傳統的庫存管理有什么問(wèn)題
當今這個(gè)信息的高速發(fā)展時(shí)代，企業(yè)面臨著(zhù)這樣一個(gè)矛盾。
一方面，任何一個(gè)企業(yè)的目標是追求最可能大的利潤，希望盡可能快的資金流動(dòng)，都不希望有任何形式的庫存；另一方面，又要保證生產(chǎn)的連續性和持續性，確保生產(chǎn)供用穩定盡可能不受外界波動(dòng)的影響。庫存管理的實(shí)質(zhì)是庫存本身所帶來(lái)的問(wèn)題。
這是因為庫存本身存在以下缺陷：庫存占用大量資金，增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。庫存材料的成本直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫存設備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本掩蓋了企業(yè)眾多管理問(wèn)題，如計劃不周、采購不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩定及市場(chǎng)銷(xiāo)售不利。
庫存管理存在的問(wèn)題有： 1.庫存控制策略簡(jiǎn)單化。現在的企業(yè)生產(chǎn)中用到的物料種類(lèi)越來(lái)越多，目前對物品都采用統一的庫存管理（）策略，物品的分類(lèi)沒(méi)有反映實(shí)際需求中的穩定性。
而現實(shí)當中這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不確定的需求，有些物品的需求可預測性較大，有些物品的可預測性小，庫存控制策略應能夠反映供應與需求中的不確定性。 2.沒(méi)有考慮到不確定因素對庫存的影響，信息傳遞效率低下。
在生產(chǎn)過(guò)程中的不確定因素主要有：第一，需求的不確定性。在許多因素的影響下，需求可能是不確定的，如突發(fā)的熱銷(xiāo)造成的需求突增等會(huì )是控制受到制約。
第二，訂貨周期。由于自然、人為等原因，訂貨周期不確定，會(huì )制約庫存控制。
第三，運輸。運輸的不穩定性和不確定性必然會(huì )制約庫存控制。
第四，資金制約。資金的短缺，資本運動(dòng)不靈會(huì )使預想的控制方法落空，因而也是一個(gè)制約因素。
第五。管理水平的制約。
管理水平達不到控制要求，則必然是控制無(wú)法實(shí)現。第六。
價(jià)格和成本制約等。重重的不確定因素往往會(huì )使庫存受到影響，甚至影響企業(yè)生產(chǎn)的正常運行。
3.庫存的浪費較大。主要表現在：（1）、庫存持有成本的占有量大；（2）、訂貨或者生產(chǎn)準備成本；（3）、缺貨成本的增加；（4）、在途庫存成本的浪費。
由于計劃不當，庫存量不合適，一來(lái)增加了庫存成本，二來(lái)嚴重影響正常的生產(chǎn)。
3.企業(yè)采購管理中庫存存在的問(wèn)題和解決方法
存貨控制中存在問(wèn)題的原因：信息技術(shù)落后、資金短缺、人員素質(zhì)落后、管理不善、核算不實(shí)、浪費嚴重、產(chǎn)品滯銷(xiāo)等；針對存貨控制中存在的問(wèn)題相應的解決對策：進(jìn)銷(xiāo)存管理系統、經(jīng)濟批量法、零庫存法、適時(shí)存貨管理法 存貨控制存在問(wèn)題的原因分析 （一）信息技術(shù)落后 我國多數企業(yè)信息技術(shù)相對落后，網(wǎng)絡(luò )支持力度差，連續進(jìn)貨系統和電子數據交換系統不健全，無(wú)法滿(mǎn)足適時(shí)管理（JIT）生產(chǎn)方式的要求，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是無(wú)法追求無(wú)庫存或庫存最小的生產(chǎn)系統。
電子商務(wù)是物流領(lǐng)域的一次革命，可以使最優(yōu)批量模型中的訂貨成本最小化，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)間實(shí)行信息共享所需的成本已大大降低，為供應鏈企業(yè)降低庫存水平帶來(lái)了希望，而我國由于信息技術(shù)滯后，在降低存貨控制成本上無(wú)法全面發(fā)揮作用。我國目前物流業(yè)欠發(fā)達，沒(méi)有形成綜合的物流網(wǎng)絡(luò )，第三方物流業(yè)正在興起之中，這也使得產(chǎn)品的庫存成本很難降低 （二）資金短缺，人員素質(zhì)相對較低 我國許多企業(yè)為勞動(dòng)力密集型企業(yè)，企業(yè)沒(méi)有一定的資金基礎，很難構建現代化的庫存管理的硬、軟件平臺。
企業(yè)中的存貨控制管理人員文化水平素質(zhì)相對較低，雖然對存貨控制的操作有一定的實(shí)物經(jīng)驗，但對現代化的存貨控制思想和方法缺乏必要的認識；同時(shí)，與操作信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的要求有一定的差距，很難滿(mǎn)足先進(jìn)的庫存控制技術(shù)的需要。沒(méi)有一定的存貨管理經(jīng)驗和計算機操作技能，很難滿(mǎn)足存貨現代化管理的需求。
（三）管理不善，核算不實(shí) 企業(yè)存貨發(fā)出數量計算方法隨意改變；對所有權不屬于本單位的存貨，混同于本企業(yè)存貨進(jìn)行收發(fā)業(yè)務(wù)；有的企業(yè)先銷(xiāo)后進(jìn)，使存貨在會(huì )計結賬期間出現赤字結存數和赤字余額；存貨已經(jīng)升溢，由于沒(méi)有及時(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)和賬務(wù)處理，因而導致實(shí)際發(fā)出的數量超過(guò)驗收人庫的收人數量，由于出大于進(jìn)，從而使得賬面存貨結存的數量和金額都是赤字；不按照領(lǐng)料單、商品銷(xiāo)售計劃、訂貨數量發(fā)貨，造成人為多領(lǐng)用或多發(fā)出存貨；存貨發(fā)出業(yè)務(wù)會(huì )計記錄不正確。 （四）浪費嚴重，產(chǎn)品滯銷(xiāo) 有些企業(yè)缺乏控制，要領(lǐng)多少就發(fā)多少，有些材料被某些人順手牽羊占為己有；有些部門(mén)的邊角廢料不注意回收，任其流失。
很多企業(yè)由于不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟，不重視產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，不重視產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的研發(fā)，使企業(yè)的生產(chǎn)成本長(cháng)期居高不下，產(chǎn)品不適應市場(chǎng)的需要，存在訂單少、產(chǎn)品滯銷(xiāo)積壓，增加貨存 三、解決企業(yè)存貨控制問(wèn)題的對策 （一）構建進(jìn)銷(xiāo)存管理系統（ERP） ERP(Enterprise Resource Planning)的核心管理思想即實(shí)現對整個(gè)供應鏈的有效管理，主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷(xiāo)售執行計劃、利潤計劃、財務(wù)預算和人力資源計劃等。它支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現在兩個(gè)方面：一是“精益生產(chǎn)LP(Lean Production)”的思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略體系。
即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶(hù)、銷(xiāo)售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷(xiāo)售代理、客戶(hù)和供應商的關(guān)系，是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應鏈，這即為精益生產(chǎn)的核心思想。二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
當市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿(mǎn)足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)組織一個(gè)由特定的供應商和銷(xiāo)售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠(chǎng)”。系統投入使用后，將大大減少公司管理部門(mén)的勞動(dòng)量，改善企業(yè)內部以及整個(gè)供應鏈各環(huán)節的管理、調度及資源配置，使得管理合理規范。
盡量合理地控制物流，尤其是材料庫存的控制，將材料控制到只在需要的時(shí)候向需要的部門(mén)按需要的數量，提供所需要的物料，即其既防止物料供應滯后于對他們的要求，也防止物料過(guò)早地出產(chǎn)和進(jìn)貨，以免增加庫存，造成存貨的積壓。 （二）采用經(jīng)濟批量法 存貨的訂貨成本和儲存成本與存貨訂購批量相關(guān)，且這兩個(gè)成本項目間存在相互牽制、互為漲落的關(guān)系。
便可以尋找到一個(gè)最合理的存貨訂購批量，使得訂貨成本與儲存成本之和為最小，此即為經(jīng)濟訂購批量。存貨訂購批量是指每一次訂購存貨的數量。
在分析中建立以下假設：一定時(shí)期內，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對某種存貨的需求量A是一定的；每一次存貨訂購批量Q是相同的；企業(yè)在完全競爭的市場(chǎng)進(jìn)行采購活動(dòng)，存貨的市場(chǎng)價(jià)格不受企業(yè)采購量及采購方式的影響；存貨采購量要滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續性的要求，不允許缺貨的情況發(fā)生。則存貨的訂購批量與存貨成本項目之間存在以下關(guān)系：一是由于企業(yè)采購行為不影響市場(chǎng)的供需關(guān)系，因此訂購批量變動(dòng)對存貨采購成本不造成影響。
采購成本為存貨訂購批量決策的無(wú)關(guān)成本；二是訂購批量越大，訂貨次數越少，訂貨成本越低；反之，訂貨成本越高；三是訂購批量越大，存貨儲存期間的平均存貨量越大，儲存成本越多；反之，儲存成本越低。缺貨成本高低與存貨儲存量大小直接相關(guān)。
當存貨儲存量較大時(shí)，缺貨次數和數量較少，。
4.傳統采購的弊端有哪些
現在的市場(chǎng)對產(chǎn)品的需求日趨多樣化，個(gè)性化；相應的訂單也出現批次多，品種多，樣色多，單批次數量少，采購周期短的情況。
傳統的管理模式是通過(guò)組織大生產(chǎn)來(lái)提升效率，減少單位成本的方式。很明顯，在現在的新環(huán)境下面，這種管理模式面臨著(zhù)嚴重的考驗。
為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，在傳統管理模式下，管理者們不得不對市場(chǎng)進(jìn)行預測，提前備料，制作一些“安全”庫存等等措施.盡管如此，還會(huì )經(jīng)常因為交期和價(jià)格問(wèn)題受到客戶(hù)的抱怨。而且，企業(yè)內部也因為市場(chǎng)環(huán)境的“惡劣”痛苦不堪！市場(chǎng)預測偏差造成的浪費，大量在制品，大量的場(chǎng)地在擱置庫存品，企業(yè)內部物流周轉緩慢，生產(chǎn)周期無(wú)法提升，業(yè)務(wù)部門(mén)在接訂單時(shí)談判毫無(wú)優(yōu)勢。
所以，針對現在的市場(chǎng)環(huán)境，很多企業(yè)必須逐步改變傳統的管理模式，導入以客戶(hù)訂單為導向的管理方式。推行流水作業(yè)，全員設備保養，快速換模，快速切換產(chǎn)品，設備轉向小型化，推行供應鏈管理，引入計算機網(wǎng)絡(luò )服務(wù)管理系統！
5.傳統采購的弊端及應用供應鏈解決的方法
先看一下傳統模式中采購管理的特點(diǎn)和有哪些缺點(diǎn)。
物料采購與物料管理為一體目前決大多數企業(yè)行使采購管理的職能部門(mén)為供應部（科），也有企業(yè)將銷(xiāo)售職能與采購職能并在一起，稱(chēng)為供銷(xiāo)科。在這種模式下，其管理流程是：
需求部門(mén)提出采購要求->；指定采購計劃/定單->；詢(xún)價(jià)/處理報價(jià)->；下發(fā)運通知->；檢驗入庫->；通知財務(wù)付款
上述是一個(gè)完整的采購業(yè)務(wù)流程，在實(shí)際操作中有些流程如詢(xún)價(jià)/報價(jià)在很多企業(yè)中不是每次都進(jìn)行的，該流程主要缺點(diǎn)是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個(gè)職能部門(mén)來(lái)完成，缺乏必要的監督和控制機制；同時(shí)在這種模式下，供應部（科）擔負著(zhù)維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會(huì )加大采購量，尤其是在原料漲價(jià)時(shí)，這樣容易帶來(lái)不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
業(yè)務(wù)信息共享程度弱由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過(guò)電話(huà)來(lái)完成，沒(méi)有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒(méi)有共享。其帶來(lái)的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問(wèn)題，難以調查；同時(shí)采購任務(wù)的執行優(yōu)劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動(dòng)對業(yè)務(wù)的影響大。
采購控制通常是事后控制其實(shí)不僅是采購環(huán)節，許多企業(yè)對大部分業(yè)務(wù)環(huán)節基本上都是事后控制，無(wú)法在事前進(jìn)行監控。雖然我們承認事后控制也能帶來(lái)一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個(gè)企業(yè)橫跨多個(gè)區域，其事前控制的意義將更為明顯。
傳統模式下的采購管理主要存在上述3個(gè)問(wèn)題，通過(guò)ERP系統的實(shí)施，如何發(fā)現采購管理環(huán)節中的問(wèn)題，集中力量解決急需解決的核心問(wèn)題，并通過(guò)系統運行為采購管理帶來(lái)持續改進(jìn)的效果呢？
以職責為核心
在傳統的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門(mén)的管理，其層次首先是部門(mén)，其然后是部門(mén)對應的工作范圍，如我們在企業(yè)組織機構圖中能夠找到供應部（科），之后我們進(jìn)一步去了解供應部負責的具體工作。而在ERP系統中，尤其是國外大型ERP系統，每名員工首先是對應各個(gè)職責，這些職責既可以是系統預先設定的，也可以靈活進(jìn)行定義。如下表的采購流程在ERP系統中將包含如下職責：
上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來(lái)，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務(wù)付款、供應商管理這幾個(gè)工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責，并對應到模塊中，在ERP實(shí)施中，最好將屬于一個(gè)模塊的職責進(jìn)行組合成一個(gè)工作組或業(yè)務(wù)部門(mén)，這樣做的益處在于：
企業(yè)將同一類(lèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，體現集中管理的思想。如某企業(yè)在實(shí)施中通過(guò)職責分析，發(fā)現同一個(gè)采購定單職責由多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)所擁有，在咨詢(xún)顧問(wèn)的建議下，將其收歸為一個(gè)部門(mén)，減少了大量采購資金。實(shí)行集中管理還減少了許多協(xié)調工作，因為企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)調是一項費時(shí)費力的工作，減少了這些工作，無(wú)疑極大地提高了辦事效率。
將屬于庫存的職責從原有的職能部門(mén)分離出去，有利于加強業(yè)務(wù)監督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數量越少管理也越容易，而采購部門(mén)希望存貨的數量“多”些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門(mén)盡可能的結合生產(chǎn)消耗來(lái)制定相關(guān)的庫存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調配計劃等，而采購部門(mén)通過(guò)對存貨的定期檢查來(lái)避免缺貨。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運行，其存貨必然會(huì )調整到一個(gè)相對合理的水平。
物流管理和資金流管理分離，即將通知財務(wù)付款職能放到財務(wù)部門(mén)，體現資金流隨物流而動(dòng)的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素，同時(shí)對盲目采購也起了相當的限制作用，因為付款的權利不在物流部門(mén)。
6.庫存管理的方法有什么
庫存的控制管理方法主要有兩種：推動(dòng)式的和拉動(dòng)式的。
首先介紹一種推動(dòng)式方法-MRP(Material Requirement Plan)，在這種體系之下，生產(chǎn)計劃是根據對需求的預測和物料的可得性來(lái)安排的。一旦計劃形成后，每個(gè)工序就會(huì )推動(dòng)部件到下一個(gè)生產(chǎn)程序。但推動(dòng)式體系也存在一定的不足，它要必須預計到客戶(hù)的需求和估測交貨的時(shí)間。錯誤的猜測（預測和估計）會(huì )導致大批量的存貨，同時(shí)交貨時(shí)間越長(cháng)，發(fā)生錯誤的幾率也越大。由于要避免各種不確定因素的影響，又要必須保持相當水平的安全庫存。并且MRP的各種參數如生產(chǎn)周期，合格率等等入系統時(shí)都會(huì )有一定的余量考慮在內的，通常會(huì )比實(shí)際需要大得多，也會(huì )產(chǎn)生多余的庫存。而過(guò)高的安全庫存就需要占用大量流動(dòng)資金，并且會(huì )掩飾很多管理中的問(wèn)題，使問(wèn)題積累，得不到及時(shí)解決。
所謂拉動(dòng)式的管理方法，生產(chǎn)是根據客戶(hù)的實(shí)際需要來(lái)安排的。每個(gè)工序只生產(chǎn)下個(gè)工序需要的東西。將庫存降到盡可能的低。準時(shí)制生產(chǎn)方式（JIT,JUST-IN-TIME）就是一種典型的拉動(dòng)式體系。
從總體來(lái)說(shuō)，JIT是一種通過(guò)在適當的地點(diǎn)，適當的時(shí)間制造適當的產(chǎn)品來(lái)減少生產(chǎn)資源浪費的一種管理理念，而不是一種固定的模式。而要實(shí)現這種目標，則必須要有一種先進(jìn)的生產(chǎn)管理體系，著(zhù)重于提高質(zhì)量，降低成本，減少交貨周期和快速作出對策。
7.供應鏈有哪些庫存管理方法
EasyBridge供應鏈管理系統不是傳統的業(yè)務(wù)模式在計算機上的簡(jiǎn)單復制，而是對傳統的業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化和規范；EasyBridge供應鏈管理系統不僅僅是計算機技術(shù)和業(yè)務(wù)模式的結合，更是業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的再造；實(shí)現了“以精益供應為中心”的企業(yè)電子采購系統。
成本目標
引入電子競價(jià)、電子招標等電子采購方式，增強采購競爭性，降低采購價(jià)格
縮短采購周期，降低采購資金成本
在線(xiàn)協(xié)同，提高作業(yè)效率
降低與供應商的采購成本
內控目標
規范競價(jià)、采購、審批流程，流程制度化
嚴格采購權限管理，采購受控
透明決策過(guò)程，陽(yáng)光采購
自動(dòng)記錄采購過(guò)程信息，易于采購審計
效益目標
文書(shū)作業(yè)信息化，提高采購作業(yè)效率
采購審批自動(dòng)化，提高采購決策效率
采購流程電子化，提升采購過(guò)程效率
訂單協(xié)同網(wǎng)絡(luò )化，提高訂單處理效率
