傳統(tǒng)采購(gòu)和庫(kù)存管理方法問題(傳統(tǒng)的庫(kù)存管理有什么問題)
1.傳統(tǒng)的庫(kù)存管理有什么問題
當(dāng)今這個(gè)信息的高速發(fā)展時(shí)代，企業(yè)面臨著這樣一個(gè)矛盾。一方面，任何一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是追求最可能大的利潤(rùn)，希望盡可能快的資金流動(dòng)，都不希望有任何形式的庫(kù)存；另一方面，又要保證生產(chǎn)的連續(xù)性和持續(xù)性，確保生產(chǎn)供用穩(wěn)定盡可能不受外界波動(dòng)的影響。庫(kù)存管理的實(shí)質(zhì)是庫(kù)存本身所帶來的問題。這是因?yàn)閹?kù)存本身存在以下缺陷：庫(kù)存占用大量資金，增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。庫(kù)存材料的成本直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫(kù)存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購(gòu)不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不利。庫(kù)存管理存在的問題有：
1.庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化?，F(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)中用到的物料種類越來越多，目前對(duì)物品都采用統(tǒng)一的庫(kù)存管理（）策略，物品的分類沒有反映實(shí)際需求中的穩(wěn)定性。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不確定的需求，有些物品的需求可預(yù)測(cè)性較大，有些物品的可預(yù)測(cè)性小，庫(kù)存控制策略應(yīng)能夠反映供應(yīng)與需求中的不確定性。
2.沒有考慮到不確定因素對(duì)庫(kù)存的影響，信息傳遞效率低下。在生產(chǎn)過程中的不確定因素主要有：第一，需求的不確定性。在許多因素的影響下，需求可能是不確定的，如突發(fā)的熱銷造成的需求突增等會(huì)是控制受到制約。第二，訂貨周期。由于自然、人為等原因，訂貨周期不確定，會(huì)制約庫(kù)存控制。第三，運(yùn)輸。運(yùn)輸?shù)牟环€(wěn)定性和不確定性必然會(huì)制約庫(kù)存控制。第四，資金制約。資金的短缺，資本運(yùn)動(dòng)不靈會(huì)使預(yù)想的控制方法落空，因而也是一個(gè)制約因素。第五。管理水平的制約。管理水平達(dá)不到控制要求，則必然是控制無法實(shí)現(xiàn)。第六。價(jià)格和成本制約等。重重的不確定因素往往會(huì)使庫(kù)存受到影響，甚至影響企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)行。
3.庫(kù)存的浪費(fèi)較大。主要表現(xiàn)在：（1）、庫(kù)存持有成本的占有量大；（2）、訂貨或者生產(chǎn)準(zhǔn)備成本；（3）、缺貨成本的增加；（4）、在途庫(kù)存成本的浪費(fèi)。由于計(jì)劃不當(dāng)，庫(kù)存量不合適，一來增加了庫(kù)存成本，二來嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)。
2.傳統(tǒng)的庫(kù)存管理有什么問題
當(dāng)今這個(gè)信息的高速發(fā)展時(shí)代，企業(yè)面臨著這樣一個(gè)矛盾。
一方面，任何一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)是追求最可能大的利潤(rùn)，希望盡可能快的資金流動(dòng)，都不希望有任何形式的庫(kù)存；另一方面，又要保證生產(chǎn)的連續(xù)性和持續(xù)性，確保生產(chǎn)供用穩(wěn)定盡可能不受外界波動(dòng)的影響。庫(kù)存管理的實(shí)質(zhì)是庫(kù)存本身所帶來的問題。
這是因?yàn)閹?kù)存本身存在以下缺陷：庫(kù)存占用大量資金，增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本。庫(kù)存材料的成本直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫(kù)存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本掩蓋了企業(yè)眾多管理問題，如計(jì)劃不周、采購(gòu)不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不利。
庫(kù)存管理存在的問題有： 1.庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化?，F(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)中用到的物料種類越來越多，目前對(duì)物品都采用統(tǒng)一的庫(kù)存管理（）策略，物品的分類沒有反映實(shí)際需求中的穩(wěn)定性。
而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不確定的需求，有些物品的需求可預(yù)測(cè)性較大，有些物品的可預(yù)測(cè)性小，庫(kù)存控制策略應(yīng)能夠反映供應(yīng)與需求中的不確定性。 2.沒有考慮到不確定因素對(duì)庫(kù)存的影響，信息傳遞效率低下。
在生產(chǎn)過程中的不確定因素主要有：第一，需求的不確定性。在許多因素的影響下，需求可能是不確定的，如突發(fā)的熱銷造成的需求突增等會(huì)是控制受到制約。
第二，訂貨周期。由于自然、人為等原因，訂貨周期不確定，會(huì)制約庫(kù)存控制。
第三，運(yùn)輸。運(yùn)輸?shù)牟环€(wěn)定性和不確定性必然會(huì)制約庫(kù)存控制。
第四，資金制約。資金的短缺，資本運(yùn)動(dòng)不靈會(huì)使預(yù)想的控制方法落空，因而也是一個(gè)制約因素。
第五。管理水平的制約。
管理水平達(dá)不到控制要求，則必然是控制無法實(shí)現(xiàn)。第六。
價(jià)格和成本制約等。重重的不確定因素往往會(huì)使庫(kù)存受到影響，甚至影響企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)行。
3.庫(kù)存的浪費(fèi)較大。主要表現(xiàn)在：（1）、庫(kù)存持有成本的占有量大；（2）、訂貨或者生產(chǎn)準(zhǔn)備成本；（3）、缺貨成本的增加；（4）、在途庫(kù)存成本的浪費(fèi)。
由于計(jì)劃不當(dāng)，庫(kù)存量不合適，一來增加了庫(kù)存成本，二來嚴(yán)重影響正常的生產(chǎn)。
3.企業(yè)采購(gòu)管理中庫(kù)存存在的問題和解決方法
存貨控制中存在問題的原因：信息技術(shù)落后、資金短缺、人員素質(zhì)落后、管理不善、核算不實(shí)、浪費(fèi)嚴(yán)重、產(chǎn)品滯銷等；針對(duì)存貨控制中存在的問題相應(yīng)的解決對(duì)策：進(jìn)銷存管理系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)批量法、零庫(kù)存法、適時(shí)存貨管理法 存貨控制存在問題的原因分析 （一）信息技術(shù)落后 我國(guó)多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)相對(duì)落后，網(wǎng)絡(luò)支持力度差，連續(xù)進(jìn)貨系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)不健全，無法滿足適時(shí)管理（JIT）生產(chǎn)方式的要求，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是無法追求無庫(kù)存或庫(kù)存最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。
電子商務(wù)是物流領(lǐng)域的一次革命，可以使最優(yōu)批量模型中的訂貨成本最小化，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)間實(shí)行信息共享所需的成本已大大降低，為供應(yīng)鏈企業(yè)降低庫(kù)存水平帶來了希望，而我國(guó)由于信息技術(shù)滯后，在降低存貨控制成本上無法全面發(fā)揮作用。我國(guó)目前物流業(yè)欠發(fā)達(dá)，沒有形成綜合的物流網(wǎng)絡(luò)，第三方物流業(yè)正在興起之中，這也使得產(chǎn)品的庫(kù)存成本很難降低 （二）資金短缺，人員素質(zhì)相對(duì)較低 我國(guó)許多企業(yè)為勞動(dòng)力密集型企業(yè)，企業(yè)沒有一定的資金基礎(chǔ)，很難構(gòu)建現(xiàn)代化的庫(kù)存管理的硬、軟件平臺(tái)。
企業(yè)中的存貨控制管理人員文化水平素質(zhì)相對(duì)較低，雖然對(duì)存貨控制的操作有一定的實(shí)物經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)現(xiàn)代化的存貨控制思想和方法缺乏必要的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，與操作信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的要求有一定的差距，很難滿足先進(jìn)的庫(kù)存控制技術(shù)的需要。沒有一定的存貨管理經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)操作技能，很難滿足存貨現(xiàn)代化管理的需求。
（三）管理不善，核算不實(shí) 企業(yè)存貨發(fā)出數(shù)量計(jì)算方法隨意改變；對(duì)所有權(quán)不屬于本單位的存貨，混同于本企業(yè)存貨進(jìn)行收發(fā)業(yè)務(wù)；有的企業(yè)先銷后進(jìn)，使存貨在會(huì)計(jì)結(jié)賬期間出現(xiàn)赤字結(jié)存數(shù)和赤字余額；存貨已經(jīng)升溢，由于沒有及時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)和賬務(wù)處理，因而導(dǎo)致實(shí)際發(fā)出的數(shù)量超過驗(yàn)收人庫(kù)的收人數(shù)量，由于出大于進(jìn)，從而使得賬面存貨結(jié)存的數(shù)量和金額都是赤字；不按照領(lǐng)料單、商品銷售計(jì)劃、訂貨數(shù)量發(fā)貨，造成人為多領(lǐng)用或多發(fā)出存貨；存貨發(fā)出業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)記錄不正確。 （四）浪費(fèi)嚴(yán)重，產(chǎn)品滯銷 有些企業(yè)缺乏控制，要領(lǐng)多少就發(fā)多少，有些材料被某些人順手牽羊占為己有；有些部門的邊角廢料不注意回收，任其流失。
很多企業(yè)由于不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不重視產(chǎn)品市場(chǎng)的開發(fā)，不重視產(chǎn)品的更新?lián)Q代和新產(chǎn)品的研發(fā)，使企業(yè)的生產(chǎn)成本長(zhǎng)期居高不下，產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng)的需要，存在訂單少、產(chǎn)品滯銷積壓，增加貨存 三、解決企業(yè)存貨控制問題的對(duì)策 （一）構(gòu)建進(jìn)銷存管理系統(tǒng)（ERP） ERP(Enterprise Resource Planning)的核心管理思想即實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等。它支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是“精益生產(chǎn)LP(Lean Production)”的思想，它是由美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系。
即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即為精益生產(chǎn)的核心思想。二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。
當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”。系統(tǒng)投入使用后，將大大減少公司管理部門的勞動(dòng)量，改善企業(yè)內(nèi)部以及整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的管理、調(diào)度及資源配置，使得管理合理規(guī)范。
盡量合理地控制物流，尤其是材料庫(kù)存的控制，將材料控制到只在需要的時(shí)候向需要的部門按需要的數(shù)量，提供所需要的物料，即其既防止物料供應(yīng)滯后于對(duì)他們的要求，也防止物料過早地出產(chǎn)和進(jìn)貨，以免增加庫(kù)存，造成存貨的積壓。 （二）采用經(jīng)濟(jì)批量法 存貨的訂貨成本和儲(chǔ)存成本與存貨訂購(gòu)批量相關(guān)，且這兩個(gè)成本項(xiàng)目間存在相互牽制、互為漲落的關(guān)系。
便可以尋找到一個(gè)最合理的存貨訂購(gòu)批量，使得訂貨成本與儲(chǔ)存成本之和為最小，此即為經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。存貨訂購(gòu)批量是指每一次訂購(gòu)存貨的數(shù)量。
在分析中建立以下假設(shè)：一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)某種存貨的需求量A是一定的；每一次存貨訂購(gòu)批量Q是相同的；企業(yè)在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)，存貨的市場(chǎng)價(jià)格不受企業(yè)采購(gòu)量及采購(gòu)方式的影響；存貨采購(gòu)量要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性的要求，不允許缺貨的情況發(fā)生。則存貨的訂購(gòu)批量與存貨成本項(xiàng)目之間存在以下關(guān)系：一是由于企業(yè)采購(gòu)行為不影響市場(chǎng)的供需關(guān)系，因此訂購(gòu)批量變動(dòng)對(duì)存貨采購(gòu)成本不造成影響。
采購(gòu)成本為存貨訂購(gòu)批量決策的無關(guān)成本；二是訂購(gòu)批量越大，訂貨次數(shù)越少，訂貨成本越低；反之，訂貨成本越高；三是訂購(gòu)批量越大，存貨儲(chǔ)存期間的平均存貨量越大，儲(chǔ)存成本越多；反之，儲(chǔ)存成本越低。缺貨成本高低與存貨儲(chǔ)存量大小直接相關(guān)。
當(dāng)存貨儲(chǔ)存量較大時(shí)，缺貨次數(shù)和數(shù)量較少，。
4.傳統(tǒng)采購(gòu)的弊端有哪些
現(xiàn)在的市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求日趨多樣化，個(gè)性化；相應(yīng)的訂單也出現(xiàn)批次多，品種多，樣色多，單批次數(shù)量少，采購(gòu)周期短的情況。
傳統(tǒng)的管理模式是通過組織大生產(chǎn)來提升效率，減少單位成本的方式。很明顯，在現(xiàn)在的新環(huán)境下面，這種管理模式面臨著嚴(yán)重的考驗(yàn)。
為了滿足客戶的需求，在傳統(tǒng)管理模式下，管理者們不得不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，提前備料，制作一些“安全”庫(kù)存等等措施.盡管如此，還會(huì)經(jīng)常因?yàn)榻黄诤蛢r(jià)格問題受到客戶的抱怨。而且，企業(yè)內(nèi)部也因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境的“惡劣”痛苦不堪！市場(chǎng)預(yù)測(cè)偏差造成的浪費(fèi)，大量在制品，大量的場(chǎng)地在擱置庫(kù)存品，企業(yè)內(nèi)部物流周轉(zhuǎn)緩慢，生產(chǎn)周期無法提升，業(yè)務(wù)部門在接訂單時(shí)談判毫無優(yōu)勢(shì)。
所以，針對(duì)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，很多企業(yè)必須逐步改變傳統(tǒng)的管理模式，導(dǎo)入以客戶訂單為導(dǎo)向的管理方式。推行流水作業(yè)，全員設(shè)備保養(yǎng)，快速換模，快速切換產(chǎn)品，設(shè)備轉(zhuǎn)向小型化，推行供應(yīng)鏈管理，引入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)管理系統(tǒng)！
5.傳統(tǒng)采購(gòu)的弊端及應(yīng)用供應(yīng)鏈解決的方法
先看一下傳統(tǒng)模式中采購(gòu)管理的特點(diǎn)和有哪些缺點(diǎn)。
物料采購(gòu)與物料管理為一體目前決大多數(shù)企業(yè)行使采購(gòu)管理的職能部門為供應(yīng)部（科），也有企業(yè)將銷售職能與采購(gòu)職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：
需求部門提出采購(gòu)要求->；指定采購(gòu)計(jì)劃/定單->；詢價(jià)/處理報(bào)價(jià)->；下發(fā)運(yùn)通知->；檢驗(yàn)入庫(kù)->；通知財(cái)務(wù)付款
上述是一個(gè)完整的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，在實(shí)際操作中有些流程如詢價(jià)/報(bào)價(jià)在很多企業(yè)中不是每次都進(jìn)行的，該流程主要缺點(diǎn)是：物料管理、采購(gòu)管理、供應(yīng)商管理由一個(gè)職能部門來完成，缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制；同時(shí)在這種模式下，供應(yīng)部（科）擔(dān)負(fù)著維系生產(chǎn)用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應(yīng)，必然會(huì)加大采購(gòu)量，尤其是在原料漲價(jià)時(shí)，這樣容易帶來不必要的庫(kù)存積壓和增加大量的應(yīng)付帳款。
業(yè)務(wù)信息共享程度弱由于大部分的采購(gòu)操作和與供應(yīng)商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購(gòu)信息和供應(yīng)商信息基本上由每個(gè)業(yè)務(wù)人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業(yè)務(wù)的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調(diào)查；同時(shí)采購(gòu)任務(wù)的執(zhí)行優(yōu)劣在相當(dāng)程度上取決于人，人員的崗位變動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響大。
采購(gòu)控制通常是事后控制其實(shí)不僅是采購(gòu)環(huán)節(jié)，許多企業(yè)對(duì)大部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)基本上都是事后控制，無法在事前進(jìn)行監(jiān)控。雖然我們承認(rèn)事后控制也能帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠?yàn)槠髽I(yè)減少許多不必要的損失，尤其是如果一個(gè)企業(yè)橫跨多個(gè)區(qū)域，其事前控制的意義將更為明顯。
傳統(tǒng)模式下的采購(gòu)管理主要存在上述3個(gè)問題，通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，如何發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理環(huán)節(jié)中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過系統(tǒng)運(yùn)行為采購(gòu)管理帶來持續(xù)改進(jìn)的效果呢？
以職責(zé)為核心
在傳統(tǒng)的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對(duì)應(yīng)的工作范圍，如我們?cè)谄髽I(yè)組織機(jī)構(gòu)圖中能夠找到供應(yīng)部（科），之后我們進(jìn)一步去了解供應(yīng)部負(fù)責(zé)的具體工作。而在ERP系統(tǒng)中，尤其是國(guó)外大型ERP系統(tǒng)，每名員工首先是對(duì)應(yīng)各個(gè)職責(zé)，這些職責(zé)既可以是系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的，也可以靈活進(jìn)行定義。如下表的采購(gòu)流程在ERP系統(tǒng)中將包含如下職責(zé)：
上表中可以清楚的看到，系統(tǒng)將部分工作從采購(gòu)模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購(gòu)請(qǐng)求、檢驗(yàn)入庫(kù)、通知財(cái)務(wù)付款、供應(yīng)商管理這幾個(gè)工作等。系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)方法是將所要完成的工作分解成相關(guān)的職責(zé)，并對(duì)應(yīng)到模塊中，在ERP實(shí)施中，最好將屬于一個(gè)模塊的職責(zé)進(jìn)行組合成一個(gè)工作組或業(yè)務(wù)部門，這樣做的益處在于：
企業(yè)將同一類業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，體現(xiàn)集中管理的思想。如某企業(yè)在實(shí)施中通過職責(zé)分析，發(fā)現(xiàn)同一個(gè)采購(gòu)定單職責(zé)由多個(gè)業(yè)務(wù)部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個(gè)部門，減少了大量采購(gòu)資金。實(shí)行集中管理還減少了許多協(xié)調(diào)工作，因?yàn)槠髽I(yè)的跨部門協(xié)調(diào)是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率。
將屬于庫(kù)存的職責(zé)從原有的職能部門分離出去，有利于加強(qiáng)業(yè)務(wù)監(jiān)督，因?yàn)閺膸?kù)存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數(shù)量越少管理也越容易，而采購(gòu)部門希望存貨的數(shù)量“多”些以保證生產(chǎn)要求，這樣的一對(duì)矛盾使得庫(kù)存管理部門盡可能的結(jié)合生產(chǎn)消耗來制定相關(guān)的庫(kù)存補(bǔ)充計(jì)劃，包括最大-最小計(jì)劃、物料調(diào)配計(jì)劃等，而采購(gòu)部門通過對(duì)存貨的定期檢查來避免缺貨。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，其存貨必然會(huì)調(diào)整到一個(gè)相對(duì)合理的水平。
物流管理和資金流管理分離，即將通知財(cái)務(wù)付款職能放到財(cái)務(wù)部門，體現(xiàn)資金流隨物流而動(dòng)的管理思路，避免了對(duì)供應(yīng)商付款中的很多人為因素，同時(shí)對(duì)盲目采購(gòu)也起了相當(dāng)?shù)南拗谱饔?，因?yàn)楦犊畹臋?quán)利不在物流部門。
6.庫(kù)存管理的方法有什么
庫(kù)存的控制管理方法主要有兩種：推動(dòng)式的和拉動(dòng)式的。
首先介紹一種推動(dòng)式方法-MRP(Material Requirement Plan)，在這種體系之下，生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)對(duì)需求的預(yù)測(cè)和物料的可得性來安排的。一旦計(jì)劃形成后，每個(gè)工序就會(huì)推動(dòng)部件到下一個(gè)生產(chǎn)程序。但推動(dòng)式體系也存在一定的不足，它要必須預(yù)計(jì)到客戶的需求和估測(cè)交貨的時(shí)間。錯(cuò)誤的猜測(cè)（預(yù)測(cè)和估計(jì)）會(huì)導(dǎo)致大批量的存貨，同時(shí)交貨時(shí)間越長(zhǎng)，發(fā)生錯(cuò)誤的幾率也越大。由于要避免各種不確定因素的影響，又要必須保持相當(dāng)水平的安全庫(kù)存。并且MRP的各種參數(shù)如生產(chǎn)周期，合格率等等入系統(tǒng)時(shí)都會(huì)有一定的余量考慮在內(nèi)的，通常會(huì)比實(shí)際需要大得多，也會(huì)產(chǎn)生多余的庫(kù)存。而過高的安全庫(kù)存就需要占用大量流動(dòng)資金，并且會(huì)掩飾很多管理中的問題，使問題積累，得不到及時(shí)解決。
所謂拉動(dòng)式的管理方法，生產(chǎn)是根據(jù)客戶的實(shí)際需要來安排的。每個(gè)工序只生產(chǎn)下個(gè)工序需要的東西。將庫(kù)存降到盡可能的低。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式（JIT,JUST-IN-TIME）就是一種典型的拉動(dòng)式體系。
從總體來說，JIT是一種通過在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)間制造適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品來減少生產(chǎn)資源浪費(fèi)的一種管理理念，而不是一種固定的模式。而要實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，則必須要有一種先進(jìn)的生產(chǎn)管理體系，著重于提高質(zhì)量，降低成本，減少交貨周期和快速作出對(duì)策。
7.供應(yīng)鏈有哪些庫(kù)存管理方法
EasyBridge供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)不是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式在計(jì)算機(jī)上的簡(jiǎn)單復(fù)制，而是對(duì)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化和規(guī)范；EasyBridge供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)不僅僅是計(jì)算機(jī)技術(shù)和業(yè)務(wù)模式的結(jié)合，更是業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程的再造；實(shí)現(xiàn)了“以精益供應(yīng)為中心”的企業(yè)電子采購(gòu)系統(tǒng)。
成本目標(biāo)
引入電子競(jìng)價(jià)、電子招標(biāo)等電子采購(gòu)方式，增強(qiáng)采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)性，降低采購(gòu)價(jià)格
縮短采購(gòu)周期，降低采購(gòu)資金成本
在線協(xié)同，提高作業(yè)效率
降低與供應(yīng)商的采購(gòu)成本
內(nèi)控目標(biāo)
規(guī)范競(jìng)價(jià)、采購(gòu)、審批流程，流程制度化
嚴(yán)格采購(gòu)權(quán)限管理，采購(gòu)受控
透明決策過程，陽光采購(gòu)
自動(dòng)記錄采購(gòu)過程信息，易于采購(gòu)審計(jì)
效益目標(biāo)
文書作業(yè)信息化，提高采購(gòu)作業(yè)效率
采購(gòu)審批自動(dòng)化，提高采購(gòu)決策效率
采購(gòu)流程電子化，提升采購(gòu)過程效率
訂單協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化，提高訂單處理效率
