企業(yè)績(jì)效考核的方法(企業(yè)績(jì)效考評方法的分類(lèi))
1.企業(yè)績(jì)效考評方法的分類(lèi)有哪些
績(jì)效考核的方法有20多種，不過(guò)一般用的比較多的工具有以下幾種：
1、目標管理（MBO）：以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jì)的現代管理方法。目標管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標實(shí)現的一種管理辦法。
2、關(guān)鍵績(jì)效（KPI）：衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀(guān)、可衡量的績(jì)效指標。
3、平衡積分卡（BSC）：它更多是戰略梳理工具，從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。
4、關(guān)鍵成果（OKR）:OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標，Key Results是關(guān)鍵成果，KRs是產(chǎn)出導向，而不是做事導向（所謂產(chǎn)出導向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒(méi)有）。OKR要求公司、部門(mén)、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動(dòng)。
以上幾種方法各有各的特點(diǎn)，企業(yè)可根據實(shí)際情況，靈活運用。每種方法運用得當，都能起到非常大的作用！
2.常用的績(jì)效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價(jià)標準來(lái)衡量員工完成任務(wù)的方法，根據工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當可能導致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績(jì)效考核
360度績(jì)效考核法是指從各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人績(jì)效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時(shí)候客戶(hù)評等綜合評價(jià)的結果。
評價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個(gè)方法是將績(jì)效考核分"主要績(jì)效"和"基礎績(jì)效"兩部分考慮， "主要績(jì)效"，是評價(jià)員工和團隊的管理效果和創(chuàng )造價(jià)值增值的能力。
做得越好，績(jì)效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據； "基礎績(jì)效"，是一個(gè)范圍，表現、成果在范圍之內。
不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績(jì)效"與"基礎績(jì)效"互相疊加，即是該崗位績(jì)效考核真正的分數。
4、Kpi關(guān)鍵績(jì)效指標法
是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標，員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績(jì)效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現在主要應用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng )意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。
3.企業(yè)績(jì)效考評的方法有哪些
華恒智信專(zhuān)員為您查找資料。
常用的績(jì)效考核方法
一、簡(jiǎn)單排序法
（一）簡(jiǎn)單排序法的含義 簡(jiǎn)單排序法也稱(chēng)序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
（二）簡(jiǎn)單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績(jì)效類(lèi)別上的方法。這種方法根據統計學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱(chēng)功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來(lái)的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進(jìn)行培訓。
(4)進(jìn)行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績(jì)效管理方法。目標管理法由美國著(zhù)名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動(dòng)過(guò)程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T(mén)以及每位員工的分目標，管理則根據分目標完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)、獎懲。
2.目標管理的優(yōu)點(diǎn) 目標管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實(shí)施目標 5.小結
6.考核及后續措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績(jì)效考核方法，也稱(chēng)全方位考核法或全面評價(jià)法。
（二）360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽(tīng)取意見(jiàn)，填寫(xiě)調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績(jì)效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)
4.10常用的績(jì)效考核方法有哪些
正確選擇績(jì)效考核方法的參考維度主要是以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)規模，企業(yè)規模的不同，管理的力度不同都會(huì )影響績(jì)效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核和傳統行業(yè)的考核方式會(huì )有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒(méi)有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會(huì )有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見(jiàn)的績(jì)效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績(jì)效指標法。這種績(jì)效考核方法是最常見(jiàn)的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關(guān)鍵成果法。這種績(jì)效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會(huì )特別強的團隊，一般的不會(huì )有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時(shí)的展示的崗位。
5.績(jì)效考核的方法有哪些
一、相對評價(jià)法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績(jì)的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
(1)目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
擴展資料
作用
達成目標
績(jì)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長(cháng)期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實(shí)現、完成的過(guò)程，有效的績(jì)效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問(wèn)題
績(jì)效考核是一個(gè)不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過(guò)程，體現在整個(gè)績(jì)效管理環(huán)節，包括績(jì)效目標設定、績(jì)效要求達成、績(jì)效實(shí)施修正、績(jì)效面談、績(jì)效改進(jìn)、再制定目標的循環(huán)。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒(méi)有意義的，員工的工資一般都會(huì )為兩個(gè)部分：固定工資和績(jì)效工資。績(jì)效工資的分配與員工的績(jì)效考核得分息息相關(guān)，所以一說(shuō)起考核，員工的第一反應往往是績(jì)效工資的發(fā)放。
參考資料來(lái)源：搜狗百科-績(jì)效考核
6.一般企業(yè)常用績(jì)效管理方法有哪些
1、目標管理法（MBO） 目標管理的概念最早是由著(zhù)名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。
所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績(jì)效進(jìn)行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績(jì)效考評方法。
其基本程序為： （1）監督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實(shí)現的工作目標。 （2）在考評期間，監督者與員工根據業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調整目標。
（3）監督者和員工共同決定目標是否實(shí)現，并討論失敗的原因。 （4）監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績(jì)效目標。
目標管理法的特點(diǎn)在于績(jì)效考核人的作用從法官轉換為顧問(wèn)和教練，員工的作用也從消極的旁觀(guān)者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿(mǎn)足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標和績(jì)效目標的實(shí)現。
采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標實(shí)現的結果，更應關(guān)注績(jì)效目標達成的過(guò)程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長(cháng)期戰略目標的實(shí)現。 2、360度考核 為了使員工的績(jì)效考核更加公平、公正、公開(kāi)，有些企業(yè)把績(jì)效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。
在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來(lái)自他（她）周?chē)乃械娜耍▎T工本人、他（她）的上級、下屬和同事及內、外部客戶(hù)，那么績(jì)核考核主體也是由這些人組成。 大多數360度考評系統都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶(hù)等填寫(xiě)考核某人的調查問(wèn)卷表，然后用計算機系統對所有的反饋信息進(jìn)行系統匯總加以分析，得出考評結果。
實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數較多，就需要有一個(gè)較好考評系統來(lái)支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費用也較高。
同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。 3、關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI） 關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI- Key PerformanceIndicators）是把企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。
它通過(guò)對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行分析，可用魚(yú)骨分析法將戰略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jì)效指標。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。
建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績(jì)效指標時(shí)，應把握以下幾點(diǎn)： （1）把個(gè)人和部門(mén)的目標同公司的整體戰略聯(lián)系起來(lái)，以全局的觀(guān)點(diǎn)思考問(wèn)題； （2）指標一般應比較穩定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jì)效指標也不應有較大的變動(dòng)； （3）關(guān)鍵指標應當簡(jiǎn)單明了，容易被執行者理解和接受。
（4）應符合“SMART”原則，即 “S”(Specific) 指目標要具體； “M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量； “A”(Attainable)指制定的目標通過(guò)努力能夠實(shí)現； “R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān)； “T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時(shí)間限制。 KPI通過(guò)與MBO、BSC、EVA等績(jì)效管理方法結合，可以組成不同的績(jì)效管理體系，目前在很多企業(yè)內得到了很好地運用。
4、平衡記分卡（BSC） 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（RobertS。 Kaplan）與戴維諾頓（David P。
Norton）關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績(jì)衡量與驅動(dòng)的新方法》，標志著(zhù)平衡計分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多公司的認可。
《哈佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評選出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。 根據Gartner Group（蓋洛普） 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。
在最近由William M。 Mercer 公司對214個(gè)公司的調查中發(fā)現，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實(shí)施中。
與此同時(shí)，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。 平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jì)的指標體系。
作為一種戰略績(jì)效管理及評價(jià)工具，平衡計分卡主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)，它包含了財務(wù)指標，同時(shí)，它通過(guò)一些驅動(dòng)財務(wù)業(yè)績(jì)的因素，如客戶(hù)滿(mǎn)意度、內部流程以及組織的學(xué)習與發(fā)展能力等運營(yíng)指標，對財務(wù)指標進(jìn)行了補充。 平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)： 1、克服財務(wù)評估方法的短期行為； 2、使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰略目標； 3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績(jì)效指標和行動(dòng)； 4、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解； 5、利于組織和員工的學(xué)習成長(cháng)和核心能力的培養； 6、實(shí)現組織長(cháng)遠發(fā)展； 7、通過(guò)實(shí)施平衡計分卡，提高組織整體管理水平； 平衡計分卡進(jìn)入中國是這兩年的事，目前在管理。
7.績(jì)效考核的方法主要有哪幾類(lèi)
績(jì)效考核的方法
一、寫(xiě)實(shí)考評法
實(shí)績(jì)統計法
現場(chǎng)觀(guān)察法
調查詢(xún)問(wèn)法
行為記錄法
能力記錄法
表現記錄法
所受指導記錄法
過(guò)失記錄法
印象評價(jià)法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數考評法
減分考評法
正負考評法
評價(jià)賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語(yǔ)表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個(gè)體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
8.企業(yè)的績(jì)效考核方法會(huì )有哪些
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據。
8、敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字敘述的方式說(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9.企業(yè)績(jì)效考核辦法
各公司經(jīng)營(yíng)和管理不同，因此考核內容和方法也應當不同，但一般你提到的有關(guān)部門(mén)考核內容有：
1、品質(zhì)部：生產(chǎn)過(guò)程檢查、產(chǎn)品入庫檢查、產(chǎn)品質(zhì)量、工藝配方設計、材料檢驗等；
2、采購部：供應商考核、采購成本、材料入庫合格、庫存材料等；
3、銷(xiāo)售部和外貿部：營(yíng)業(yè)額、營(yíng)業(yè)費用、新開(kāi)發(fā)客戶(hù)、利潤、客戶(hù)滿(mǎn)意度等；
4、生產(chǎn)部：產(chǎn)量、生產(chǎn)事故、生產(chǎn)質(zhì)量、工藝消耗、材料損耗、安全等。
另外在制定考核辦法時(shí)應當注意：一是：設定目標要準確（如：目標設定要有依據）；二是：可操作性要強（如：實(shí)施過(guò)程不能太繁瑣）；三是：考核方法可行（如：考核方和被考核方都能接受）。
