大學(xué)生創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)技法如何跨界組合
1.如何以跨界整合促進(jìn)協(xié)同發(fā)展?
以跨界整合促進(jìn)協(xié)同發(fā)展。
政行企校多元聯(lián)動(dòng)、資源共享、優(yōu)勢互補，推進(jìn)技術(shù)技能人才培養與產(chǎn)業(yè)轉型升級銜接配套，促進(jìn)教育鏈與產(chǎn)業(yè)鏈有機融合。牽頭建設日照市建設職教集團、創(chuàng )意設計職教集團，以利益鏈為紐帶，圍繞招生就業(yè)、專(zhuān)業(yè)建設、課程開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)、技能培訓等，分別成立專(zhuān)門(mén)機構和合作平臺，共建生產(chǎn)性實(shí)訓基地和技術(shù)創(chuàng )新平臺，實(shí)現集團成員間的深度合作和協(xié)同發(fā)展。
以互利共贏(yíng)實(shí)現融合發(fā)展。實(shí)施校企協(xié)同育人，使人才培養融入企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)流程和價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程。
創(chuàng )新產(chǎn)教園區模式，建設校內文化創(chuàng )意產(chǎn)教園區和電子商務(wù)產(chǎn)教園區，實(shí)現學(xué)生培養、產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng )新實(shí)踐、創(chuàng )業(yè)項目孵化等功能，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和學(xué)校人才培養融為一體。探索“1+1+N”研培基地模式，每個(gè)二級學(xué)院聯(lián)合1個(gè)行業(yè)、攜手多家企業(yè)，跨專(zhuān)業(yè)融合、多團隊協(xié)作，搭建科技研發(fā)和人才培養培訓基地，提升專(zhuān)業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)能力。
2.如何在商業(yè)模式中,尋求跨界的創(chuàng )新
我國跨界水污染治理的模式應采取【府際合作模式】為主導的復合型跨界水污染治理模式。
目前我國治理流域跨界水污染還停留在傳統方式上，主要還是“行政區行政”治理模式。由于流域跨界水污染這種區域公共問(wèn)題的復雜性，決定了傳統的治理模式的失效，必將走向區域公共管理的過(guò)程。
盡管近年來(lái)各地政府將環(huán)境保護納入到自身的發(fā)展戰略重點(diǎn)中來(lái)，也根據自身發(fā)展的內在邏輯和實(shí)際需要，就流域水污染治理問(wèn)題，采取了合作行動(dòng)。但是這些合作行動(dòng)的制度化程度相對較低，一旦涉及到實(shí)質(zhì)性利益，往往會(huì )由于分歧太大而無(wú)法達成共識。
尤其在當前財政分權改革的宏觀(guān)背景下，建立完善且穩定的制度安排，為流域跨界水污染合作治理提供保障很有必要。
3.如何玩轉明星跨界創(chuàng )業(yè)
每個(gè)人都有自己的特別愛(ài)好，每個(gè)人都有自己獨特的價(jià)值。汪峰唱歌之余喜歡耳機、高圓圓演戲之外喜歡手工肥皂，那英當然可以玩自己的音樂(lè )花草茶，甚至每個(gè)普通人在自己的工作之余都有自己的愛(ài)好以及愛(ài)好之下在這一領(lǐng)域的多年積累。
這是一個(gè)IP時(shí)代，雖然每個(gè)人的IP值不同，但如何把自己的IP價(jià)值發(fā)揮到最大，甚至找到自己獨特的人生升華價(jià)值，也可以說(shuō)，這是今天這個(gè)IP時(shí)代的社會(huì )學(xué)意義和IP發(fā)展的未來(lái)新焦點(diǎn)。
剖析一下那英在跨界創(chuàng )業(yè)之時(shí)與京東眾籌的合作新打法，可以看到的是IP價(jià)值倍增的新路徑。
4.如何做好協(xié)同發(fā)展,轉型發(fā)展,創(chuàng )新發(fā)展
我這邊推薦一下我們公司的“四維度三步驟”互聯(lián)網(wǎng)轉型方法論（比較長(cháng)，也比較全），應該能回答您的問(wèn)題：（一） 互聯(lián)網(wǎng)轉型四維度：轉思維、創(chuàng )模式、改機制、建平臺 傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型需要從四個(gè)維度入手：轉思維、創(chuàng )模式、改機制、建平臺。
四個(gè)維度必須相互配稱(chēng)和相互促進(jìn)，從而推動(dòng)傳統企業(yè)轉型為基于互聯(lián)網(wǎng)的新型企業(yè)。1、轉思維 傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型，最難也是最關(guān)鍵的首先是理念思維的轉變。
一方面，過(guò)去越是成功的企業(yè)思維轉型的阻力越大；另一方面，各種所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的炒作也讓人難辨真假。因此，轉思維中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：○ 企業(yè)需要結合自身的行業(yè)及業(yè)務(wù)特性與互聯(lián)網(wǎng)的新基因相結合，建立起適合企業(yè)發(fā)展轉型要求的新型文化理念。
○ 企業(yè)轉型落地管理層的共識是基礎，因此需要通過(guò)各種培訓研討宣導、行動(dòng)式學(xué)習引導，幫助企業(yè)管理團隊突破思維禁錮，統一思想，建立共識；○ 企業(yè)往往只有部分高管有居安思危的意識，因此需要在整個(gè)管理團隊中樹(shù)立轉型緊迫感，為轉型變革推動(dòng)做好鋪墊。2、創(chuàng )模式 傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型必須基于對用戶(hù)需求與市場(chǎng)環(huán)境變化的深度洞察，從而對企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和盈利模式進(jìn)行根本性的再思考和再設計。
我們簡(jiǎn)單歸納了以下“互聯(lián)網(wǎng)+”轉型的模式：○ 第一種是“以用戶(hù)為核心“的內部組織和供應鏈流程重構，即從傳統的以廠(chǎng)商為核心的B2C模式，轉變?yōu)橐杂脩?hù)個(gè)性化需求為中心的C2B模式，并建立供應鏈全程用戶(hù)參與互動(dòng)，典型如海爾模式和紅領(lǐng)模式。○ 第二種是對原有價(jià)值鏈的延伸，更緊密地整合產(chǎn)業(yè)鏈上/下游，減少交易環(huán)節降低多方成本；或者制造業(yè)服務(wù)化轉型以向用戶(hù)提供更多增值服務(wù)等。
如米其林通過(guò)在輪胎上安裝傳感器，并運用大數據分析技術(shù)從而可以為司機提供駕駛方法的改進(jìn)建議和培訓，幫助其降低油耗。○ 第三種是從整個(gè)行業(yè)的格局來(lái)考慮產(chǎn)業(yè)鏈的重構，以及通過(guò)跨界將相關(guān)聯(lián)資源間建立連接，打造新的平臺生態(tài)圈。
如滴滴打車(chē)，首先是整合各出租車(chē)公司的調度系統，建立行業(yè)化的新平臺，繼而進(jìn)一步激活專(zhuān)車(chē)等社會(huì )閑散資源，徹底改造了原有的生態(tài)系統。3、改機制 新的商業(yè)模式落地實(shí)現必須匹配相應的組織機制改變，如美的講的：“組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造都是空的！” 互聯(lián)網(wǎng)給了人們更大的自主權。
在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，整個(gè)社會(huì )朝去中心化、多元化的方向發(fā)展，參與感、自我成就感、價(jià)值認同成為最大的動(dòng)力。在這種社會(huì )趨勢下，組織機制變革出現幾個(gè)大的方向：○ 組織邊界模糊化。
如管理大師查爾斯·漢迪提到的聯(lián)邦制和三葉草組織、各種異業(yè)聯(lián)盟、跨界合作和平臺型企業(yè)的出現，小米的粉絲員工化和社會(huì )化供應鏈等，這些實(shí)踐都在強調去除組織藩籬，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)更有效的整合資源，共享共贏(yíng)；○ 組織內部劃小經(jīng)營(yíng)單位，管理去中心化。如海爾進(jìn)行的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化”改造；華為的“縮小經(jīng)營(yíng)單位，讓前方聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮戰爭”等，其核心是激發(fā)組織活力，提升對市場(chǎng)環(huán)境和用戶(hù)需求的響應能力；○ 人力資源價(jià)值管理和利益分享機制，如萬(wàn)科推行的事業(yè)合伙人機制，阿里巴巴的人力資本合伙人制度等，充分的提升每個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng )造和創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)能力。
4、建平臺 無(wú)論是商業(yè)模式還是組織機制的落地實(shí)現都需要基于移動(dòng)端和PC端的IT平臺支撐。全方位用戶(hù)互動(dòng)、良好的用戶(hù)體驗、全流程的高效支撐，持續的用戶(hù)數據資產(chǎn)積累等是關(guān)鍵。
如AMT與伙伴安客誠一起幫助海爾建立基于大數據的全方位用戶(hù)互動(dòng)平臺，從而提升對用戶(hù)的洞察能力，實(shí)現基于大數據的精準營(yíng)銷(xiāo)和滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求的及時(shí)交付。（二） 互聯(lián)網(wǎng)轉型落地三步驟：“找準轉型方向、明晰轉型路徑、保障轉型落地” 互聯(lián)網(wǎng)轉型給很多企業(yè)管理者帶來(lái)的最大困惑是：可選的方向很多，但每種選擇都面臨大的風(fēng)險，如何做好戰略決策？如何找到合適的資源來(lái)做？如何調動(dòng)整個(gè)團隊的一致努力？因此，互聯(lián)網(wǎng)轉型需要通過(guò)“找準轉型方向，明晰轉型路徑”做好頂層設計，需要各種轉型落地保障機制來(lái)推動(dòng)小步快跑，不斷夯實(shí)轉型成果。
傳統企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型三步驟（來(lái)源：AMT研究院）1、找準轉型方向 找準轉型方向需要以外部環(huán)境分析、資源/能力現狀評估、利益相關(guān)方價(jià)值訴求為基礎，以標桿及技術(shù)創(chuàng )新趨勢研究為引領(lǐng)，結合行動(dòng)式學(xué)習式的充分研討，促成管理團隊的群策群力，從而對未來(lái)的轉型方向和商業(yè)模式形成共識，并樹(shù)立緊迫感，增強行動(dòng)的信心。其中對資源/能力現狀的準確評估是確定轉型方向非常重要的一環(huán)。
當外部環(huán)境對所有人是均等的，企業(yè)自身掌握的“資源/能力”就起到重要的作用。企業(yè)需要認真思考多年在傳統領(lǐng)域積累的優(yōu)勢與核心能力，如何嫁接到新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
2、明晰轉型路徑 轉型變革的有序落地，需要將轉型目標分解落實(shí)到業(yè)務(wù)發(fā)展策略、資源配置策略、組織管理機制優(yōu)化、運營(yíng)及IT平臺搭建等具體的行動(dòng)計劃，同時(shí)充分考慮各項任務(wù)之間的優(yōu)先級以及關(guān)聯(lián)依賴(lài)關(guān)系，保證轉型變革中的協(xié)同有序，形成清晰的轉型實(shí)施路徑圖；最后通過(guò)落實(shí)階段目標、責任主體，切實(shí)推動(dòng)行動(dòng)。3、保障轉型落地 在轉型的具體推進(jìn)實(shí)施階段，需要建立轉型落地保。
5.大學(xué)生如何創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)
創(chuàng )業(yè)的大學(xué)生需要注意的細節：1.自身的素質(zhì)。
一些大學(xué)生創(chuàng )業(yè)者對公司運作的認識過(guò)于簡(jiǎn)單，不了解如何做商業(yè)事務(wù)上的策劃，甚至不了解如何吸引資金，如何管理工作團隊。基本的財務(wù)和管理知識都很匱乏，所以在創(chuàng )業(yè)之前，要有一個(gè)系統的培訓。
2、要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調研。必須符合市場(chǎng)規律，盲目的確立項目去投資，會(huì )拉低成功的可能性。
3、要多方面了解國家政策法規。針對自身情況，了解政策之后，可以適當的獲取國家或地方政府的技術(shù)和經(jīng)濟支持。
4、強大的內心。要調整好自己的心態(tài)，能夠客觀(guān)的正視創(chuàng )業(yè)過(guò)程中遇到的困難和挫折。
大學(xué)生創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)途徑：1、構建個(gè)性化的學(xué)生培養體系，使創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)及實(shí)踐教育更加規范化、科學(xué)化。2、加強實(shí)踐活動(dòng)，是提高學(xué)生能力的最根本途徑。
3、重視開(kāi)發(fā)利用社會(huì )教育資源，重視師資隊伍建設。不僅僅局限于學(xué)校內的專(zhuān)業(yè)課教師，更要聘請當地優(yōu)秀企業(yè)家代表，給畢業(yè)生開(kāi)展講座。
4、強化學(xué)生創(chuàng )業(yè)意識。讓學(xué)生的創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)動(dòng)力，在具體的社會(huì )實(shí)踐中找到結合點(diǎn)，從而形成自主創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)的理念。
6.如何理解跨界戰略在創(chuàng )新戰略中的地位
新媒體方興未艾，對于整個(gè)傳媒行業(yè)來(lái)說(shuō)，轉型已經(jīng)箭在弦上。
對此，段永朝介紹了一份于2013年5月發(fā)布的互聯(lián)網(wǎng)報告，該報告提出了“重新構想”這一觀(guān)點(diǎn)。在總結案例的基礎上，段永朝認為“重新構想”主要包括三個(gè)要點(diǎn)：分享經(jīng)濟、產(chǎn)消合一以及新三網(wǎng)融合。
其中，分享經(jīng)濟強調所有權和支配權分離，因為“沒(méi)有用到的資源就是浪費”。而產(chǎn)消合一關(guān)注的則是生產(chǎn)方式與消費方式的轉變。
在他看來(lái)，“生產(chǎn)與消費方式既然都在發(fā)生變化，對生產(chǎn)者、消費者的定義就需要加引號。”此外，段永朝引用芝加哥大學(xué)心理學(xué)家提出的flow概念，即一種“沉浸式的體驗”來(lái)說(shuō)明新三網(wǎng)融合——交易網(wǎng)絡(luò )、交往網(wǎng)絡(luò )以及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )。
他指出：“在新三網(wǎng)融合之下，非常重要的問(wèn)題是把所有的行為架構放在社交網(wǎng)絡(luò )中去理解。”。
7.運用創(chuàng )業(yè)實(shí)務(wù)顛覆法進(jìn)行創(chuàng )新
顛覆式創(chuàng )新：不對稱(chēng)的戰爭不是正面對攻，或者從側翼發(fā)起進(jìn)copy攻，或者開(kāi)辟新的戰場(chǎng)。
第一種顛覆，低端顛覆：1.產(chǎn)品結構簡(jiǎn)單。相對便宜2.性?xún)r(jià)比高3.顛覆式的成本結構第二種顛覆：新品類(lèi)的顛覆提供顛覆式的用戶(hù)體驗，獲取顛覆式的溢價(jià)。
新品類(lèi)顛覆：四項基本原則百1.思維至簡(jiǎn)原則（底層思維）：超越行業(yè)內現有的規則和潛規則。通過(guò)行業(yè)內的現象，蒸發(fā)出，回到本質(zhì)。
2.不對稱(chēng)競爭原則（跨界與嫁接）：不是正面度對抗，通過(guò)跨界來(lái)開(kāi)辟新戰場(chǎng)，或者從側翼進(jìn)攻。3.聚焦原則（單品與單點(diǎn)），市場(chǎng)上單點(diǎn)，產(chǎn)品上單品。
4.迭代原則（迭代與試錯）。
