家族企業(yè)的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)案例
1.中國家族企業(yè)如何改進(jìn)
家族企業(yè)要克服這些弊端，首先，是家族企業(yè)創(chuàng )始人觀(guān)念的轉變，其次，吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人，再次，推行規范化管理，逐步實(shí)現職業(yè)化的管理，最終突破家族企業(yè)封閉式管理。
把家族式管理模式轉變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理管理模式。1、家族企業(yè)創(chuàng )始人觀(guān)念的轉變家族企業(yè)的發(fā)展，最大的障礙還來(lái)自于家族企業(yè)創(chuàng )始人本身。
如果家族企業(yè)創(chuàng )始人本身不能改變企業(yè)是個(gè)人私有財產(chǎn)的觀(guān)念，則很難聚集人才，即使人才來(lái)了也不能長(cháng)久。家族企業(yè)創(chuàng )始人有多大的人格，才能辦多大的企業(yè)。
如果一個(gè)老板沒(méi)有博大的胸懷、遠大的目標和分利于民的境界，他不可能網(wǎng)羅真正的人才，并持續發(fā)展自已的事業(yè)。 因此家族企業(yè)創(chuàng )始人要突破家族觀(guān)念。
一是制度創(chuàng )新上求突破，建立和完善現代企業(yè)制度， 明晰產(chǎn)權，建立自我約束機制：企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，產(chǎn)生一種行之有效的監督機制；建立決策層、管理層和經(jīng)營(yíng)層三權分立的集體決策機制，以集體智慧彌補個(gè)人素質(zhì)不足。二是管理機制上求突破，應放棄家長(cháng)制的管理，把目光放在企業(yè)的戰略規劃上，使各部門(mén)各司其職，人盡其用。
三是激勵機制上求突破，突出“以人為本”。四是推行現代企業(yè)制度上求突破，家庭服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家庭中人服從于企業(yè)規章制度，由人治走向法治。
五是“兩權”分離上求突破，實(shí)現所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，完成家族式管理向現代企業(yè)制度的轉換，通過(guò)制度管理企業(yè)。 2、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，建立領(lǐng)導團隊對于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，要搭建一個(gè)合適的領(lǐng)導班子，就必須注意吸收外部管理人員。
在家族企業(yè)中，管理專(zhuān)業(yè)化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。 家族企業(yè)的領(lǐng)導團隊成員至少應該有一名是家族以外的人。
這個(gè)人不會(huì )把生意和家族攪和在一起。通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使家族企業(yè)進(jìn)入制度管理階段，從而實(shí)現管理創(chuàng )新。
一是要給予外聘職業(yè)經(jīng)理人員必要的引導與支持。二是要敢于放權。
既然要外聘經(jīng)理去打仗，就不能捆住他的手腳，要信任，要支持。同時(shí)，還要給職業(yè)經(jīng)理一定的時(shí)間，要他了解熟悉情況。
希望職業(yè)經(jīng)理一來(lái)，企業(yè)馬上就改頭換面、業(yè)績(jì)節節上升是不切實(shí)際的。企業(yè)真正的轉變是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。
三是激勵外聘經(jīng)理人員，家族企業(yè)能不能持續發(fā)展，人才是關(guān)鍵。 家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵是比較容易的，但更重要的是精神激勵，通過(guò)企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會(huì )和舞臺，使他始終努力向上。
3、推行規范化管理家族企業(yè)推行規范化管理。一是要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。
現代管理學(xué)之父德魯克說(shuō)過(guò)，“對一個(gè)懶惰的侄子，給他錢(qián)但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行。”二是對于那些在知識和能力跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng )業(yè)元老，要做到妥善分流。
三是對“自家人”與“外人”一視同仁，眾所周知，“內外有別”是家族企業(yè)的典型特征。 如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺(jué)得老板沒(méi)把我當外人看，在規范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。
那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績(jì)就會(huì )大大提高。四是實(shí)施授權和分層管理，企業(yè)領(lǐng)導者通過(guò)明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來(lái)實(shí)行規范化管理。
2.有實(shí)例的家族企業(yè)論文
相關(guān)范文：家族企業(yè)財務(wù)危機的成因及其規避方法家族企業(yè)的財務(wù)危機是指家族企業(yè)組織發(fā)展中可能經(jīng)歷的一種財務(wù)狀況，包括比較輕微的資金管理技術(shù)和極為嚴重的破產(chǎn)以及介于兩者之間的整個(gè)過(guò)程。
輕的財務(wù)危機可能僅僅是短暫的資金周轉困難，嚴重的則是經(jīng)營(yíng)失敗或破產(chǎn)清算。家族企業(yè)在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期確實(shí)發(fā)揮了其特有的優(yōu)勢，但是隨著(zhù)規模的擴大和經(jīng)營(yíng)的復雜化，家族企業(yè)的某些“先天性”缺陷逐漸暴露出來(lái)，成為其進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。
根據統計資料，發(fā)達國家家族企業(yè)平均壽命可達25-40年，而中國家族企業(yè)的平均壽命卻只有2.7年，而且在平均經(jīng)營(yíng)24年后大多數都會(huì )面臨財務(wù)危機。一、家族企業(yè)財務(wù)危機的成因（一）家族企業(yè)的財務(wù)管理意識淡薄，內部經(jīng)營(yíng)管理的效率低家族企業(yè)的家族關(guān)系導致其內部任人唯親。
經(jīng)理為自己的親朋好友，財務(wù)管理意識非常淡薄，具體表現在以下幾個(gè)方面：1.現金管理不善。有些家族企業(yè)認為現金越多越好，造成現金大量閑置，沒(méi)有參加生產(chǎn)周轉；而有些家族企業(yè)的資金使用缺乏合理、周密的計劃安排，過(guò)量購置固定資產(chǎn)。
沒(méi)有為經(jīng)營(yíng)急需準備資金，導致經(jīng)常陷入財務(wù)危機。2.應收賬款管理存在不少問(wèn)題。
不少家族企業(yè)片面追求市場(chǎng)占有率，風(fēng)險防范意識差；他們制定的銷(xiāo)售考核制度不合理，缺乏可行的考核指標；對應收賬款缺少系統的、科學(xué)的管理，沒(méi)有指定合理的信用政策，缺乏有利的催收措施，由此造成應收賬款周轉困難，資金回收困難，很多應收賬款成為壞賬。3.存貨控制薄弱。
家族企業(yè)沒(méi)有建立先進(jìn)的存貨管理辦法，沒(méi)有利用ABC控制方法。也未形成“零存貨”的管理意識，很多家族企業(yè)的月末存貨占用的資金常常占營(yíng)業(yè)額的兩倍之多，資金周轉嚴重失靈。
（二）家族企業(yè)的投資盲目。存在很多失誤家族企業(yè)的投資存在以下兩個(gè)問(wèn)題：1.投資缺乏可行性分析。
由于家族企業(yè)獨裁式的管理模式，導致管理者往往主觀(guān)臆斷，在沒(méi)有經(jīng)過(guò)詳細、可靠的可行性分析論證的情況下就盲目進(jìn)行投資。有的在可行性研究中過(guò)于樂(lè )觀(guān)地估計市場(chǎng)狀況和發(fā)展前景，僅僅依據某個(gè)個(gè)別項目的投資收益好就斷定市場(chǎng)前景好，或者在沒(méi)有做充分市場(chǎng)調查，只看到某些少數消費者的需求而夸大想象項目的需求者，這些都會(huì )導致其家族投資的失敗。
同時(shí)。在投資中低估投資成本，高估投資收益，過(guò)于樂(lè )觀(guān)。
在一些可行性研究中對預算計算不足或考慮不周全，只計算主要的設備和設施。忽略一些數目較少、項目繁多的雜項費用。
造成項目建成后因資金不足，不能按時(shí)滿(mǎn)負荷投入運行，造成投資效益低甚至投資徹底失敗。2.本末倒置，不務(wù)正業(yè)。
一些家族企業(yè)往往無(wú)視自身的規模和資金限制。大量投資新項目、進(jìn)軍新行業(yè)。
一旦資金鏈斷裂，在短期內解決會(huì )給企業(yè)一段緩沖期，但是長(cháng)期以往，資金不能回流，企業(yè)將必然陷于財務(wù)困境。所以，家族企業(yè)在投資時(shí)，一定要深思熟慮，量力而行。
否則就會(huì )面臨財務(wù)危機。（三）家族企業(yè)的融資市場(chǎng)失靈，籌資渠道狹窄2003年，國際金融公司曾在中國做過(guò)問(wèn)卷調查，30%的家族企業(yè)認為，金融問(wèn)題是阻礙其發(fā)展的主要原因，也是其財務(wù)危機形成的重要外部因素。
1.家族企業(yè)信用不足。絕大多數家族企業(yè)固定資產(chǎn)較少，經(jīng)營(yíng)規模小，流動(dòng)資金少，自創(chuàng )的無(wú)形資產(chǎn)數量少且難以計量，內部難以形成穩定的現金流量。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大，沒(méi)有嚴格的財務(wù)管理制度，不少家族企業(yè)存在財務(wù)造假行為和逃稅漏稅的劣跡。這些都嚴重影響了家族企業(yè)的整體信用形象。
當需要靠融資補充流動(dòng)資金時(shí)，家族企業(yè)只能以資產(chǎn)擔保來(lái)取得銀行貸款。由于它們可用于抵押的資產(chǎn)少，銀行對家族企業(yè)的投資熱情大大打折。
2.兩權合一的智力結構抑制了家族企業(yè)的股權融資。由于股權融資會(huì )導致控制權的轉移。
這使得家族企業(yè)的股權融資渠道局限在家族內部，融資數量非常有限。相比較而言，負債融資的成本雖低，但是若負債比率過(guò)高，會(huì )加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。
當企業(yè)面臨很好的發(fā)展機遇、急需大量資金時(shí)企業(yè)會(huì )陷入融資困境。3.金融機構存在對家族企業(yè)的“惜貸”行為。
隨著(zhù)金融機構的重新整合和商業(yè)銀行的上市，他們的信貸標準制定得更為嚴格。加上金融機構對家族企業(yè)的固有偏見(jiàn)，進(jìn)一步增加了融資的難度。
商業(yè)銀行提供的現有的金融服務(wù)，對家族企業(yè)存在許多不公平之處。他們的貸款額度小，貸款手續繁瑣，抵押條件苛刻，降低了家族企業(yè)貸款的獲取率。
二、家族企業(yè)財務(wù)危機的規避方法（一）完善家族企業(yè)的內部組織結構。建立利益相關(guān)者共同合理的機制我們可以通過(guò)以下途徑加強家族企業(yè)的內部治理：1.設立獨立董事。
獨立董事的成員不是由企業(yè)的家族內部人擔任，而是由企業(yè)的管理層和企業(yè)的技術(shù)人員、基層生產(chǎn)人員投票選舉產(chǎn)生的。獨立于公司的、以第三者的身份設置于企業(yè)的、起監督作用的一個(gè)組織。
它可以定期審查企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，監督其合法性、合理性和有效性。判斷其是否兼顧所有利益相關(guān)者（包括所有者、雇員、債權人、供應商以及消費者、政府部門(mén)）的利益。
對于獨立董事而言，他要承擔發(fā)現公司經(jīng)營(yíng)方面和財務(wù)方面的危險跡象，監督公司所有財務(wù)活動(dòng)的責任。若失職，將會(huì )受到譴。
