項目實(shí)現的方法(項目管理的方法)
1.項目管理的方法有哪些
在開(kāi)展項目進(jìn)度管理之前，項目管理團隊已經(jīng)進(jìn)行付出努力做了一些項目進(jìn)度管理方面的一些規劃工作，這是作為項目管理計劃的一個(gè)概要性和提綱性的一個(gè)規劃，通常在項目進(jìn)度管理過(guò)程中會(huì )涉及以下幾個(gè)管理過(guò)程組，在幾個(gè)項目進(jìn)度管理活動(dòng)或過(guò)程中都會(huì )涉及依據、工具和成果（或者叫管理活動(dòng)的輸出）現分別論述如下： 1.活動(dòng)定義 討論項目進(jìn)度管理的方法首要的問(wèn)題就是要確定哪些計劃活動(dòng)（任務(wù)）需要確定和記載計劃活動(dòng)需要完成的工作，這就是我們通常所說(shuō)的活動(dòng)的定義，或者叫做項目可交付成果。
為估算、安排進(jìn)度、執行以及監控項目進(jìn)度管理提供堅定的基礎。在進(jìn)行活動(dòng)定義這個(gè)項目進(jìn)度管理過(guò)程組中，我們將依據各個(gè)單位具體的資源情況和外部的環(huán)境等因素，通過(guò)分解技術(shù)和滾動(dòng)式規劃技術(shù)將項目工作組合進(jìn)一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動(dòng)的的組成部分，為我們進(jìn)一步明確工作內容提供詳實(shí)的資料，從而得到本過(guò)程管理組的輸出---一份詳盡的活動(dòng)清單（或工作內容清單），使我們的計劃管理任務(wù)明確。
2.活動(dòng)排序 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動(dòng)清單后，第二步就是對已知的活動(dòng)清單進(jìn)行排序，活動(dòng)排序的目的就是對已知的活動(dòng)清單進(jìn)行識別和記載計劃活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，可考慮適當的緊前、緊后、提前、滯后等等邏輯關(guān)系，只有這樣才能制定出符合實(shí)際的和可以實(shí)現的項目進(jìn)度表，在邏輯關(guān)系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機進(jìn)行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個(gè)進(jìn)度管理過(guò)程組中，我們主要依據上一個(gè)過(guò)程組的成果----活動(dòng)清單，結合本企業(yè)的事情和外部的一些環(huán)境因素，利用緊前關(guān)系繪圖法、箭線(xiàn)繪圖法、計劃網(wǎng)絡(luò )樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術(shù)結合計算機輔助設計等等技術(shù)，得到一份科學(xué)、合理的項目進(jìn)度管理網(wǎng)路圖。從而達到展示項目進(jìn)度管理中各個(gè)計劃活動(dòng)和邏輯關(guān)系的一種圖形和文件，為計劃活動(dòng)或任務(wù)資源估算奠定基礎。
3.活動(dòng)資源估算 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到了各個(gè)任務(wù)清單和任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，第三步就是要考慮為任務(wù)資源估算，計劃活動(dòng)資源估算就是確定在實(shí)施項目活動(dòng)時(shí)要使用何種資源，每一種使用的數量，以及何種資源什么時(shí)間投入到活動(dòng)中，在向項目活動(dòng)中分配和估算時(shí)，必要考慮到經(jīng)濟性，做到既能滿(mǎn)足要求，有經(jīng)濟的原則。在進(jìn)行活動(dòng)資源的估算時(shí)，我們將以上面的兩個(gè)管理活動(dòng)的成果，依據各個(gè)單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進(jìn)行綜合的評估，利用專(zhuān)家判斷（或類(lèi)似項目的經(jīng)驗）、實(shí)現此活動(dòng)的多方案論證、對計劃活動(dòng)的資源使用情況進(jìn)行自下而上的估算和累加的技術(shù)，得出一份詳盡的資源需求計劃。
為活動(dòng)計劃的資源持續時(shí)間做好基礎，大家知道，不同類(lèi)型的資源的質(zhì)量決定資源的使用時(shí)間，例如，一個(gè)高級職稱(chēng)和一個(gè)初級職稱(chēng)完成一個(gè)相同的工作所花費的時(shí)間是不同的，所以確定資源的類(lèi)型和數量是資源消耗時(shí)間的依據。項目經(jīng)理博客 4.活動(dòng)資源持續時(shí)間估算 在項目進(jìn)度管理方法中，從以上是那個(gè)管理過(guò)程得到了活動(dòng)清單、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、第四步就是進(jìn)行活動(dòng)或任務(wù)的資源持續時(shí)間的估算，估算計劃活動(dòng)的時(shí)間最主要的一個(gè)依據就是項目團隊最熟悉具體計劃活動(dòng)的個(gè)人或集體，持續時(shí)間的估算是逐步細化和完善的，估算過(guò)程要充分考慮數據的正確性，原始數據的正確與否對活動(dòng)計劃估算準確性至關(guān)重要。
利用專(zhuān)家判斷、類(lèi)比估算、參數估算、后備分析等技術(shù)手段進(jìn)行活動(dòng)計劃或任務(wù)的持續時(shí)間估算，得到計劃活動(dòng)的持續估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個(gè)范圍，這樣的估算數據表才是科學(xué)的，比如：某某活動(dòng)完成的時(shí)間是一周加減兩天等。得到的這份活動(dòng)持續時(shí)間表，就為制定進(jìn)度計劃提供了堅實(shí)的基礎。
5.制定項目進(jìn)進(jìn)度表 在項目進(jìn)度管理方法中，有了前四個(gè)過(guò)程管理的成果，第五步就是制定項目進(jìn)度計劃管理進(jìn)度表，值得注意的是，制定項目進(jìn)度管理計劃表是一個(gè)重復的過(guò)程，沒(méi)有一個(gè)項目管理的進(jìn)度計劃表是一成不變的，這一過(guò)程主要來(lái)確定某個(gè)計劃活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間，這個(gè)成果是作為項目經(jīng)理或其他的管理層最關(guān)系的問(wèn)題和希望了解的信息，利用上面四個(gè)管理過(guò)程中的成果，我們運用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )分析技術(shù)、關(guān)鍵線(xiàn)路法、進(jìn)度壓縮技術(shù)、假設情景分析技術(shù)、資源平衡技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)，得到一個(gè)項目進(jìn)度進(jìn)度表，項目進(jìn)度表的表現形式一般是項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò )圖、橫道圖或里程碑圖。此進(jìn)度表，為項目進(jìn)度控制提供了重要的依據，我們可以根據進(jìn)度表，來(lái)判斷哪個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，然后對癥下藥。
項目管理培訓 6.項目進(jìn)度的控制 在項目進(jìn)度管理的方法中，通過(guò)以上五個(gè)過(guò)程管理組，得到了項目進(jìn)度表，最后的第六步就是項目進(jìn)度管理中項目進(jìn)度的控制，值得注意的是，進(jìn)度控制不單單依靠進(jìn)度表，因為進(jìn)度超前或之后，有可能是前面五個(gè)過(guò)程組中的那個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，比如說(shuō)你的活動(dòng)資源估算不準確，資源的持續時(shí)間估算不準確、活動(dòng)的邏輯在那排上存在錯誤，活動(dòng)分解的不夠詳細等等一系列問(wèn)題，所以，對進(jìn)度的控制，要從。
2.項目組織實(shí)施方式 是什么
項目組織實(shí)施方式，具體如下：
一、立項依據（項目研究意義、與國家科技規劃綱要、環(huán)保行業(yè)科技計劃等的關(guān)系、以及為環(huán)境管理工作提供的技術(shù)支撐）
二、項目目標
2.1總體目標
2.2年度目標
三、項目研究任務(wù)和技術(shù)路線(xiàn)（包括研究?jì)热荨⒀芯糠椒ā⒓夹g(shù)路線(xiàn)與關(guān)鍵技術(shù)）
3.1研究?jì)热?/p>
3.2研究方法
3.3技術(shù)路線(xiàn)
3.4擬解決的關(guān)鍵技術(shù)
3.5創(chuàng )新點(diǎn)
四、預期成果與考核指標（成果和考核指標盡可能量化、具體，突出環(huán)境管理支撐力度）
五、項目實(shí)施計劃（結合年度目標編寫(xiě)分年度計劃）
六、項目承擔單位已有科研條件
七、項目組織實(shí)施方式（包括項目負責人和主要成員介紹、協(xié)作單位情況，項目?jì)炔糠止づc組織實(shí)施方式）
八、經(jīng)費概算（項目總經(jīng)費，申請國撥經(jīng)費、地方配套及自籌經(jīng)費等，項目各項費用列支情況，各單位之間的經(jīng)費分配等）
單位：萬(wàn)元
序號 預算科目名稱(chēng) 合計 專(zhuān)項經(jīng)費 自籌經(jīng)費
(1) (2) (3) (4)
3.項目管理方法的實(shí)施方法
項目管理方法和項目實(shí)施方法的關(guān)系在一個(gè)項目的執行過(guò)程中還同時(shí)需要兩種方法：項目管理方法和項目實(shí)施方法。
項目實(shí)施方法指的是在項目實(shí)施中為完成確定的目標如某個(gè)應用軟件的開(kāi)發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實(shí)施方法所能適用的項目范圍會(huì )更窄些，通常只能適用于某一類(lèi)具有共同屬性的項目。
而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實(shí)施方法結合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類(lèi)型的。實(shí)際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應的方法，項目實(shí)施也是一樣。
以IT行業(yè)的各種項目為例，常見(jiàn)的IT項目按照其屬性可以分成系統集成、應用軟件開(kāi)發(fā)和應用軟件客戶(hù)化等，當然，也可以把系統集成和應用軟件開(kāi)發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統集成和應用軟件開(kāi)發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說(shuō)：系統集成的生命周期可能會(huì )分解為了解需求、確定系統組成、簽訂合同、購買(mǎi)設備、準備環(huán)境、安裝設備、調試設備、驗收等階段；而應用軟件的開(kāi)發(fā)可能會(huì )因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說(shuō)采用傳統開(kāi)發(fā)方法、原型法和增量法就有所區別，傳統的應用軟件開(kāi)發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設計、編碼、測試、發(fā)布等階段。
至于項目管理，可以分成三個(gè)階段：起始階段，執行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個(gè)項目準備資源和制定各種計劃，執行階段是監督和指導項目的實(shí)施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進(jìn)行總結及各種善后工作。
那么，項目管理方法和項目實(shí)施方法的關(guān)系是什么呢？簡(jiǎn)單的說(shuō)，項目管理方法是為項目實(shí)施方法得到有效執行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實(shí)施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執行階段，至于項目實(shí)施生命周期中的階段分布是如何對應項目管理的這兩個(gè)階段，則視不同項目實(shí)施方法而不同。
項目管理方法和項目實(shí)施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意義一樣。從IT企業(yè)的角度看，任何一個(gè)IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的分析和總結，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實(shí)施方法，其中項目實(shí)施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實(shí)施方法會(huì )比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會(huì )弱化，而項目實(shí)施方法會(huì )得到強化，兩者會(huì )較緊密的結合在一起。
只有總結出并貫徹實(shí)施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會(huì )嚴重依賴(lài)于某個(gè)人。在某種程度上，項目管理方法和項目實(shí)施方法也是企業(yè)文化的一部分。
從客戶(hù)的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當的項目管理方法和項目實(shí)施方法，也必須尊重該企業(yè)的項目管理措施與方法。 按照傳統的做法，當企業(yè)設定了一個(gè)項目后，參與這個(gè)項目的至少會(huì )有好幾個(gè)部門(mén)，包括財務(wù)部門(mén)、采購部門(mén)、人力資源部門(mén)等，而不同部門(mén)在運作項目過(guò)程中不可避免地會(huì )產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調，而這些無(wú)疑會(huì )增加項目的成本，影響項目實(shí)施的效率。
項目管理的做法則不同。不同職能部門(mén)的成員因為某一個(gè)項目而組成團隊，項目經(jīng)理則是項目團隊的領(lǐng)導者，他們所肩負的責任就是領(lǐng)導他的團隊準時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預算的情況下實(shí)現項目目標。
項目的管理者不僅僅是項目執行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過(guò)程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復雜問(wèn)題，并實(shí)現更高的運營(yíng)效率。項目管理是全新的管理方法，學(xué)習項目管理可以開(kāi)闊思路和視野，能培養我們的系統思維習慣，務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，科學(xué)的管理方法；能教會(huì )我們養成良好的工作方式。
例如美國Standish Group1994年對超過(guò)8400個(gè)IT項目的研究表明，只有16%的項目實(shí)現其目標，50%的項目需要補救，34%的項目徹底失敗。Frame博士于1997年對438位項目工作人員進(jìn)行了調查，結果表明，項目失敗的比率也非常高。
根據他的分析，大多數項目的問(wèn)題來(lái)源于以下四個(gè)方面的原因之一：組織方面出現問(wèn)題（如因外來(lái)資源而產(chǎn)生的問(wèn)題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執行方面與項目估算方面的問(wèn)題。由此我們可以看出在當前的環(huán)境下，實(shí)施項目管理是非常必要的！那么項目管理給我們究竟能夠帶來(lái)什么樣的好處呢？概括起來(lái)，可以有以下幾點(diǎn)：合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。
通過(guò)項目管理中的工作分解結構WBS、網(wǎng)絡(luò )圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項目的順利實(shí)施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會(huì )盲目地啟動(dòng)一個(gè)項目，將所有資源均安排在項目中，可能。
4.技術(shù)項目開(kāi)發(fā)的主要方法有哪些
①搜集信息，把握趨勢。通過(guò)各種渠道，廣泛及時(shí)地搜集信息，對社會(huì )、企業(yè)大趨勢的精確
把握，是培訓項目開(kāi)發(fā)工作準確定位與實(shí)施的前提。?
②發(fā)現問(wèn)題，提出設想。發(fā)現并找準要解決的問(wèn)題，進(jìn)一步提出解決問(wèn)題的方法，有針對性
地提出培訓項目開(kāi)發(fā)的設想。?
③識別機遇與需求給出項目提案。對解決問(wèn)題實(shí)現項目的條件進(jìn)行分析，此項目能夠基本
滿(mǎn)足企業(yè)的需要，則可著(zhù)手提出培訓項目的報告書(shū)。?
④進(jìn)行可行性研究。對培訓項目開(kāi)發(fā)報告書(shū)提出的必要性和可行性進(jìn)行綜合分析，得出立
項結論，報企業(yè)領(lǐng)導審批。?
⑤制定開(kāi)發(fā)計劃。培訓項目報告書(shū)經(jīng)領(lǐng)導批準后，即可制定項目開(kāi)發(fā)計劃，確立項目開(kāi)發(fā)人
5.工程項目目標控制的主要方法有哪些
工程項目目標控制的主要方法：網(wǎng)絡(luò )計劃法；S曲線(xiàn)法；香蕉曲線(xiàn)圖；排列圖法；因果分析圖法；直方圖法；控制圖法。
控制在很大程度上要通過(guò)技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題。實(shí)施有效控制，如果不對多個(gè)可能的主要技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)可行性分析，不對各種技術(shù)數據進(jìn)行審核、比較，不事先確定設計方案的評選原則，不通過(guò)科學(xué)試驗確定新材料、新工藝、新設備、新結構的適用性，不對各投標文件中的主要技術(shù)方案進(jìn)行必要的論證，不對施工組織設計進(jìn)行審查，不想方設法在整個(gè)項目實(shí)施階段尋求節約投資、保障工期和質(zhì)量的技術(shù)措施，目標控制就會(huì )毫無(wú)效果可言。
使計劃能夠輸出期望的目標需要依靠掌握特定技術(shù)的人，需要采取一系列有效的技術(shù)措施實(shí)現項目目標的有效控制。
6.項目管理方法有哪些 求具體
項目管理是一個(gè)管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動(dòng)中運用專(zhuān)門(mén)的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現或超過(guò)設定的需求和期望。
項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關(guān)的活動(dòng)（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護組成項目的活動(dòng)的進(jìn)展。
項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個(gè)方面。
階段管理 階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過(guò)程。根據工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為若干個(gè)小的階段。
市場(chǎng)信息1）市場(chǎng)信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書(shū)的編寫(xiě)。①信息采集：可分為工程項目信息與常規設備與器材的市場(chǎng)信息的采集。
這些信息通過(guò)業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應以書(shū)面形式向公司有關(guān)部門(mén)予以報告。②信息分析：公司在這方面應該設立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)對各種信息進(jìn)行分類(lèi)、編輯、管理、核實(shí)、分析與論證，在考慮項目時(shí)不但要看社會(huì )是否需要，而且還要研究個(gè)人、組織或社會(huì )是否有能力投入足夠的資源將其實(shí)現，實(shí)現之后能否為資源投入者和社會(huì )真正帶來(lái)利益。
通過(guò)對項目的可行性研究為信息的確定提供切實(shí)可行的依據。并監督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績(jì)效評價(jià)。
③工程項目立項：根據信息分析部門(mén)所提供的分析與認證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過(guò)信息分析部門(mén)的信息分析報告結合公司的經(jīng)營(yíng)狀況，對信息進(jìn)行確定是否立項，一旦立項，就要分析會(huì )有哪些承約商參加投標，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶(hù)的關(guān)系。
主要考慮的因素包括自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、資源配置能力及其它因素。同時(shí)也可對信息分析部門(mén)的工作效率以及其績(jì)效評價(jià)。
申請書(shū)填寫(xiě) 項目申請書(shū)：當決定參加投標競爭的時(shí)候上，就需要完成一份項目的申請書(shū)或稱(chēng)為投標書(shū)，一份完整的申請書(shū)一般包括三個(gè)部分的內容，即技術(shù)、管理、成本三個(gè)方面。如果是一份較復雜的申請書(shū)，這三部分可能是三個(gè)獨立的冊子：技術(shù)部分的目的是讓客戶(hù)認識到：承約商對其需求和問(wèn)題的理解，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案。
管理部分的目的是使客戶(hù)確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預期的結果。成本部分的目的是使客戶(hù)確信，承約商申請項目所提出的價(jià)格是現實(shí)的、合理的。
這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門(mén)根據市場(chǎng)信息部門(mén)的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過(guò)其工作效率及質(zhì)量對其進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。申請書(shū)完成后 在項目申請書(shū)完成的同時(shí)，市場(chǎng)信息部門(mén)的所有部門(mén)都應密切注視該項目的進(jìn)展情況，及時(shí)更新項目的最新?tīng)顩r，并通報各有關(guān)部門(mén)特別是技術(shù)支持部門(mén)，使該部門(mén)能根據項目的最新情況調整項目申請書(shū)。
以增大我們在項目中的競爭能力。在合同的簽訂即項目確定之后，項目管理又可劃分為項目準備階段、項目實(shí)施階段、竣工驗收階段及系統運行維護階段等。
各階段的工作內容的不同，其實(shí)施與管理也應各異。①項目準備階段：其項目實(shí)施管理方式的確定（即項目組織），各種資源的配備與落實(shí)，以及具體項目實(shí)施方案的進(jìn)一步確定。
即根據項目的特點(diǎn)，對項目作業(yè)進(jìn)行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶(hù)的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。②項目實(shí)施階段：根據項目實(shí)施的具體方案，并以各階段性成果按其技術(shù)要求、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收。
這樣，在每個(gè)階段完成后，客戶(hù)和項目組織負責人都能夠比較清楚地了解項目的進(jìn)展、完成情況，以及客戶(hù)對項目完成部分的滿(mǎn)意程度。同時(shí)，也方便對項目組成人員的績(jì)效評價(jià)。
發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理與解決。如發(fā)現有利于項目管理的方法，應及時(shí)通報各部門(mén)加以應用，以提高項目管理的整體水平。
③竣工驗收階段：在完成各階段性成果之后。總體項目基本完成，就應該進(jìn)行竣工驗收和竣工決算。
竣工驗收主要是根據合同所規定的范圍及有關(guān)標準對項目進(jìn)行系統驗收。并對項目實(shí)施過(guò)程中所產(chǎn)生的各種文檔、技術(shù)資料等進(jìn)行整理與編輯，根據在項目進(jìn)行過(guò)程中的有益經(jīng)驗和教訓的記錄，編制工程總結報告，并由項目經(jīng)理發(fā)布。
證明該項目達到竣工驗收標準，各項指標達到合同要求，并可交付使用。進(jìn)行最后的項目竣工決算。
同時(shí)對整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程及項目本身進(jìn)行總體的績(jì)效評價(jià)。以積累項目管理的經(jīng)驗。
④系統運行維護階段：主要是項目的后續服務(wù)，可由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負責，對于每一次服務(wù)都要有公司的派遣與使用方的確認。以確定其服務(wù)績(jì)效評價(jià)。
量化管理 量化管理也很重要，在公司的運作方面，應盡可能的進(jìn)行數量化，做到責任清楚。在項目實(shí)施過(guò)程中，時(shí)常會(huì )碰到這種問(wèn)題，客戶(hù)對前一階段內的工作成果認為符合要求；另一階段內的成果就不對或存在嚴重的問(wèn)題；再就是雖然存在問(wèn)題通過(guò)改進(jìn)后還能使用等等。
那么這其中的問(wèn)題出在那里，責任該由誰(shuí)負，責任又多有大呢，為此必須把各種目標、投入、成果等分類(lèi)量化，比如：用明確的模塊或子系統表達客戶(hù)的需求，精確計算到每。
7.建設項目策劃的基本方法有哪些
項目策劃基本原則 客觀(guān)原則：是指項目策劃運作過(guò)程中，策劃人員通過(guò)各種努力，使創(chuàng )新和創(chuàng )意自覺(jué)、能動(dòng)地符合策劃對象的客觀(guān)實(shí)際。
準確界定目標的方法有很多種，以銷(xiāo)售目標為例，就是要做好市場(chǎng)調研，了解競爭對手，了解消費者需求，了解自身的實(shí)力，在充分掌握事實(shí)數據的基礎上，進(jìn)行項目的分析、預測，提高策劃目標的可到達性、可實(shí)現性。整合原則：明確性質(zhì)整合資源。
策劃人員須對項目所涉及的各類(lèi)資源進(jìn)行整理和分類(lèi)，明確各類(lèi)資源的性質(zhì)以及它們對于項目實(shí)現的重要程度。另外，項目策劃人員還必須懂得各種資源的組合使用，要懂得抓住重點(diǎn)，使資源組合后的合力加強，實(shí)現1+1﹥2的協(xié)同效應。
例如，地產(chǎn)項目的概念、地段、人文、景觀(guān)等資源的綜合運用，可大大提升房地產(chǎn)的品味、文化和實(shí)際價(jià)值。定位原則 ：給項目策劃的內容確定明確的方向和具體的目標。
項目策劃的定位包括戰略定位、市場(chǎng)定位等。總體定位和分層定位：總體定位包括項目的目標、宗旨、指導思想、總體規模、功能特點(diǎn)、發(fā)展方向等。
分層定位是項目的具體子項工作的定位，包括主題定位、市場(chǎng)定位、目標客戶(hù)定位、建筑設計定位、廣告宣傳定位、營(yíng)銷(xiāo)推廣定位、品牌定位等。項目總體定位確定了項目的戰略格局和發(fā)展方向，對具體定位有指導和約束作用。
具體定位則是在總體定位下展開(kāi)的，具體定位是對總體戰略目標的分解，各個(gè)具體定位要符合總體定位的方向和指導思想。 信息原則：項目策劃的關(guān)鍵流程就是從信息收集、加工與整理開(kāi)始的。
信息是指導策劃行為的基礎性情報。主要包括：原始信息要全面。
項目越大需要收集的信息就越多，信息的收集涉及區域內政治、經(jīng)濟、文化、政府、銀行、競爭對手、消費能力等各方面。信息加工要準確及時(shí)。
用陳舊的歷史數據預測現在和將來(lái)，可能會(huì )存在各種問(wèn)題，對策劃人員來(lái)說(shuō)，掌握信息的時(shí)空界限，及時(shí)地對信息加以分析，用最新的數據指導最近的行動(dòng)，才能使策劃效果更加完善。信息采集要系統連續。
項目策劃是針對項目發(fā)展各個(gè)階段進(jìn)行實(shí)施設計的前瞻性判斷，在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì )出現一定的偏差，因此，對項目實(shí)施過(guò)程中各階段的信息進(jìn)行連續的收集，才能保證項目策劃更具有彈性和動(dòng)態(tài)管理能力。可行性原則：是指項目策劃方案經(jīng)實(shí)施后，能夠達到并符合項目的預期目標和效果。
可行性原則要求策劃人員時(shí)時(shí)刻刻為項目的科學(xué)性、可行性著(zhù)想，避免出現不必要的差錯，防止失敗。方案分析。
確定最優(yōu)方案是貫徹可行性原則的第一步。策劃人員應懂得如何從多種方案中選擇最佳的方案。
方案選定后，策劃人員還要對該方案實(shí)施的可行性進(jìn)行進(jìn)一步分析。經(jīng)濟技術(shù)分析。
這是項目策劃的核心環(huán)節。其中，經(jīng)濟指標是項目成功的判斷標準，而技術(shù)標準則是項目實(shí)施的前提和保障。
首先，項目策劃方案的經(jīng)濟性是指以最小的經(jīng)濟投入達到最佳的策劃目標。其次，策劃方案的技術(shù)可行性分析也是一個(gè)不可忽視的重要環(huán)節。
項目策劃能否實(shí)現需要特定的技術(shù)來(lái)保證，策劃人員應對項目涉及的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行分析和論證，確保能完善并獲得關(guān)鍵技術(shù)。2項目策劃書(shū)基本框架 項目策劃書(shū)的基本框架是包容策劃所有內容的“容器”，它會(huì )因項目的不同而不同，但同一類(lèi)項目會(huì )有一定的相似性。
例如，工業(yè)項目策劃主要包括項目建設的必要性和條件、建設規模與產(chǎn)品方案、技術(shù)方案、設備方案和工程方案、投資估算及資金籌措、效益分析等；旅游項目策劃主要包括市場(chǎng)分析與預測、商業(yè)模式評價(jià)、場(chǎng)址條件分析、工程工藝要求及方案選擇、環(huán)境影響評價(jià)、勞動(dòng)安全衛生消防、項目總投資估算、融資安排、財務(wù)預測及評價(jià)、社會(huì )效益評價(jià)等。從上述兩種不同的項目來(lái)看，二者之間也存在許多共同之處。
為了滿(mǎn)足大多數項目策劃的需要，總結出項目策劃書(shū)撰寫(xiě)的大致框架。 策劃目的介紹 此部分內容多集中在項目策劃概述中，是項目策劃的開(kāi)始，屬于整個(gè)策劃的綱領(lǐng)性文字。
主要包括以下三個(gè)部分，或視具體項目策劃的要求而定。 第一，項目策劃背景的介紹。
包括項目發(fā)起人的一般情況、發(fā)展戰略以及本項目對企業(yè)的作用介紹等；項目所在地的政治經(jīng)濟發(fā)展趨勢，以及本項目的社會(huì )價(jià)值與現實(shí)意義介紹等。 第二，項目策劃范圍的介紹。
包括項目自身的范圍、項目策劃的具體范圍以及適用時(shí)間的介紹。 第三，項目策劃目的的介紹。
項目策劃目的多種多樣，主要包括以下內容：一是制定項目發(fā)展的戰略；二是制定項目的營(yíng)銷(xiāo)策略；三是制定項目管理的依據；四是通過(guò)上述幾種策略的綜合，體現項目發(fā)起人通過(guò)項目創(chuàng )造最大價(jià)值的要求。 政策依據介紹 有些項目策劃，如，旅游項目、工業(yè)項目、農業(yè)項目以及能源項目等等，需要交代項目策劃的政策依據。
這些依據主要涉及國家相關(guān)的法律、法規，地方政府的政策規定、特殊行規以及國家標準等。項目政策依據的主要內容也可放在項目策劃書(shū)的前言或概述中以羅列的形式加以介紹。
環(huán)境分析 一般來(lái)說(shuō)，環(huán)境分析主要用SWOT分析框架來(lái)闡述。由于不同的項目面臨的環(huán)境不同，外部環(huán)境分析一般涉及宏觀(guān)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的介紹，內部環(huán)境則是對企業(yè)和項目的分析。
其中宏觀(guān)環(huán)境。
8.項目管理的主要方法
隨著(zhù)新經(jīng)濟浪潮的興起.網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟逐漸走入人們的視野之中.而互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過(guò)泡沫時(shí)期的清洗之后.也逐漸成為繼電視.報紙.雜志.廣播之后的第五大媒體.與此相關(guān)的是.各大企業(yè)已充分意識到了互聯(lián)網(wǎng)的作用.并開(kāi)始根據需要改造自身的網(wǎng)站功能. 那么.從項目的角度來(lái)說(shuō).一個(gè)網(wǎng)站從立項到結項的過(guò)程.該如何去管理運作呢？尤其是不懂IT的人士來(lái)負責網(wǎng)站項目又該從何處著(zhù)手呢？ 為此.本文將從幾個(gè)角度來(lái)分析網(wǎng)站項目的管理和運作. 一.項目的背景介紹 猶如做策劃案時(shí)來(lái)個(gè)SWOT分析一樣.整個(gè)網(wǎng)站立項時(shí)也須進(jìn)行項目背景介紹.背景介紹說(shuō)白了就是你為什么要建立這個(gè)網(wǎng)站的原因及要達到的目的.這里面可從原有網(wǎng)站存在的問(wèn)題.現實(shí)工作中存在而又可以通過(guò)網(wǎng)站來(lái)解決的問(wèn)題.宣傳的需要等方面去入手思考.從而推出所要達到的目的.這個(gè)方面很重要.它就像大廈的基石一樣.后來(lái)的一切操作都是圍繞這個(gè)目的來(lái)進(jìn)行的.影響到網(wǎng)站項目的整個(gè)運作過(guò)程.它必須切中.真實(shí).明確. 通過(guò)背景分析.就可以清晰地了解網(wǎng)站建設的原因.存在的問(wèn)題以及所要達到的目的.并由此推出網(wǎng)站的需求.建立起網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).作為企業(yè)信息門(mén)戶(hù).網(wǎng)站建設要從一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍及特有的企業(yè)文化出發(fā).向外界展示企業(yè)品牌形象.展現企業(yè)文化.以增強客戶(hù)對公司及產(chǎn)品的了解和信賴(lài)，同時(shí).在網(wǎng)站上在發(fā)揮初步的客戶(hù)服務(wù)功能.加強對分公司.客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)絡(luò )和市場(chǎng)信息收集力度. 此外.在背景分析中應明確：網(wǎng)站首要的是實(shí)現功能的多樣化和實(shí)用化.其次便是成本的投入.因此.遵照經(jīng)濟.務(wù)實(shí)的原則.將效益最大化. 二.項目的實(shí)施方法 作為一個(gè)項目.可以自身全部去完成網(wǎng)站開(kāi)發(fā).如果有實(shí)力的話(huà)，但是很多企業(yè)都愿意委托專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò )公司去開(kāi)發(fā).這樣對項目管理而言.相對增加了難度.下面主要就委外設計開(kāi)發(fā)網(wǎng)站的項目進(jìn)行介紹. 如果實(shí)行委外開(kāi)發(fā).一般最好是采用招標的形式來(lái)決定誰(shuí)來(lái)開(kāi)發(fā)公司的網(wǎng)站.這樣做的好處有：避免暗箱操作.使整個(gè)項目具有說(shuō)服力，多家參考.可以預測整個(gè)行情的行價(jià)，自身有多種選擇.可以在成本.價(jià)值.實(shí)力等方面之間進(jìn)行最優(yōu)化選擇. 當然.這里還需注意的是：①.招標.評標需要多人組合.以透明化，②.經(jīng)過(guò)初步篩選后.不應該有太多公司進(jìn)入決標階段.一般有三到四家實(shí)力相當的公司就行了.以免打擊投標公司的積極性.如果這里你還不了解項目要做到什么樣的程度.那就高中低檔的網(wǎng)絡(luò )公司均選一代表參與決標.讓大家共同表決. 不管是否進(jìn)行委外開(kāi)發(fā).項目立項后.都要成立相應的項目小組.而對于整個(gè)項目來(lái)說(shuō).這期間主要是網(wǎng)站公司的調研.開(kāi)發(fā)過(guò)程了.我們要做的則是扮演一個(gè)監督者的角色.同時(shí)更是當一個(gè)合格的配合者. 那項目如何來(lái)進(jìn)行監控呢？別忘了還有合同的約束.拿著(zhù)合同上的甘特圖.定期向他們敲敲進(jìn)度的警鐘.并要他們定期向你以文件的形式匯報進(jìn)展情況.當然.有事沒(méi)事也可打打電話(huà).發(fā)發(fā)E-mail問(wèn)候一下.畢竟合同是死的.人是有感情的.一些小問(wèn)題還是可以寬容的. 不定期召開(kāi)雙方項目小組碰頭會(huì )是很有必要的.因為隨著(zhù)項目的深入.雙方都會(huì )發(fā)現與當初的想法有些偏差.坐下來(lái)進(jìn)行互動(dòng)溝通是使項目順利進(jìn)展的潤滑劑.而且雙方項目小組內部也應時(shí)常溝通.并進(jìn)行明確的分工. 當然.整個(gè)項目所發(fā)生的進(jìn)程都應形成文字的形式.包括招標.調研.碰頭會(huì )議.以及后來(lái)的上線(xiàn)調試所出現的系統毛病等等.一是使整個(gè)項目一目了然.有依有據，二是向領(lǐng)導匯報工作時(shí)更有說(shuō)服力，三是當雙方回顧項目時(shí).能夠清楚地知道要進(jìn)一步改進(jìn)的地方.積累經(jīng)驗. 三.項目的實(shí)施過(guò)程 做一個(gè)項目.結果固然重要.但項目管理的閃光點(diǎn)就在于項目的實(shí)施過(guò)程.經(jīng)驗也就是從中而來(lái).因下章將進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的項目分析.所以本章就以時(shí)間為線(xiàn)簡(jiǎn)單地羅列一下項目的整個(gè)過(guò)程： 1.首先便是從思想上把它作為一個(gè)項目來(lái)抓.這樣才能全面去考慮項目所需的各種資源.其次是組建項目小組.并由專(zhuān)人專(zhuān)職專(zhuān)心全程跟進(jìn)本項目.在小組中.至少必須吸納一名具有專(zhuān)業(yè)性或有操作經(jīng)驗的人參與.同時(shí).小組內必須進(jìn)行明確的分工. 2.項目立項時(shí).項目小組必須明確自身的建設目標.同時(shí)初步綜合各部門(mén)的意見(jiàn).形成網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).在此基礎之上.分析出本項目的初步預算成本. 3.制訂本項目的大體工作計劃表.并在各相關(guān)部門(mén)設立一個(gè)網(wǎng)站需求聯(lián)絡(luò )員（這將為后來(lái)順利提供相關(guān)資料打下基礎）. 4.項目正式對外啟動(dòng).采用公開(kāi)招標的形式?jīng)Q定承辦者. 5.以文本形成向領(lǐng)導匯報進(jìn)度.重點(diǎn)描述成本預算.并得到領(lǐng)導的批準. 6.決標.最終決定承辦者.并簽訂合同（嚴格.謹慎地審察合同條款）. 7.網(wǎng)絡(luò )公司需求調研分析.期間.要求合作方全體人員至少與我們項目小組.網(wǎng)絡(luò )需求聯(lián)絡(luò )員.部分中高層領(lǐng)導進(jìn)行一次全方位的面對面溝通. 8.各部門(mén)對需求分析進(jìn)行確認.并要求各相關(guān)部門(mén)指定人員（一般為網(wǎng)絡(luò )需求聯(lián)絡(luò )員）進(jìn)行資料提供.確保資源的及時(shí)到位. 9.嚴格執行合同條款.同時(shí)對合作方的參與人員進(jìn)行隨時(shí)監測.確保網(wǎng)站質(zhì)量. 10.經(jīng)常與合作方進(jìn)行溝通.并檢查其進(jìn)度.要求合作方在一定時(shí)期內提供進(jìn)度表. 11.各模塊生成時(shí)與各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行同步檢測.并得到模塊使用部門(mén)負責人的確認（這是網(wǎng)站要順利結項的重要方面）. 12.全部模塊系統開(kāi)發(fā)完畢并整合在一起時(shí).雙方的全體人員應再次進(jìn)行面對面的溝通.確保雙方意見(jiàn)的一。
9.一個(gè)科研項目的實(shí)施具體步驟都有哪些啊
具體分以下步驟：選題定題 建立假說(shuō) 科研設計 實(shí)驗觀(guān)察 數據處理 論文形成 成果應用 一項科研工作，經(jīng)過(guò)選題和定題兩個(gè)階段之后，便會(huì )形成一套比較成熟的全面設想。
將這一設想加以條理化，系統的說(shuō)明研究者對此問(wèn)題的認識，擬進(jìn)行何種實(shí)驗或觀(guān)察，具體做法如何，預期的目標是什么，用多長(cháng)時(shí)間來(lái)完成，需要給予哪些幫助和支持等，按照一定的格式編寫(xiě)成的文字資料，即為科研設計。在科研課題的公開(kāi)招標中，科研設計書(shū)實(shí)際上也就是投標的標書(shū)。
科研設計的主要內容 一、立題 亦稱(chēng)命題，即為一研究課題擬定一最適當之題目，做為該項研究的課題名稱(chēng)。這個(gè)題目是科研設計的總綱或其指導中心，也可以說(shuō)設計中的全部?jì)热萁杂纱硕l(fā)，假說(shuō)、實(shí)驗、措施等皆為此而設，因此它必須是整個(gè)科設想與過(guò)程的高度濃縮物。
一個(gè)好的課題名稱(chēng)，能使人對該項研究工作一目了然、不僅可知其目的、內容和主要方法，甚至透過(guò)題目還能看出其假說(shuō)的科學(xué)性。欲達此目的，立題必須力爭做到鮮明、具體、確切，若能同時(shí)反映出“立意新穎”則屬更佳。
目前，有些科研設計的立題尚不夠理想，其中最常見(jiàn)的毛病，不是題目過(guò)大就是籠統模糊，有的甚至使人觀(guān)后不解其意或者文題不盡符合。 在擬定某些（而不是全部）研究課題的名稱(chēng)時(shí)，可適當考慮采用下列形式： 立題 = 處理因素（具體而不含糊） +受試對象（明確而不省略） +預期效應（限定而不籠統） +工作定性（適當表達留有余地） 當然，大的研究題目亦并非絕對不能成立，如果確是從宏觀(guān)出發(fā)制定一項大的科研計劃，其題目必然也會(huì )很大；但此類(lèi)題目畢竟是屬于戰略性的，其下一系列分題仍需各有一戰術(shù)性的題目名稱(chēng)。
戰略性題目是總的探索方向，戰述性的題目則是一個(gè)個(gè)具體的進(jìn)攻目標。 二、前言 有的科研設計書(shū)專(zhuān)門(mén)設有這一項，并明確規定應該填寫(xiě)的內容；有的則以“簡(jiǎn)要說(shuō)明”代之，其性質(zhì)與前者基本相同。
許多科研設計書(shū)內雖無(wú)此項要求，設計者也常主動(dòng)加上一段，稱(chēng)為前言、引言、序言或緒言。這一小段文字主要是引導文章開(kāi)端，起“破題”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研設計書(shū)中（特別是填寫(xiě)式的）若無(wú)此項目則完全可以不要，可直接入手一開(kāi)頭就寫(xiě)“立題依據”。
三、立題依據 此項內容要求回答“為什么要研究這個(gè)課題”，應該著(zhù)重說(shuō)明選定此一課題的出發(fā)點(diǎn)以及主觀(guān)與客觀(guān)的條件是什么，選題的獨創(chuàng )性、完成的可能性及其實(shí)際意義（實(shí)用性）如何。有些科研設計在填寫(xiě)本項時(shí)，不是內容過(guò)多而是文字太少，敘述往往過(guò)于簡(jiǎn)單或較為抽象。
應該認識到，三言?xún)烧Z(yǔ)、輕描淡寫(xiě)、一帶而過(guò)的辦法，對于爭取課題的批準是不利的，選題依據若不充分，課題的成立就很困難。在陳述客觀(guān)對解決這一問(wèn)題的需要情況時(shí)，應該實(shí)事求是，而不要用主觀(guān)臆斷來(lái)代替客觀(guān)事實(shí)。
幾乎任何人都不會(huì )說(shuō)自己研究的課題客觀(guān)上不需要，但也不要動(dòng)輒就把“迫切需要”或“急待解決”之類(lèi)的詞匯拿來(lái)作為“依據”。人們常常會(huì )對這些空洞的說(shuō)法提出疑問(wèn)，其可信程度究竟有多大？因此，最好的辦法就是具體而不抽象，擺出事實(shí)，言之有據，令人信服。
二、前言 有的科研設計書(shū)專(zhuān)門(mén)設有這一項，并明確規定應該填寫(xiě)的內容；有的則以“簡(jiǎn)要說(shuō)明”代之，其性質(zhì)與前者基本相同。許多科研設計書(shū)內雖無(wú)此項要求，設計者也常主動(dòng)加上一段，稱(chēng)為前言、引言、序言或緒言。
這一小段文字主要是引導文章開(kāi)端，起“破題”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研設計書(shū)中（特別是填寫(xiě)式的）若無(wú)此項目則完全可以不要，可直接入手一開(kāi)頭就寫(xiě)“立題依據”。 三、立題依據 此項內容要求回答“為什么要研究這個(gè)課題”，應該著(zhù)重說(shuō)明選定此一課題的出發(fā)點(diǎn)以及主觀(guān)與客觀(guān)的條件是什么，選題的獨創(chuàng )性、完成的可能性及其實(shí)際意義（實(shí)用性）如何。
有些科研設計在填寫(xiě)本項時(shí)，不是內容過(guò)多而是文字太少，敘述往往過(guò)于簡(jiǎn)單或較為抽象。應該認識到，三言?xún)烧Z(yǔ)、輕描淡寫(xiě)、一帶而過(guò)的辦法，對于爭取課題的批準是不利的，選題依據若不充分，課題的成立就很困難。
在陳述客觀(guān)對解決這一問(wèn)題的需要情況時(shí)，應該實(shí)事求是，而不要用主觀(guān)臆斷來(lái)代替客觀(guān)事實(shí)。幾乎任何人都不會(huì )說(shuō)自己研究的課題客觀(guān)上不需要，但也不要動(dòng)輒就把“迫切需要”或“急待解決”之類(lèi)的詞匯拿來(lái)作為“依據”。
人們常常會(huì )對這些空洞的說(shuō)法提出疑問(wèn)，其可信程度究竟有多大？因此，最好的辦法就是具體而不抽象，擺出事實(shí)，言之有據，令人信服。 四、國內外現狀 國外現狀與國內現狀應分別敘述，不要忽外忽內攪在一起。
先以數語(yǔ)簡(jiǎn)要交代一下有關(guān)該問(wèn)題的歷史沿革并非不可，但沒(méi)有必要作過(guò)多的久遠追溯。文字不宜過(guò)長(cháng)，亦無(wú)須把外國人的話(huà)都重復一遍，重點(diǎn)是介紹有關(guān)這一問(wèn)題最近幾年的研究進(jìn)展和目前狀況。
把握好本項內容的關(guān)鍵在于“全”和“新”兩個(gè)字。即全面掌握情況，除日常所見(jiàn)到的一些資料之外，更重要的是在定題之前要進(jìn)行一次系統的文獻查閱并廣泛收集信息；在擁有大量資料的基礎上，通過(guò)時(shí)間上的和認識深度上的比較，自然可以了解到哪些成果或結論是新的和最新的，這就是現狀。
然而，有些設計。
10.工程項目有哪些分類(lèi)方法
（一）按建設性質(zhì)劃分（注意區別異同）
1.新建項目。指從無(wú)到有，“平地起家”，新開(kāi)始建設的項目。建設項目原有基礎很小，經(jīng)擴大建設規模后，其新增加的固定資產(chǎn)價(jià)值超過(guò)原有固定資產(chǎn)價(jià)值三倍以上的，也視為新建項目。
2.擴建項目。指原有企業(yè)、事業(yè)單位，為擴大原有產(chǎn)品生產(chǎn)能力（或效益）或增加新的產(chǎn)品生產(chǎn)能力，而新建主要車(chē)間或工程的項目。
3.改建項目。指原有企業(yè)，對原有設備或工程進(jìn)行改造的項目。
（二）按行業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)劃分
1.競爭性項目。指投資回報率比較高、市場(chǎng)調節比較靈活，競爭性比較強的一般性建設工程項目。
2.基礎性項目。指具有自然壟斷性、建設周期長(cháng)、投資額大而收益低。
3.公益性項目。指主要為社會(huì )發(fā)展服務(wù)、難以產(chǎn)生直接經(jīng)濟回報的項目。
（三）按建設規模劃分
基本建設項目可分為大型、中型和小型項目三類(lèi)；。按總投資劃分的項目，能源、交通、原材料工業(yè)項目5000萬(wàn)元以上，其他項目3000萬(wàn)元以上的作為大中型（或限額上）項目，否則為小型（或限額以下）項目。
根據不同需求，選擇適合自己的分類(lèi)。
擴展資料：
在完成監理和施工招標、與中標單位簽訂合同、做好現場(chǎng)的“三通一平”后，項目管理就正式進(jìn)入現場(chǎng)的施工管理階段，根據項目的特點(diǎn)和實(shí)際情況，在施工現場(chǎng)建立相適應的項目管理部，作為建設方或者是總承包方，在建立項目管理部時(shí)需要做以下兩個(gè)方面的工作。
1）項目部人員配備：我們可以根據建設項目大小和復雜程度合理配備項目管理人員，一般的項目部是由一個(gè)項目經(jīng)理和若干專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成，我個(gè)人認為不論建設項目大小和復雜程度如何，項目經(jīng)理是必須明確和必不可少的。
2）制定規章制度：制定各種基本的項目部規章、制度，明確項目成員權責，以免在工作中產(chǎn)生混亂，影響工程項目管理任務(wù)的實(shí)施。因此，在項目經(jīng)理（管理）部成立后，公司可以責成項目經(jīng)理根據公司的規章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規章、制度，劃分項目各成員的權責。
這樣項目管理者才有可能發(fā)揮每一個(gè)成員的創(chuàng )造性和積極性，充分地發(fā)揮團隊精神，為工程建設的順利進(jìn)行創(chuàng )造一個(gè)良好的內部環(huán)境。
竣工資料質(zhì)量失控的主要原因有以下幾種：
1）工程建設主管單位領(lǐng)導檔案意識薄弱。在我國各行各業(yè)建設領(lǐng)域中，長(cháng)期存在著(zhù)重建設、輕檔案的現象。
2）工程施工單位對資料管理重視程度不夠，認為資料管理是可有可無(wú)的，只是在工程交工時(shí)應付一下即可，工程完了才忙著(zhù)整資料。
3）施工單位作業(yè)層素質(zhì)低、技術(shù)力量薄弱、培訓少、管理水平低下是造成施工過(guò)程中產(chǎn)生的竣工原始資料文件不規范，質(zhì)量不高的一個(gè)不可忽視的重要因素。
4）對竣工資料負有監督檢查職責的監理單位工作人員，正規參加過(guò)國家監理工程師培訓和持監理工程師資質(zhì)證書(shū)人員少，特別是施工現場(chǎng)監理工程師，有專(zhuān)業(yè)技術(shù)而施工管理水平差，對現場(chǎng)簽證工作把關(guān)不嚴。
5）有的工程項目參建單位多，施工管理人員、技術(shù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)良莠不齊，所用表格五花八門(mén)，不能形成統一格式。
參考資料：百度百科——工程項目
