無KPI不運(yùn)營？KPI是否是衡量運(yùn)營效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)？

KPI在近段時間在市場、運(yùn)營、產(chǎn)品等領(lǐng)域被多次提起，有人反對KPI，也有人支持KPI，認(rèn)為KPI可以激勵員工實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)。而作為運(yùn)營人，我們身上也背負(fù)著KPI的重任，所以在新的一年，產(chǎn)品運(yùn)營對KPI也會重新審視。

相信做運(yùn)營的小伙伴對下面這些數(shù)據(jù)不會陌生：

內(nèi)容運(yùn)營的指標(biāo)

• 頁面瀏覽量PV
• 獨(dú)立IP
• 獨(dú)立用戶數(shù)UV
• 重復(fù)訪問量RV
• 平均訪問頁面深度
• 頁面停留時間
• 頁面跳出率
• 回訪人數(shù)比率
• 忠誠用戶訪問比率

活動運(yùn)營的指標(biāo)

• 流量
• 品牌曝光度
• ROI（回報(bào)率）
• 轉(zhuǎn)化率（成單量、付費(fèi)量、客單價、付費(fèi)金額）

用戶運(yùn)營的指標(biāo)

• 新獨(dú)立訪問數(shù)
• 新注冊數(shù)
• DAU（日活躍）
• MAU（月活躍）
• 次日留存率
• 7日留存率

放在員工角度看，這是員工應(yīng)該完成的工作職責(zé)；放在公司層面看，是運(yùn)營人“不得不背的KPI”。

何謂KPI，百科的定義，就是關(guān)鍵績效指標(biāo)，英文是Key Performance Indicator，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

大白話就是：公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，分配到每個部門，再由部分負(fù)責(zé)人分配到每個人應(yīng)該在某個月份、季度應(yīng)該完成的工作量。這個工作量直接與你的薪資福利、年終獎金掛鉤。

在運(yùn)營行業(yè)，奉行著“無KPI 不運(yùn)營”，其實(shí)這個也是適合任何工作崗位，包括市場、銷售、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等。

一款產(chǎn)品在從1-100的過程中，運(yùn)營是必不可少的，很多運(yùn)營人在前期推廣的過程中，靠著團(tuán)隊(duì)的精簡干練、自覺把產(chǎn)品很快就推向市場。而在產(chǎn)品的用戶基數(shù)越來越大以及團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)充時，隨之而來的就是各個環(huán)節(jié)的指標(biāo)考核，完不成就會直接影響個人績效，這時很多運(yùn)營人就會鋌而走險，出現(xiàn)數(shù)據(jù)作假、摻雜水分，甚至在犧牲用戶體驗(yàn)等手段以達(dá)到個人的考核指標(biāo)等現(xiàn)象。

這難道就說我們應(yīng)該不要KPI考核？我們暫且不要去下定論，先聽我分析完再做定論也不遲。

KPI發(fā)展至今，影響深遠(yuǎn)，其在團(tuán)隊(duì)管理、激勵員工、業(yè)績達(dá)成等方面起著重要作用，這也是為什么被很多企業(yè)所運(yùn)用。產(chǎn)品運(yùn)營，就是以結(jié)果為導(dǎo)向的崗位，一切都向最終結(jié)果看齊，所以這時KPI就會起著關(guān)鍵作用。所以現(xiàn)在很多大企業(yè)并不排斥KPI的執(zhí)行，比如支付寶、百度…….。

支付寶的一絲漣漪，不會激起千層浪花

如果要說2016年曝光度最多的一款產(chǎn)品，支付寶絕對是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

在2016年，支付寶通過集五福、校園日記、AR紅包賺足了眼球。在這么大的流量的背后，支付寶有鞏固自己的支付地位嗎？貌似沒有，而且還被微信支付超越，逐漸失去了支付寶的霸主地位。

支付寶的每一次活動，雖都刷爆了我們的眼球，但是并不會持續(xù)很久，也不會改變用戶的某些行為。就像集五福，投入了2個億，剛開始的異常活躍，可是活動過后，你還是支付工具，好友數(shù)量還是那么多，我并不會因?yàn)槟愕倪@件事，而去支付寶跟好友聊天，好友聊天我還是回到微信。就好比你的一絲漣漪并不會激起千層浪花。

我相信支付寶團(tuán)隊(duì)多少應(yīng)該知道每一次的營銷活動，想轉(zhuǎn)型做社交工具，無疑就是以卵擊石。以自己的短處去攻他人長處，最終的結(jié)果就是“人財(cái)兩空”，并不會改變什么。

但是支付寶團(tuán)隊(duì)又不得不這么做，因?yàn)樽鳛橹Ц督鹑陬I(lǐng)域的巨頭，團(tuán)隊(duì)的績效考核并不會少，作為工具型產(chǎn)品，如果單單靠著用戶自己去使用支付寶，華麗的數(shù)據(jù)肯定就是出不來的，而一款有著億萬級流量的工具產(chǎn)品，流量就是王道，怎么去激發(fā)這個“王道”實(shí)現(xiàn)更多的表面功夫，線上營銷活動就是最好的行動。

所以投入2個億集五福，打“政策插邊球”開通校園日記，這些擊中人的貪欲以及性欲的行為，無疑就是最好的流量來源。通過這些活動，支付寶也獲得了華麗的KPI，或許市場運(yùn)營可以在年終總結(jié)寫：新增用戶千萬、DAU千萬，品牌方很滿意………，然并卵，支付寶贏得了KPI，卻輸了整個戰(zhàn)爭。

百度的業(yè)績壓制了價值觀，因此KPI就是萬惡之源？

百度在去年算是一個不順之年了。“賣吧事件”、“魏則西事件”、“百科事件”，一系列的危機(jī)事件使百度的股價連連受挫。而這些事件的爆發(fā)，都有一個重要的源頭，就是對KPI的追逐。

百度在去年爆發(fā)危機(jī)后，李彥宏在內(nèi)部信中反省：從管理層到員工對短期KPI的追逐，讓我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn)，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價值觀漸行漸遠(yuǎn)”。

無可厚非，百度內(nèi)部的過度追逐業(yè)績，而使KPI凌駕于企業(yè)的價值觀上，爆發(fā)出來的系列危機(jī)，似是自作虐，但是好像也不得不這樣做。

我們都知道，貼吧起步于2003年，作為百度搜索入口沉淀下來的內(nèi)容交流社區(qū)，在2012年實(shí)現(xiàn)了大飛躍，成為當(dāng)時僅次于QQ空間的第二大活躍社區(qū)。

百度是做搜索的，即是一個工具，用戶用完即走，不會做過多的逗留。所以這時百度就需要一個社區(qū)來增強(qiáng)用戶的使用粘性。而貼吧的出現(xiàn)無疑就是最好的承載平臺。隨著貼吧的用戶規(guī)模不斷增大，用戶在社區(qū)里留存了下來，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)展的成熟期，深度探索商業(yè)模式就變得尤為重要了。

2010年 ，就在百度的事業(yè)如火如荼的發(fā)展之時，作為百度的唯一競爭對手Google宣布退出中國，百度一下子沒有對手。這就好比在一個山中的兩只老虎突然有一只退出競爭，留下的這只老虎就是山中的大王，“想干嘛就干嘛”。

百度陷入空前寂寞，既然已經(jīng)沒有優(yōu)秀的對手，只有自己縱情向前。

據(jù)百度員工說，當(dāng)時百度內(nèi)部從戰(zhàn)略上就提出了目標(biāo)是要十年內(nèi)達(dá)到1000億收入，這個長線戰(zhàn)略目標(biāo)在內(nèi)部是被當(dāng)真的，也是很受高層和投資人重視的。所以實(shí)現(xiàn)“快速發(fā)展”就被重視起來。再加之用戶量和活躍度在持續(xù)的上升，每天服務(wù)器帶寬等成本也居高不下，勢必實(shí)現(xiàn)“發(fā)展”就成為百度內(nèi)部員工人人都有責(zé)任的工作。這也為2016年的系列危機(jī)埋下了定時炸彈。

而在危機(jī)爆發(fā)后，百度也反省片面追求短期KPI而導(dǎo)致此次前所未有的危機(jī)出現(xiàn)。但沒有KPI，百度就可以避免此次危機(jī)嗎？答案也是未必的。

百度不是純搜索引擎，它的對手也不是唯一的Google，因?yàn)榘俣劝俣戎虚g還有貼吧、問答社區(qū)、百科等社區(qū)，所以這也是導(dǎo)致與Google并不是同性質(zhì)公司的原因。所以百度不是純搜索工具，因?yàn)檫€有貼吧、百科、問答等，這些就不是搜索業(yè)務(wù)，所以在這些平臺出現(xiàn)廣告信任問題，就不只是片面追求KPI導(dǎo)致的問題，而是平臺本身信用體系問題。

KPI并不是萬惡之源，那么OKR呢？

所以沒有KPI，在百度的平臺上，也一定會出現(xiàn)危機(jī)，只不過是時間與運(yùn)氣的問題。因此KPI也不是萬惡之源。

KPI既然是有利有弊，重要的是企業(yè)怎么去衡量價值觀與KPI的天平。而這桿天平不好把握，那有沒其他績效管理的工具可以代替KPI呢？

我相信到這里，很多人的腦子里都會出現(xiàn)OKR。

那何謂為OKR呢？百科定義：OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。

OKR是在一定周期內(nèi)為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)設(shè)定的戰(zhàn)略和目標(biāo)。在每一個周期結(jié)束的時候，OKR能夠幫你評估團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行和完成情況。

我們分為Objectives&Key Results

Objectives

每一家公司都有在未來的一段時間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，這是一個公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃。

Key Results

Key Results就是對前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數(shù)值的（比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設(shè)成“大幅提升網(wǎng)頁瀏覽量”，而應(yīng)更具體一些，如“日均獨(dú)立瀏覽量過1000，相比之前提升50%”）。

那OKR適合在應(yīng)用在產(chǎn)品運(yùn)營嗎？

我們來舉個栗子

在2017年，筆者運(yùn)營的一款A(yù)PP，是提供活動資訊的APP，為了能夠提升每位用戶停留在APP的時間，我應(yīng)該怎么做？

因此，我們的Objective可以設(shè)定為：提升每位用戶的停留時間超過20分鐘

那么Key Results可以設(shè)定為：

1. 開通即時活動現(xiàn)場分析瞬間社區(qū)
2. 在平臺內(nèi)容的聚合上提升3倍頻率，推送用戶更多喜歡的內(nèi)容
3. 做平臺內(nèi)容分析調(diào)研，分析哪些資訊是用戶閱讀和點(diǎn)贊都最高的，做重點(diǎn)推送

經(jīng)過分析，如果上面的關(guān)鍵結(jié)果不能達(dá)到objective，那么就需要做出調(diào)整，而這個調(diào)整開始以周為單位，也可以是以月為單位，而調(diào)整的時間則越短越好。

經(jīng)過上面的分析，貌似OKR非常適合產(chǎn)品運(yùn)營領(lǐng)域，但是需要完全代替KPI還不能做到。

我們把OKR和KPI都比做是一匹跑馬。而這兩者區(qū)別就在于 KPI 只能讓跑馬使勁走，而 OKR 用于保證跑馬頭朝正確的方向。有些跑馬拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候 OKR 用于幫助跑馬少走曲線。有些跑馬本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當(dāng)鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的跑馬。

因此OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情

本質(zhì)上說，不論是KPI、還是OKR，亦或者其他的激勵員工的管理工具辦法，都是為了能夠使員工為企業(yè)帶來好的收益。工具沒有對錯，也沒有情感、價值觀，真正是工具產(chǎn)生生命的是我們的人類，如果你賦予這款工具是正義的，那么它給你帶來的就是好的，如果你賦予這款工具是邪惡的，那么它就是會給人們帶來禍害的。

所以運(yùn)營該不該跟在所謂的KPI屁股走，這就得看你賦予它什么？

作者：藝林小宇，互聯(lián)網(wǎng)公司運(yùn)營總監(jiān)，獨(dú)立媒體人，喜歡用白話文講述移動互聯(lián)網(wǎng)時事熱點(diǎn)，專注于產(chǎn)品運(yùn)營、策劃、BD合作等領(lǐng)域。

本文由@藝林小宇 原創(chuàng)發(fā)布。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。