戴爾創(chuàng )業(yè)成功在商業(yè)模式上有哪些創(chuàng )新
1.戴爾模式的商業(yè)模式
這真是一個(gè)奇妙的商業(yè)創(chuàng )意！戴爾本人通過(guò)為消費者消除中間環(huán)節獲得了大量財富。他以很低的代價(jià)獲得了技術(shù)，比其他個(gè)人電腦制造商獲得了更為豐厚的利潤。戴爾電腦公司的直銷(xiāo)商業(yè)模式就是利用現有的價(jià)值鏈，并且除去了一個(gè)不必要的、成本昂貴的環(huán)節（在經(jīng)濟學(xué)術(shù)語(yǔ)中，稱(chēng)之為“非居間化”或“脫媒”）。從消費者的角度看，這種新價(jià)值鏈更有意義。戴爾電腦公司的副總裁凱文·羅林斯曾經(jīng)感嘆說(shuō)：“我們現在就像賣(mài)菜的農夫，搞不好東西就會(huì )爛在手里。”他的意思就是說(shuō)，電腦技術(shù)的發(fā)展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣(mài)掉，產(chǎn)品就很容易變成一堆過(guò)時(shí)的機器，而過(guò)時(shí)的電腦就像已經(jīng)開(kāi)始腐爛變質(zhì)的蔬菜、水果那樣。這種關(guān)于庫存和速度的認識，促使戴爾電腦公司在過(guò)去十多年里表現不俗。因此，現在不論在什么行業(yè)，很多CEO都在講，速度是他們優(yōu)先考慮的問(wèn)題之一。十多年來(lái)，直銷(xiāo)模式讓戴爾電腦公司保持了一種令競爭對手疲于應付的速度，也讓他們與客戶(hù)建立了直接聯(lián)系。這種聯(lián)系又讓他們及時(shí)掌握客戶(hù)想要什么樣的產(chǎn)品，何時(shí)需要這樣的產(chǎn)品。
2000年，三大行業(yè)巨頭包括CHS電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業(yè)保護法案第11條以尋求美國政府保護。從一定意義上講，這種故事的道德意義其實(shí)相當簡(jiǎn)單：為客戶(hù)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)，自己的公司也會(huì )得到長(cháng)足發(fā)展。但是，從另外一個(gè)意義上講也會(huì )相當復雜，價(jià)廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)需要通過(guò)一個(gè)系統、一個(gè)商業(yè)模式產(chǎn)生，商業(yè)模式建立在關(guān)于價(jià)值的遠見(jiàn)之上，只有擁有優(yōu)秀的商業(yè)模式，為客戶(hù)提供價(jià)廉物美的服務(wù)才有可能實(shí)現。戴爾電腦公司自身的成本結構大大降低了各種支出，因此它可以為客戶(hù)提供更多價(jià)格低廉的電腦。戴爾電腦公司將來(lái)又會(huì )怎樣做？隨著(zhù)個(gè)人電腦市場(chǎng)的發(fā)展開(kāi)始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷(xiāo)模式拓展到新領(lǐng)域，比如轉向服務(wù)器等產(chǎn)品。事實(shí)上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領(lǐng)悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應變化。但是，毫無(wú)疑問(wèn)，戴爾電腦公司仍將堅持自己的商業(yè)模式。
這就是戴爾模式，一個(gè)成功的商業(yè)模式。
2.DELL公司是如何成功實(shí)施電子商務(wù)的,采用了哪些成功的措施?你是
針對戴爾的優(yōu)秀業(yè)績(jì)，《商業(yè)周刊》曾就戴爾供應鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應鏈管理的副總裁迪克·L ·亨特進(jìn)行了訪(fǎng)談。
雖然對于具體的技術(shù)細節我們無(wú)從得知，但通過(guò)采訪(fǎng)內容，可以獲悉，戴爾目前采用的資源規劃和使用系統是由I2TECHNOLOGIES公司編寫(xiě)的軟件：這套軟件在啟用10個(gè)月之后覆蓋了戴爾全球所有的生產(chǎn)設施，并開(kāi)始產(chǎn)生效益。 戴爾在這個(gè)系統中所體現的主要思想大體可以概括為以下幾個(gè)方面。
（一）、戴爾公司認為，在計算機零部件生產(chǎn)中，與其同20個(gè)已經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)的生產(chǎn)者競爭，還不如同其中最優(yōu)秀的企業(yè)達成合作更經(jīng)濟；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產(chǎn)最能夠產(chǎn)生市場(chǎng)附加值的部分，而一般零部件則交給其他優(yōu)勢企業(yè)生產(chǎn)。 通過(guò)這種強一強合作，戴爾與供應商建立起伙伴關(guān)系，實(shí)現充分的信息共享。
其結果是，戴爾不再有完整的生產(chǎn)體系需要去管理，因此減少了公司的管理成本和管理工作量，提高了運行效率；供應商的技術(shù)人員在戴爾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售服務(wù)中成為戴爾的有機組成部分；公司對市場(chǎng)的反應更加快捷，能夠創(chuàng )造更多的價(jià)值：同時(shí)，確保了戴爾公司的技術(shù)始終處于一流位置。 目前，戴爾最大的30家供應商提供了相當于其總成本大約75%的物料；再加上規模僅次于這些供應商的另外20家，就相當于其總成本的大約95%。
戴爾每天與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過(guò)I2資源規劃和使用系統，戴爾實(shí)現了每天對每一個(gè)部件供應狀況的監控。
一旦某一部件快要耗盡，戴爾即通過(guò)與供應商聯(lián)系確認對方是否可以增加下一次發(fā)貨的數量；如果問(wèn)題涉及通用部件，戴爾還可以同后備供應商商量；即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應渠道依然無(wú)法解決問(wèn)題，戴爾還可以與銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行磋商，協(xié)助實(shí)現需求轉向。而所有交易數據，無(wú)論是長(cháng)期規劃數據，即未來(lái)4至12個(gè)星期的預期批量，還是每隔兩個(gè)小時(shí)更新一次的執行系統，即用于自動(dòng)發(fā)出補充供貨請求的系統，都在互聯(lián)網(wǎng)上往返；每一家供應商都可以通過(guò)萬(wàn)維網(wǎng)調閱戴爾的訂單信息。
`（二）、戴爾公司認為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重大挑戰是如何管理其庫存。因此，公司將注意力集中在庫存的流動(dòng)速度上，而不是庫存量的大小。
戴爾追的不是準時(shí)制生產(chǎn)中的“零庫存”，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC制造行業(yè)，原材料的價(jià)格大約每星期下降1%。
通過(guò)加速庫存流動(dòng)速度，相比競爭對手而言，戴爾有效的降低了物料成本，反映到產(chǎn)品底價(jià)上，就意味著(zhù)戴爾擁有了更大的競爭空間。事實(shí)上，在PC行業(yè)，物料成本在運營(yíng)收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，效果遠大于勞動(dòng)生產(chǎn)率提高10%。
為控制庫存，在技術(shù)上戴爾將現有的資源規劃和使用軟件應用于分布在全球各地的所有生產(chǎn)設施中，在此基礎上，戴爾對每一家工廠(chǎng)的每一條生產(chǎn)線(xiàn)每隔兩個(gè)小時(shí)就作出安排一一公司只向工廠(chǎng)提供足夠兩個(gè)小時(shí)使用的物料。
在一般情況下，包括手頭正在進(jìn)行中的作業(yè)在內，戴爾任何一家工廠(chǎng)內的庫存量都只相當于大約5個(gè)或6個(gè)小時(shí)的出貨量。這就加快了戴爾各家工廠(chǎng)的運行周期，并且減少了庫房空間，在節省下的空間內，戴爾代之以更多生產(chǎn)線(xiàn)。
對戴爾公司而言，如果觀(guān)察到對于某種特定產(chǎn)品的需求持續兩天或三天疲軟，就會(huì )發(fā)出警告；對于任何一種從生產(chǎn)角度而言“壽命將盡”的產(chǎn)品，戴爾將確定某個(gè)生產(chǎn)限額，隨后，一定到此為止。 （三）、電子商務(wù)的精彩部分應該在營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節上。
戴爾在業(yè)界最為著(zhù)名的還在于其特有的高效的“直銷(xiāo)模式”，這不同于傳統意義上的“直接銷(xiāo)售”，而是一種基于國際互聯(lián)網(wǎng)的“直接商業(yè)模式”。戴爾公司通過(guò)建立一整套完備的數據交換系統，極大的將其與用戶(hù)之間的路線(xiàn)拉直、縮小，一方面通過(guò)直接和用戶(hù)打交道，了解用戶(hù)的特殊需求，并能及時(shí)合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶(hù)可以及時(shí)得到自己真正需要的商品，并且價(jià)廉、便利。
同時(shí)由于能夠及時(shí)準確地得到顧客的反饋意見(jiàn)和建議，公司就在適應市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面占據了先機。 通過(guò)現有的供應鏈系統，戴爾公司每天與1萬(wàn)多名客戶(hù)進(jìn)行對話(huà)，這就相當于給了戴爾一萬(wàn)次機會(huì )用于在供應和需求之間取得平衡。
如果某一部件將出現短缺現象，公司會(huì )提前了解這一問(wèn)題，然后經(jīng)過(guò)與銷(xiāo)售部門(mén)聯(lián)系，把需求調整到其手頭所擁有的物料上。 例如，公司可以改變訂貨與交貨之間的時(shí)間，對于某種需求正旺的物件，戴爾可以把訂貨與交貨的時(shí)間從標準的4至5天延長(cháng)到10天，這種情況下，公司將從統計學(xué)角度知道有多少需求會(huì )隨之發(fā)生調整。
或者，公司可以實(shí)施某種促銷(xiāo)活動(dòng)，比如公司短缺17英寸顯示器，公司可以主動(dòng)向客戶(hù)提出以低于原價(jià)的價(jià)格、甚至與17英寸顯示器相同的價(jià)格提供一臺19英寸顯示器，在這種情況下，顯然大量需求將發(fā)生相應變動(dòng)，而通過(guò)零售渠道的戴爾公司的競爭對手們卻無(wú)法做到這一點(diǎn)。 二、戴爾模式帶給我們的啟示 （一）、要樹(shù)立正確的商業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)，隨著(zhù)市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展，對這種理念進(jìn)行不斷的更新。
在戴爾之后，IBM、Compaq都試圖過(guò)模仿戴爾的模式，。
3.戴爾公司的營(yíng)銷(xiāo)策略是什么?
一.戴爾采用網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)，大大降低成本，并能很好的掌握消費者的需求，產(chǎn)品的客戶(hù)化。
二.充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，公司網(wǎng)業(yè)向客戶(hù)提供大量信息，使了解起動(dòng)向及新產(chǎn)品，起到十分好的推銷(xiāo)作用。在促銷(xiāo)策略方面Dell網(wǎng)業(yè)也起著(zhù)舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網(wǎng)頁(yè)中無(wú)處不見(jiàn)。
Dell的網(wǎng)頁(yè)中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發(fā)顧客的購買(mǎi)欲望。
第二是公共關(guān)系。在DELL公司的主頁(yè)中，也有不少地方體現了公司的公共關(guān)系策略。
例如，在其頁(yè)面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發(fā)布等等。 最后是銷(xiāo)售渠道策略。
在DELL的網(wǎng)頁(yè)中雖然沒(méi)有明確提出其銷(xiāo)售渠道的策略，但是可以看出，其采用的銷(xiāo)售渠道策略是一種直接銷(xiāo)售形式，即沒(méi)有中間商。這是因為Dell在提供用戶(hù)自定義設計時(shí)曾經(jīng)提出了這種服務(wù)的一項優(yōu)勢：正是由于采用了這種服務(wù)，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣(mài)得很便宜，同時(shí)，也使得計算機發(fā)生故障的可能性減到最小。
Dell公司以這種直接生產(chǎn)、快速交貨的直銷(xiāo)模式震撼著(zhù)計算機行業(yè)并取得了巨大的成功。三.利用網(wǎng)絡(luò )提供服務(wù)和技術(shù)支持，完善售后服務(wù)，提高顧客忠誠度。
作為一個(gè)電腦業(yè)這樣的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其服務(wù)環(huán)節是相當重要的，可以說(shuō)，是決定公司成功與否的一個(gè)關(guān)鍵因素。 因為對一個(gè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，購買(mǎi)的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關(guān)的服務(wù)。
Dell公司的總裁在談到今后如何繼續保持強勁的發(fā)展勢頭時(shí)說(shuō)：“我們這個(gè)行業(yè)對客戶(hù)總是漠然置之，今后我想把客戶(hù)服務(wù)提高到一個(gè)全新的高度。”這并不是一句泛泛的 推銷(xiāo)口號，公司已經(jīng)認識到客戶(hù)服務(wù)是今后爭奪市場(chǎng)的關(guān)鍵，并提出了一系列衡量服務(wù)質(zhì)量的標準，如交貨準時(shí)率、首次修機成功率、24小時(shí)內維修人員到場(chǎng)率等等。
事實(shí)證明，對于DELL公司的許多客戶(hù)來(lái)說(shuō)，首先是被Dell的價(jià)格所吸引，但后來(lái)價(jià)格并不成為主要因素，公司的客戶(hù)支持和服務(wù)才使他們之間建立了供求關(guān)系。首先，Dell提供完善的網(wǎng)上技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持。
Dell公司提供的網(wǎng)上服務(wù)和技術(shù)支持十分廣泛，有用戶(hù)問(wèn)題解答、Windows98的升級問(wèn)題說(shuō)明、2000年問(wèn)題的解決方案、軟件升級的通知等等。 廣泛的服務(wù)不但能夠提高其產(chǎn)品的內在價(jià)值，也能夠獲得用戶(hù)的滿(mǎn)意度，提高產(chǎn)品的競爭能力。
4.戴爾的成功因素和面臨的挑戰是什么
戴爾模式的成功經(jīng)驗歸納： 建立貼近顧客的直接關(guān)系 貼近顧客是企業(yè)競爭的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關(guān)系，而戴爾則是根據客戶(hù)的需要、特性和規模來(lái)組織與顧客不同的直接關(guān)系。
事實(shí)證明，這樣的關(guān)系已成為戴爾公司最大的競爭優(yōu)勢.戴爾主要是從三個(gè)方面著(zhù)手建立與顧客的直接聯(lián)系： 關(guān)注需求而不是關(guān)注產(chǎn)品 電腦業(yè)不斷在科技上推陳出新，許多新技術(shù)會(huì )不斷進(jìn)入戴爾的產(chǎn)品，當中，但對顧客而言，科技的份量很容易就會(huì )超過(guò)他們所能承受的程度和預期。在這一點(diǎn)上，戴爾力圖做顧客的顧問(wèn)，幫助顧客做正確的決策。
在戴爾，主要科技人員經(jīng)常以撰寫(xiě)報告、介紹新科技的方式來(lái)向顧客介紹電腦業(yè)的發(fā)展趨勢；其員工會(huì )幫助顧客了解PentiumⅣ微處理器為什么超越前一代產(chǎn)品，幫助他們了解最新的微軟作業(yè)系統中哪些功能有助于把個(gè)人電腦管理得更好；戴爾還要求最頂尖的軟件和硬件工程師必須定期或不定期地與顧客舉行研討會(huì )，討論未來(lái)科技發(fā)展趨勢。顯然，戴爾不希望僅僅成為電腦供應商，還想成為顧客在制訂科技策略時(shí)的顧問(wèn)。
如此一來(lái)，公司與顧客建立起信任、誠實(shí)的伙伴關(guān)系，讓科技真正為顧客創(chuàng )造更大的價(jià)值。 直線(xiàn)銷(xiāo)售和直接提供資源 直線(xiàn)銷(xiāo)售關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與廠(chǎng)家互動(dòng)。
戴爾建立了這種直線(xiàn)銷(xiāo)售模式，通過(guò)這種互動(dòng)，不管是通過(guò)國際互聯(lián)網(wǎng)，還是通過(guò)電話(huà)，或者與銷(xiāo)售員面對面互動(dòng)，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶(hù)的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。 同時(shí)，戴爾也將直線(xiàn)銷(xiāo)售模式引入服務(wù)領(lǐng)域。
如果顧客的機器出了問(wèn)題，他只需撥一個(gè)全國統一的免費電話(huà)，戴爾的工作人員就可以直接在電話(huà)上為他解決問(wèn)題。如果是硬件問(wèn)題，戴爾可以直接到顧客那里去為他維修，而且戴爾的這種服務(wù)是全國性的。
注重客戶(hù)反饋 產(chǎn)品發(fā)展的策略，應該基于顧客意見(jiàn)并進(jìn)行調整，在戴爾公司看來(lái)，最好的顧客不見(jiàn)得是最大的顧客，也不見(jiàn)得是購買(mǎi)力最強、需要協(xié)助或服務(wù)最少的顧客。“所謂最好的顧客，是能給我們最大啟發(fā)的顧客；是教導我們如何超越現有產(chǎn)品和服務(wù)，提供更大附加價(jià)值的顧客；是能提出挑戰，讓我們想出辦法后也可以嘉惠其他人的顧客。”
邁克爾·戴爾稱(chēng)這種狀況為“機殼外”增加價(jià)值，“我們的最佳顧客扮演著(zhù)前導指示的角色，告訴我們市場(chǎng)的走向，提供各種點(diǎn)子，讓我們精益求精。” 提供專(zhuān)人客戶(hù)負責制 戴爾為所有戴爾用戶(hù)設立客戶(hù)檔案，他們可以隨時(shí)隨地聯(lián)系到專(zhuān)門(mén)的戴爾的客戶(hù)代表。
在戴爾，還建立了客戶(hù)賬戶(hù)團隊，它通常由技術(shù)銷(xiāo)售專(zhuān)家、產(chǎn)品市場(chǎng)專(zhuān)家、產(chǎn)品服務(wù)專(zhuān)家、服務(wù)客戶(hù)經(jīng)理組成，能根據客戶(hù)的不同需求，制定出最適合的IT解決方案。這種“單一客戶(hù)負責人”制度避免了傳統營(yíng)銷(xiāo)模式“售前”與“售后”服務(wù)脫節的現象，極大地完善了戴爾所提倡的“最佳客戶(hù)體驗”。
采用行業(yè)標準技術(shù) Dell模式的一個(gè)含義就是依靠工業(yè)標準。邁克爾·戴爾解釋說(shuō)：“這就像熱力學(xué)第二定律，是事物發(fā)展的必然規律，你別無(wú)選擇。
從長(cháng)遠看，所有技術(shù)都朝著(zhù)低成本的標準發(fā)展。 問(wèn)題 1. 市場(chǎng)份額呈現下降趨勢：近年來(lái)丟掉了個(gè)人計算機市場(chǎng)世界第一位的寶 座，而且銷(xiāo)售增長(cháng)率落后于市場(chǎng)整體平均水平， 尤其是在新興國家市場(chǎng)的拓展不利導致其整體份額的下降。
2 0 0 6年，“戴爾”引以為豪的直銷(xiāo)模式開(kāi)始備受I T界和華爾街的質(zhì)疑。根據互聯(lián)網(wǎng)數據中（ I DC）統計：2 0 0 6年第一季度，“戴爾”在全球的市場(chǎng)份額下跌至18.1%，首度出現下滑。
另外，全球電腦出貨 量增長(cháng)12.9%， 而“戴爾”僅增加10.2%，這是該公司 有史以來(lái)首次低于產(chǎn)業(yè)的平均增速。與此同時(shí)，“戴爾”還面臨著(zhù)巨大的贏(yíng)利壓力。
根據其財報顯示：2 0 0 6年第一季度，“戴爾”盈利為7.62億美元， 相比去年同期9.34億美元的盈利下降18%。業(yè)績(jì)下滑 的趨勢并未立即停止，到了2 0 0 6年第三季度，“戴爾”的全球市場(chǎng)份額跌至16.1%，被最強大的競爭對手——“惠普以全球市場(chǎng)份額16.3 %反超，受業(yè)績(jì)下滑的影響，“戴爾”的股價(jià)已由2 0 0 5年七八月份的40 美元左右的高位，下跌到2 0 0 6年的25美元左右，降幅達37.5%。
2. 直銷(xiāo)模式限制了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：全球市場(chǎng)中，戴爾Pc老大的地位尚無(wú)人撼動(dòng)： 但在某些地區市場(chǎng)， “戴爾”的表現就有些差強人意，和老大的身份并不相符。 IDC的分析師羅格·凱就曾指出。
在許多國家，如果沒(méi)有零售店，Pc很難送到消費者手中。由此可見(jiàn)：直銷(xiāo)模式不進(jìn)行調整，“戴爾”在某些地區，將無(wú)法開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，更加不可能進(jìn)而占有，市場(chǎng)份額難免會(huì )面臨持續下滑的危險。
3.本土化遭遇不信任：眼下中國、印度等新興市場(chǎng)代替了市場(chǎng)飽和的歐洲， 成為PC發(fā)展空間最大的市場(chǎng)。根據市場(chǎng)研究機構Forrester預計，受中國、俄羅斯、印度等新興市場(chǎng)的推動(dòng)，到2010年時(shí)，全球的PC出貨量將達到13億臺。
其中新興市場(chǎng)將占5.6 6億臺。面對如此誘人的市場(chǎng)前景，“戴爾”當然不會(huì )錯過(guò)。
但在大軍揮進(jìn)時(shí)，“戴爾”卻遭到了本土廠(chǎng)商的激烈抵抗，舉步維艱，頻頻失手。據IDC統計，“戴爾”2004在中國的市場(chǎng)份額為7.6 。
5.戴爾的成功之道
您好，DELL的成功之道- - 戴爾"（DELL）電腦公司的創(chuàng )始人是美國人邁克爾·戴爾。
該公司成立于1984年，注冊時(shí)資金只有1000美圓，而到了2001年，它的銷(xiāo)售額達到了310億美圓，并在全球擁有3.6萬(wàn)名員工，其股價(jià)也由最初1988年上市的售價(jià)8.5美圓躍升至100美圓每股，1992年被《財富》雜志評為全球500強企業(yè)，2002年位居第131位，并且同年成為美國客戶(hù)首選計算機系統供應商。 DELL的成功，離不開(kāi)其創(chuàng )始人帶而的偶發(fā)靈感。
尚在初中時(shí)，年輕的邁克爾·戴爾擁有了第一臺蘋(píng)果（Mac）電腦，并且迅速將興趣轉入電腦背后的商機，他用賣(mài)報紙賺的錢(qián)購買(mǎi)電腦零部件，將電腦改裝售出取得利益，接著(zhù)再改裝另一臺。通過(guò)他一系列的分析，他得出了一個(gè)想法：只要自己的銷(xiāo)售量再多一些，而且沒(méi)有中間商，自己改裝的電腦又具有價(jià)格優(yōu)勢，還有品質(zhì)和服務(wù)的上的優(yōu)勢，這樣就可以和其他店，甚至Mac,Capon,IBM這些大公司競爭了。
這個(gè)想法就是今天輝煌的DELL公司的源泉。 那么，邁克爾·戴爾又是如何把DELL公司由最初的改裝行當發(fā)展成為全球五大計算機系統制造商之一的呢？ 正如戴爾本人所說(shuō)，DELL的成功來(lái)自于他們擁有一個(gè)更好的商業(yè)模式——那就是著(zhù)名的"戴爾模式"。
早在DELL成立之初，Mac,IBM等知名電腦公司的銷(xiāo)售商品方式無(wú)一不是代理銷(xiāo)售，然而戴爾便打破了這一模式。DELL緊緊抓住客戶(hù)管理，員工服務(wù)與供應商這三者關(guān)系，形成了他的成功秘訣。
眾所周知，如今只有上網(wǎng)或一個(gè)電話(huà)，你便可訂購DELL的電腦。然而DELL在全球的客服中心，并沒(méi)有任何庫存，當接到定單，便依據定單從配件供應商提供的零配件開(kāi)始組裝，一臺PC從原料入廠(chǎng)到打包出廠(chǎng)不出5、6小時(shí)，而組裝只需5、6分鐘。
這便是"戴爾模式"的效率體現，這大大縮小了必要勞動(dòng)時(shí)間，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，這也是為何DELL如此迅速地發(fā)展的原因。 "戴爾模式"還成功于簡(jiǎn)化了流程，妥善管理存貨，并與供應商聯(lián)盟。
DELL建立了一個(gè)超高效的供應鏈和生產(chǎn)流程管理，依定單生產(chǎn)，不囤積大量配件，避免占用資金，并且與配件供應商聯(lián)盟，直接配送。這都大大降低了成本，也是為什么DELL電腦價(jià)格往往比許多電腦便宜的原因。
在消費者消費時(shí)，影響消費的因素主要為消費者的收入及商品價(jià)格，"戴爾模式"的按單生產(chǎn)已滿(mǎn)足了不同收入消費者的需求，而低成本，高質(zhì)量以及低廉的價(jià)格，也是戰勝眾多對手的重要原因。然而，也許有人會(huì )問(wèn)，為什么別的公司無(wú)法象DELL一樣簡(jiǎn)化流程，其實(shí)DELL在這個(gè)技術(shù)方面擁有550項專(zhuān)利，這也正使得"戴爾模式"是獨一無(wú)二的。
"戴爾模式"的另一個(gè)重要特色就是市場(chǎng)細分戰略。早在戴爾16歲時(shí)，他賣(mài)報紙為業(yè)余工作，他負責推銷(xiāo)報紙為生，通過(guò)詳密的調查，DELL發(fā)現了兩種最愿訂報的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聰明的他就從法院登記的新婚夫婦的地址和地產(chǎn)公司提供的購房者名單了解了這一消費群，并且想他們郵去詳細資料，爭取訂戶(hù)。
通過(guò)這種方式，戴爾當年就掙到了1.8萬(wàn)美圓，這不僅為他開(kāi)辦公司提供了資金，也啟迪了他的市場(chǎng)細分戰略——也就是他所說(shuō)的"比顧客更了解顧客"。這便是DELL除了降低成本、高效率兩大因素外的另一個(gè)秘訣：好服務(wù)。
DELL通過(guò)直銷(xiāo)模式與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節省了間中環(huán)節所浪費的時(shí)間和成本，也更好，更直接地了解了顧客的需求，并培養起一個(gè)穩定的顧客群體。DELL不僅擁有一個(gè)嚴格的質(zhì)量保證體系，還建立了一個(gè)強大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，其工作人員不僅通過(guò)網(wǎng)站和電話(huà)為顧客提供了全面的售后服務(wù)，而且定期會(huì )主動(dòng)向客戶(hù)打電話(huà)，征求意見(jiàn)。
這一點(diǎn)，充分證明了商品的服務(wù)極大地影響了消費，也帶動(dòng)了DELL的發(fā)展。 除了低成本+高效率+好服務(wù)的三大"戴爾模式"特色以外，DELL的另外一個(gè)得勝之道便是"多元化"經(jīng)營(yíng)戰略，DELL除了鞏固個(gè)人電腦時(shí)常的領(lǐng)導地位，而且還雄心勃勃地擴張市場(chǎng)。
近年，DELL加快步伐，陸續涉足了高端便攜電腦，服務(wù)器，工作站，交換機，PDA，打印機，收銀機等等產(chǎn)品。這極大地體現了DELL公司永不滿(mǎn)足，堅持"要么創(chuàng )新，要么消失"的理念，這種市場(chǎng)的擴張創(chuàng )新，讓DELL在市場(chǎng)上占據了領(lǐng)導地位。
的確，DELL的迅速崛起讓所有質(zhì)疑戴爾經(jīng)營(yíng)模式的人都閉上了嘴，那些盲目模仿"戴爾模式"的企業(yè)也以失敗告終。引用戴爾的一句話(huà)來(lái)解釋就是："在諾大的市場(chǎng)上，有很多的方式，途徑可以使公司取得成功。
‘戴爾模式‘不是成功的唯一途徑，卻是最適合DELL發(fā)展的途徑。"這種模式正是DELL沉淀多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化。
談到DELL的企業(yè)文化，美國企業(yè)文化的特色在DELL公司身上可略見(jiàn)一斑。 企業(yè)文化，也稱(chēng)公司文化，總結而言便是一種經(jīng)濟文化，是將經(jīng)濟與文化的一個(gè)結合體。
一個(gè)國家的企業(yè)文化與本國的社會(huì )性、民族性是不可脫離的。 美國的人文精神是十分強烈的，早在美國歷史初期，由于純理性主義的誤導，美國企業(yè)陷在"人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素"的過(guò)時(shí)觀(guān)念，也導致了世界性商業(yè)競爭的失利，直到近代，美國企業(yè)開(kāi)始重視"人"這個(gè)生產(chǎn)的重要因素。
DELL公司也重視著(zhù)這一點(diǎn)，不僅生產(chǎn)銷(xiāo)售一。
6.dell的成功之道
DELL的成功之道- -戴爾"（DELL）電腦公司的創(chuàng )始人是美國人邁克爾·戴爾。
該公司成立于1984年，注冊時(shí)資金只有1000美圓，而到了2001年，它的銷(xiāo)售額達到了310億美圓，并在全球擁有3.6萬(wàn)名員工，其股價(jià)也由最初1988年上市的售價(jià)8.5美圓躍升至100美圓每股，1992年被《財富》雜志評為全球500強企業(yè)，2002年位居第131位，并且同年成為美國客戶(hù)首選計算機系統供應商。 DELL的成功，離不開(kāi)其創(chuàng )始人帶而的偶發(fā)靈感。
尚在初中時(shí)，年輕的邁克爾·戴爾擁有了第一臺蘋(píng)果（Mac）電腦，并且迅速將興趣轉入電腦背后的商機，他用賣(mài)報紙賺的錢(qián)購買(mǎi)電腦零部件，將電腦改裝售出取得利益，接著(zhù)再改裝另一臺。通過(guò)他一系列的分析，他得出了一個(gè)想法：只要自己的銷(xiāo)售量再多一些，而且沒(méi)有中間商，自己改裝的電腦又具有價(jià)格優(yōu)勢，還有品質(zhì)和服務(wù)的上的優(yōu)勢，這樣就可以和其他店，甚至Mac,Capon,IBM這些大公司競爭了。
這個(gè)想法就是今天輝煌的DELL公司的源泉。 那么，邁克爾·戴爾又是如何把DELL公司由最初的改裝行當發(fā)展成為全球五大計算機系統制造商之一的呢？ 正如戴爾本人所說(shuō)，DELL的成功來(lái)自于他們擁有一個(gè)更好的商業(yè)模式——那就是著(zhù)名的"戴爾模式"。
早在DELL成立之初，Mac,IBM等知名電腦公司的銷(xiāo)售商品方式無(wú)一不是代理銷(xiāo)售，然而戴爾便打破了這一模式。DELL緊緊抓住客戶(hù)管理，員工服務(wù)與供應商這三者關(guān)系，形成了他的成功秘訣。
眾所周知，如今只有上網(wǎng)或一個(gè)電話(huà)，你便可訂購DELL的電腦。然而DELL在全球的客服中心，并沒(méi)有任何庫存，當接到定單，便依據定單從配件供應商提供的零配件開(kāi)始組裝，一臺PC從原料入廠(chǎng)到打包出廠(chǎng)不出5、6小時(shí)，而組裝只需5、6分鐘。
這便是"戴爾模式"的效率體現，這大大縮小了必要勞動(dòng)時(shí)間，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，這也是為何DELL如此迅速地發(fā)展的原因。 "戴爾模式"還成功于簡(jiǎn)化了流程，妥善管理存貨，并與供應商聯(lián)盟。
DELL建立了一個(gè)超高效的供應鏈和生產(chǎn)流程管理，依定單生產(chǎn)，不囤積大量配件，避免占用資金，并且與配件供應商聯(lián)盟，直接配送。這都大大降低了成本，也是為什么DELL電腦價(jià)格往往比許多電腦便宜的原因。
在消費者消費時(shí)，影響消費的因素主要為消費者的收入及商品價(jià)格，"戴爾模式"的按單生產(chǎn)已滿(mǎn)足了不同收入消費者的需求，而低成本，高質(zhì)量以及低廉的價(jià)格，也是戰勝眾多對手的重要原因。然而，也許有人會(huì )問(wèn)，為什么別的公司無(wú)法象DELL一樣簡(jiǎn)化流程，其實(shí)DELL在這個(gè)技術(shù)方面擁有550項專(zhuān)利，這也正使得"戴爾模式"是獨一無(wú)二的。
"戴爾模式"的另一個(gè)重要特色就是市場(chǎng)細分戰略。早在戴爾16歲時(shí)，他賣(mài)報紙為業(yè)余工作，他負責推銷(xiāo)報紙為生，通過(guò)詳密的調查，DELL發(fā)現了兩種最愿訂報的人：1.新婚的人；2.搬了新房的人，聰明的他就從法院登記的新婚夫婦的地址和地產(chǎn)公司提供的購房者名單了解了這一消費群，并且想他們郵去詳細資料，爭取訂戶(hù)。
通過(guò)這種方式，戴爾當年就掙到了1.8萬(wàn)美圓，這不僅為他開(kāi)辦公司提供了資金，也啟迪了他的市場(chǎng)細分戰略——也就是他所說(shuō)的"比顧客更了解顧客"。這便是DELL除了降低成本、高效率兩大因素外的另一個(gè)秘訣：好服務(wù)。
DELL通過(guò)直銷(xiāo)模式與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節省了間中環(huán)節所浪費的時(shí)間和成本，也更好，更直接地了解了顧客的需求，并培養起一個(gè)穩定的顧客群體。DELL不僅擁有一個(gè)嚴格的質(zhì)量保證體系，還建立了一個(gè)強大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，其工作人員不僅通過(guò)網(wǎng)站和電話(huà)為顧客提供了全面的售后服務(wù)，而且定期會(huì )主動(dòng)向客戶(hù)打電話(huà)，征求意見(jiàn)。
這一點(diǎn)，充分證明了商品的服務(wù)極大地影響了消費，也帶動(dòng)了DELL的發(fā)展。 除了低成本+高效率+好服務(wù)的三大"戴爾模式"特色以外，DELL的另外一個(gè)得勝之道便是"多元化"經(jīng)營(yíng)戰略，DELL除了鞏固個(gè)人電腦時(shí)常的領(lǐng)導地位，而且還雄心勃勃地擴張市場(chǎng)。
近年，DELL加快步伐，陸續涉足了高端便攜電腦，服務(wù)器，工作站，交換機，PDA，打印機，收銀機等等產(chǎn)品。這極大地體現了DELL公司永不滿(mǎn)足，堅持"要么創(chuàng )新，要么消失"的理念，這種市場(chǎng)的擴張創(chuàng )新，讓DELL在市場(chǎng)上占據了領(lǐng)導地位。
的確，DELL的迅速崛起讓所有質(zhì)疑戴爾經(jīng)營(yíng)模式的人都閉上了嘴，那些盲目模仿"戴爾模式"的企業(yè)也以失敗告終。引用戴爾的一句話(huà)來(lái)解釋就是："在諾大的市場(chǎng)上，有很多的方式，途徑可以使公司取得成功。
‘戴爾模式‘不是成功的唯一途徑，卻是最適合DELL發(fā)展的途徑。"這種模式正是DELL沉淀多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化。
談到DELL的企業(yè)文化，美國企業(yè)文化的特色在DELL公司身上可略見(jiàn)一斑。 企業(yè)文化，也稱(chēng)公司文化，總結而言便是一種經(jīng)濟文化，是將經(jīng)濟與文化的一個(gè)結合體。
一個(gè)國家的企業(yè)文化與本國的社會(huì )性、民族性是不可脫離的。 美國的人文精神是十分強烈的，早在美國歷史初期，由于純理性主義的誤導，美國企業(yè)陷在"人并非生產(chǎn)力中關(guān)鍵因素"的過(guò)時(shí)觀(guān)念，也導致了世界性商業(yè)競爭的失利，直到近代，美國企業(yè)開(kāi)始重視"人"這個(gè)生產(chǎn)的重要因素。
DELL公司也重視著(zhù)這一點(diǎn)，不僅生產(chǎn)銷(xiāo)售一切以人。
