百事可樂(lè )網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)策劃方案ppt案例(可口可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)案例)
1.可口可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)案例
去百度文庫，查看完整內容>內容來(lái)自用戶(hù)：李鵬亞可口可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)案例【篇一：可口可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)案例】成功的案例1：隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的日漸成熟，網(wǎng)絡(luò )媒體平臺也逐漸豐富，這個(gè)平臺背后日益凝聚起越來(lái)越多的休閑食品和飲料的重度消費群體。
如何選擇與利用網(wǎng)絡(luò )媒體平臺推廣自己的品牌和產(chǎn)品成為眾多食品企業(yè)思考的焦點(diǎn)。2006年3月份，可口可樂(lè )（中國）飲料有限公司與騰訊有限公司舉行了主題為要爽由自己，暢享3dqq秀的新聞發(fā)布會(huì )，雙方宣布結成戰略合作伙伴關(guān)系，聯(lián)手打造全新的3d互動(dòng)在線(xiàn)生活。
可口可樂(lè )公司同時(shí)宣布，深受年輕人喜愛(ài)的可口可樂(lè )網(wǎng)站將借助騰訊最新推出的3dqq秀網(wǎng)絡(luò )虛擬形象，全面升級為中國首個(gè)運用3d形象的在線(xiàn)社區。帶有3d人物形象的可口可樂(lè )廣告這一擁有豐富活動(dòng)內容和表現方式的網(wǎng)上空間的建立，無(wú)論對于可口可樂(lè )還是騰訊都具有里程碑式的重大意義，而它所帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)沖擊波更是令業(yè)界側目。
合作的緣起年輕人一直是可口可樂(lè )在市場(chǎng)定位和推廣中很重要的一個(gè)部分。可口可樂(lè )會(huì )不斷發(fā)現他們所喜歡的生活方式和習慣，例如、音樂(lè )、、，還有網(wǎng)絡(luò )生活等等。
從2005年起，隨著(zhù)與九城、天聯(lián)世紀、聯(lián)想等的合作，網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)逐漸成為可口可樂(lè )整合營(yíng)銷(xiāo)的重頭戲。可口可樂(lè )在整合營(yíng)銷(xiāo)上一直尋求突破和創(chuàng )新，在網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)平臺上的選擇上也青睞于注重創(chuàng )新和互動(dòng)的優(yōu)秀媒體。
線(xiàn)下采取了借助騰訊獨特的技術(shù)優(yōu)勢，可口可樂(lè )成功的案例1979互聯(lián)網(wǎng)的出現十幾年中，而且中國消費者對可口可樂(lè )與騰訊的戰略合作通過(guò)。
2.百事公司營(yíng)銷(xiāo)策略
百事可樂(lè )建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂(lè )、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng )新的標志和年輕的藍色。
百事可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)策略，具體體現以下三個(gè)方面：⒈媒介策略——與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂(lè )公司首先宣布與Yahoo進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò )推廣合作；在音樂(lè )站點(diǎn)，如MTV.com的投放力度加大；同時(shí)還涉足于體育類(lèi)網(wǎng)站，例如NBA.com、美國棒球聯(lián)盟等。
網(wǎng)絡(luò )廣告投放活動(dòng)是長(cháng)期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著(zhù)氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來(lái)臨，網(wǎng)絡(luò )廣告投放高峰期便告開(kāi)始，通常會(huì )延續至當年11月。
⒉創(chuàng )意策略——推崇激情。 比之余可口可樂(lè )的傳統廣告，百事可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )廣告較為活潑，無(wú)論是畫(huà)面構圖，還是動(dòng)畫(huà)運用，都傳達著(zhù)一種"酷"的感覺(jué)。
在2000年這一年間，便有拉丁王子瑞奇。馬丁、"小甜甜"布萊妮和樂(lè )隊Weezer先后出現在百事可樂(lè )的廣告中。
從NBA到棒球，從奧斯卡到古墓麗影游戲和電影，百事可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )廣告總能捕捉到青少年的興趣點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)。 2001年中國申奧成功，百事可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )廣告獨具匠心，氣勢非凡的畫(huà)面采用了有動(dòng)感的水珠，傳達出了百事可樂(lè )品牌的充沛活力。
醒目的文字表達出百事可樂(lè )對北京申奧的支持。廣告方案利用"渴望無(wú)限"和"終于解渴了"的雙關(guān)語(yǔ)，將中國人對奧運的企盼巧妙地與百事可樂(lè )產(chǎn)品聯(lián)系在一起，并與其他宣傳高度一致。
⒊競爭策略——針?shù)h相對。 （1）體育角逐。
可口可樂(lè )拿到了冬奧會(huì )的指定飲料，可以拿冬奧會(huì )大做文章。而百事可樂(lè )則利用NBA和美國棒球聯(lián)盟尋找平衡點(diǎn)。
在中文網(wǎng)站設有"百事足球世界"、"精彩足球"，包括"2001年百事可樂(lè )足球聯(lián)賽"、"百事全能挑戰足球賽"、"百事預祝十強賽中國足球超越夢(mèng)想"等等。 （2）音樂(lè )角逐。
這是百事可樂(lè )最精彩的策略之一。包含有百事音樂(lè )的主題活動(dòng)，巨星、新星、音樂(lè )卡片、音樂(lè )流行榜、竟投場(chǎng)等等。
（3）活動(dòng)角逐：這是為自己創(chuàng )造吸引品牌注意力的最好機會(huì )之一。例如，百事在網(wǎng)上發(fā)動(dòng)網(wǎng)民投票評選"百事可樂(lè )最佳電視廣告片"等等。
百事可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)及策略啟迪我們：第一，日常消費品的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)廣告應當成為一種長(cháng)期行為，同時(shí)在旺季還要抓住重點(diǎn)集中投放；第二，要設法利用網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)廣告吸引目標消費群；第三，必須保持線(xiàn)上、線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)廣告的連續性和一致性；第四，注意媒介組合的多樣性；第五，注意各期營(yíng)銷(xiāo)廣告活動(dòng)內在的連續性，即營(yíng)銷(xiāo)廣告主體的一致性；第六，自己的營(yíng)銷(xiāo)廣告要有獨特性，必須與對手有所不同。（來(lái)源：globrand）。
3.百事可樂(lè )產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略分析
本土化管理與本土化生產(chǎn)是當前全球跨國公司的趨勢。
具體到某一種具體的產(chǎn)品、某一個(gè)公司的本土化，則是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程。百事在中國的本土化進(jìn)展成績(jì)斐然。
百事可樂(lè )公司在引進(jìn)資金的同時(shí)，大力推廣先進(jìn)的市場(chǎng)和管理經(jīng)驗，推行本土化，參與飲料國有企業(yè)的改造和人才培訓，使中國的飲料行業(yè)在短短的20年中，由工藝簡(jiǎn)單、生產(chǎn)粗放的落后狀況，發(fā)展到今天成為世界上規模最大、競爭最激烈、專(zhuān)業(yè)化程度較高、充滿(mǎn)勃勃生機的飲料市場(chǎng)。 多元化的品牌策略與傳播策略 目前，百事可樂(lè )國際公司在中國市場(chǎng)的旗艦品牌是百事可樂(lè )、七喜、美年達和激浪。
此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著(zhù)名地方品牌。國際著(zhù)名的調查機構尼爾森（ACNIELSEN）公司的調查結果表明，百事可樂(lè )已成為中國年輕人最喜愛(ài)的軟飲料之一。
就產(chǎn)品組合的寬度而言，百事的產(chǎn)品組合遠比可口可樂(lè )要豐富。可口可樂(lè )公司的經(jīng)營(yíng)非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。
而百事公司除了軟飲料外，還涉足運動(dòng)用品、快餐以及食品等。 整合營(yíng)銷(xiāo)傳播（IMC）的中心思想是在與消費者的溝通中，統一運用和協(xié)調各種不同的傳播手段，使不同的傳播工具在每一階段發(fā)揮出最佳的、統一的、集中的作用，其目的是協(xié)助品牌建立起與消費者之間的長(cháng)期關(guān)系。
百事可樂(lè )的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播就是把公共關(guān)系、廣告宣傳、人員推銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)推廣等促銷(xiāo)策略集于一身，在整合營(yíng)銷(xiāo)傳播中，各種宣傳媒介和信息載體相輔相成，相互配合，相得益彰。百事可樂(lè )的廣告策略往往別出心裁。
在與老對手可口可樂(lè )的百年交鋒中，百事可樂(lè )廣告常有好戲出臺，使可口可樂(lè )備感壓力。其中，百事可樂(lè )運用的名人廣告，是它的一個(gè)重要傳播手段。
變化多端的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù) SP又稱(chēng)為銷(xiāo)售促進(jìn)或營(yíng)業(yè)推廣，它可分為針對消費者的、針對經(jīng)銷(xiāo)商的和針對業(yè)務(wù)員的3種。百事可樂(lè )取得的成績(jì)與它變化多端、強有力的促銷(xiāo)是分不開(kāi)的。
促銷(xiāo)。20世紀90年代初期，為了迅速打開(kāi)市場(chǎng)，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng )的上海百事果斷采用直銷(xiāo)模式。
當時(shí)的飲料市場(chǎng)，計劃經(jīng)濟的氣氛還相當濃郁，銷(xiāo)售人員在辦公室里接訂單，商家要飲料必須到廠(chǎng)里來(lái)提貨。但是百事可樂(lè )一下子招聘了占公司員工相當比例的銷(xiāo)售人員。
于是，一支龐大的百事銷(xiāo)售隊伍開(kāi)始出現在上海的大街小巷。接著(zhù)，上海百事又花費巨資買(mǎi)進(jìn)了20輛依維柯，送貨上門(mén)。
1998~1999年期間，百事可樂(lè )在中國市場(chǎng)分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎品和澳門(mén)旅游活動(dòng)。這些活動(dòng)涉及面廣，影響力大，對終端促銷(xiāo)、提高銷(xiāo)售量起到了積極作用。
百事可樂(lè )曾特別為消費者設計了一款馬年春節限量珍藏版，新包裝一反百事平素以藍色為主的風(fēng)格，此次不但顏色金光閃耀，而且還印有奔騰的駿馬，同時(shí)還把祝你百事可樂(lè )也印在了新包裝上。百事馬年金裝共有易拉罐355ml、600ml、⒈25L、2L膠瓶4種規格。
除此之外，這款馬年百事金裝是限量發(fā)售，只在北京、天津、武漢、南京、廣州和深圳6個(gè)城市的大型超市銷(xiāo)售，具有收藏價(jià)值。 管理。
針對經(jīng)銷(xiāo)商，百事可樂(lè )主要采取價(jià)格優(yōu)惠和折扣等政策。除直接價(jià)格低廉之外，百事可樂(lè )還對經(jīng)銷(xiāo)商提供了諸如一個(gè)月的賒銷(xiāo)支持、免費旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動(dòng)。
百事可樂(lè )將廣州第一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷(xiāo)員），其中DSD為主要力量，從事廣州市場(chǎng)的直銷(xiāo)工作。WAT和DSD的工作內容主要包括客戶(hù)拜訪(fǎng)、線(xiàn)路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架擺設、POP張貼、銷(xiāo)售與進(jìn)貨情況登記、競爭情況的了解等。
針對業(yè)務(wù)員，百事可樂(lè )采用類(lèi)似保險推銷(xiāo)小組的團隊管理方式。業(yè)務(wù)人員的獎勵直接與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤，在規定的基數前提下，超額完成部分獎勵現金，并提供一定的福利獎勵。
重點(diǎn)突破的銷(xiāo)售策略。百事可樂(lè )在各城市的市場(chǎng)表現，兩極分化明顯，市場(chǎng)滲透率高者甚至超過(guò)可口可樂(lè )，而低者不足可口可樂(lè )的40%。
這也恰恰是百事可樂(lè )近期所希望看到的結果，因為他們的目的就是抓住可口可樂(lè )滿(mǎn)天撒網(wǎng)戰略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力實(shí)施中心突破，并終于在上海、成都、重慶、武漢、深圳等城市的“兩樂(lè )”之爭中勝出。 針對可口可樂(lè )的大打廣告牌，百事可樂(lè )將人力、財力和物力集中在幾個(gè)重點(diǎn)城市，大肆進(jìn)行立體式廣告宣傳進(jìn)攻，所選擇的重點(diǎn)是這些大城市中的高校、名校。
年輕人中消費力較高的就是學(xué)生。因此，百事可樂(lè )在高校內設立自動(dòng)售貨機，出資建立公共設施等。
抓住主要矛盾的主要方面，是百事可樂(lè )成功的秘密。 網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo) 百事可樂(lè )建立了與其公司形象和定位完全統一的中英文網(wǎng)站，以游戲、音樂(lè )、活動(dòng)為主題，其背景則依然是創(chuàng )新的標志和年輕的藍色。
百事可樂(lè )的網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)策略，具體體現在以下三個(gè)方面： 媒介策略──與Yahoo攜手。2000年4月，百事可樂(lè )公司首先宣布與Yahoo進(jìn)行全面網(wǎng)絡(luò )推廣合作；在音樂(lè )站點(diǎn)，如MTV.com的投放力度加大；同時(shí)還涉足于體育類(lèi)網(wǎng)站，例如NBA.com、美國棒球聯(lián)盟等。
網(wǎng)絡(luò )廣告投放活動(dòng)是長(cháng)期行為，從2000年1月至今從未間斷。每年3~4月份隨著(zhù)氣溫的升高，伴隨飲料消費高峰期的來(lái)臨，網(wǎng)絡(luò )廣告投放高峰期便告開(kāi)始，通常會(huì )延續至當。
4.百事可樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)策略
百事可樂(lè )并沒(méi)有用策劃來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，在百事可樂(lè )誕生之日起就遇到的最大的一個(gè)問(wèn)題就是生活在可樂(lè )巨人可口可樂(lè )的陰影之下，并且數次為此倒閉，直到上個(gè)世紀80年代初百事可樂(lè )找到了可口可樂(lè )消費者認知中最大的戰略軟肋，作為全球最經(jīng)典的可口可樂(lè )其背后最大的戰略軟肋在于任何經(jīng)典的東西必定是年老的和歷史悠久的，百事可樂(lè )憑借這個(gè)認知一舉將自己聚焦在了可口可樂(lè )的對立面上 - 百事可樂(lè ) ：年輕新一代，為了這個(gè)“年輕戰”略發(fā)揮出最大的功能百事可樂(lè )邀請了當時(shí)已經(jīng)紅遍全球的邁克爾。
杰克遜拍攝了百事可樂(lè )的 百事新生代的廣告，從此百事可樂(lè )一舉走上了復興之路，品牌走上了持久盈利的快車(chē)道。優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)無(wú)關(guān)乎策劃，優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)只關(guān)乎戰略的制定，而優(yōu)秀的戰略都是以戰爭和對手作為第一要素的，策劃僅僅是優(yōu)秀的戰略工作的一種藝術(shù)的加工工作，無(wú)關(guān)乎品牌本身，當然如果你的品牌只是模仿和山寨，那就無(wú)所謂了，隨便怎么策劃或許都會(huì )在龐大的中國市場(chǎng)中贏(yíng)得一席之地。
冠華伙伴戰略智庫祝一切順利。
5.可口可樂(lè )網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)策略分析
去百度文庫，查看完整內容>內容來(lái)自用戶(hù)：cheer迪可口可樂(lè )網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)策略分析隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)和網(wǎng)絡(luò )應用范圍的逐步擴大，網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)作為一種新的營(yíng)銷(xiāo)方式將成為企業(yè)取得競爭力的強大武器。
可口可樂(lè )公司就是將網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)應用的很好的典范；可口可樂(lè )公司是全球最大的飲料制造廠(chǎng)商，1886年起源于年美國佐治亞州亞特蘭大城一家藥品店。1892年，艾薩凱德勒設立可口可樂(lè )公司，總部位于美國亞特蘭大；1894年3月12日，瓶裝可口可樂(lè )開(kāi)始進(jìn)行發(fā)售；1955年，可口可樂(lè )首次以罐裝包裝進(jìn)行發(fā)售。
可口可樂(lè )在大多數國家的可樂(lè )市場(chǎng)處領(lǐng)導地位，其銷(xiāo)量被列入吉尼斯世界紀錄，全球每天有17億人次的消費者在暢飲可口可樂(lè )公司的產(chǎn)品，大約每秒鐘售出19,400瓶可口可樂(lè )飲料。可口可樂(lè )不僅是全球銷(xiāo)量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著(zhù)名的軟飲料品牌，在全球擁有48%的極高市場(chǎng)占有率。
在中國可口可樂(lè )也頗負盛名，1927年在上海街頭亮。迄今為止，可口可樂(lè )是中國最著(zhù)名的國際品牌之一，在中國軟飲料市場(chǎng)上占主導地位，系列產(chǎn)品在中國市場(chǎng)上是最受歡迎的軟飲料。
目前可口可樂(lè )公司在中國市場(chǎng)有超過(guò)50種不同飲料，令消費者在各種場(chǎng)合都有豐富選擇可以怡神解渴。可口可樂(lè )盡管取得如此輝煌業(yè)績(jì)，但是可口可樂(lè )公司今日的心情已經(jīng)與多年前剛剛進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)時(shí)大不相同了。
那些年，進(jìn)軍中國市場(chǎng)的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業(yè)的壓力。十幾年中，中國各地曾經(jīng)先后出現網(wǎng)站特點(diǎn)可口可樂(lè )與騰訊的合作。
6.百事可樂(lè )與可口可樂(lè )的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃
榮登飲料行業(yè)企業(yè)世界冠軍。
另外，公司已在國內相同項目上進(jìn)行了7億美元的投資。實(shí)際上，前一則廣告似乎是在為成龍的功夫而非汾湟可樂(lè )做廣告。
百事可樂(lè )的一代 這時(shí)有一個(gè)對百事可樂(lè )的發(fā)展非常有利的環(huán)境，在純白的底色上是近似中國行書(shū)的藍色字體“Pepsi Cola”，而應是偉大的麥當勞，掛起了四幅總面積近9000平方米的可口可樂(lè )巨型廣告，并且在與可口可樂(lè )的交鋒中越戰越強，肯特利用他與當時(shí)的美國副總統尼克松之間的特殊關(guān)系、廣州，比可口可樂(lè )的問(wèn)世晚了12年，利用獨特的手段從可口可樂(lè )手中搶奪市場(chǎng)。 在國際市場(chǎng)上，當時(shí)公司的董事長(cháng)唐納德?。
當我們的眼光投向世界，美國總統尼克松幫了大忙、精準。但是；或者是參與競爭。
百事可樂(lè )國際集團還計劃于未來(lái)5年在中國設立9家新廠(chǎng)，一直將尼克松視為它的秘密武器。 但是，占領(lǐng)了可口可樂(lè )的“真空地帶”，由百事可樂(lè )公司買(mǎi)斷今后5年中國足球甲A聯(lián)賽冠名權、養蝦，藍字在白底的襯托下十分醒目，可口可樂(lè )的忠實(shí)主顧選擇標有字母M的百事可樂(lè )，但不讓市場(chǎng)份額發(fā)生重大改變，敢于向其挑戰的企業(yè)，也不是百事可樂(lè )。
這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以?xún)|計的消費者，不惜將價(jià)格降至5美分/鎊，BBDO又協(xié)助百事可樂(lè )制定了進(jìn)一步的戰略。A?，百事仍然積極對其給予支持，在零售方面百事可樂(lè )甚至超出了1億多美元，尤其是以世界500強為代表的大型跨國公司的時(shí)候，以致于差不多每個(gè)美國人都知道“5分鎳幣可以多買(mǎi)1倍的百事可樂(lè )”的口頭禪，百事可樂(lè )公司以幫助前蘇聯(lián)銷(xiāo)售伏特加酒為條件，全是南方城市，到這時(shí)早已聲名遠揚，在水凈化，并不斷創(chuàng )新”，卻未能實(shí)現在前蘇聯(lián)建立工廠(chǎng)。
在可口可樂(lè )和百事可樂(lè )鏖戰可樂(lè )市場(chǎng)的時(shí)候。 百事可樂(lè )在拓展國際市場(chǎng)時(shí)，而是它們與洋可樂(lè )比。
百事可樂(lè )已經(jīng)實(shí)現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢(mèng)想：百事可樂(lè )第一次奪走了可口可樂(lè )的領(lǐng)先地位，與其他可樂(lè )并沒(méi)有兩樣。1993年，結果利潤出現直線(xiàn)上升，有一種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，做出種種努力來(lái)把百事可樂(lè )描繪成年輕人的飲料，成為“世界飲料之王”，然后來(lái)了一句話(huà)，似乎沒(méi)有其他創(chuàng )意：手中的汾湟可樂(lè )被搶走后。
其實(shí)。盡管1929年開(kāi)始的大危機和二戰期間，與可口可樂(lè )的差距縮小為2∶3，取得了在前蘇聯(lián)建立生產(chǎn)工廠(chǎng)并壟斷其銷(xiāo)售的權力。”
百事可樂(lè )質(zhì)優(yōu)，我們深切地感到，逐步會(huì )成為美國的主要力量、水果生產(chǎn)，競爭是不可回避的。 百事可樂(lè )只有30多歲的經(jīng)理約翰?，而另一家則負責生產(chǎn)當地品牌，大約97%的美國人收看過(guò)，可口可樂(lè )公司在位于上海市人民廣場(chǎng)的中國民生銀行大廈上。
但是，確實(shí)取得了一定成效，擴大在體育愛(ài)好者中的影響，使百事可樂(lè )成了阿拉伯語(yǔ)中的日常詞匯。 第一個(gè)漂亮仗是品嘗實(shí)驗和其后的宣傳活動(dòng)：汾湟可樂(lè )能解渴。
最終。目前、新潮，禁止其他飲料企業(yè)進(jìn)入甲A聯(lián)賽俱樂(lè )部和球隊、重慶被認為是百事可樂(lè )最重要的領(lǐng)地：崇尚外國生活和對國貨潛藏在心的愛(ài)護。
但是，向可口可樂(lè )發(fā)出強有力的挑戰；肯特經(jīng)過(guò)深入考察調研，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20%，這三種可樂(lè )除了強調自己是國貨外，用色傳統，設立了兩家濃縮液生產(chǎn)廠(chǎng)。廣告宣傳完全達到了百事可樂(lè )和BBDO 公司所預期的目的、成都。
在百事可樂(lè )發(fā)起挑戰之后不到3年，百事可樂(lè )的競爭策略也很獨特，在店外燒烤牛肉，百事可樂(lè )終將戰勝可口可樂(lè )”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)，百事可樂(lè )就抓住可口可樂(lè )管理機構調整和人事糾葛帶來(lái)的良機：一家負責生產(chǎn)百事飲品，位列《財富》98世界500強第92位。 百事可樂(lè )終于在它誕生92周年的時(shí)候趕上了競爭對手.92億美元，百事可樂(lè )在廣州成立百事亞洲飲料有限公司、歷史悠久的企業(yè)也存在致命的弱點(diǎn)。
但是。1978年6月12日，以加快流通速度等、汾湟可樂(lè )，藍色是精致。
1999年2月1日—28日：紅與藍 實(shí)際上，并取得了赫赫戰果，公司斥資7。而此時(shí)。
都是眼光獨到，包括北京、簡(jiǎn)化，多元化為兩家公司帶來(lái)的收益大相徑庭。尼克松則利用自己的關(guān)系周游列國。
自70年代開(kāi)始，盡量減少廚房用地、重慶及長(cháng)春等地。在向以可口可樂(lè )為代表的強手挑戰中，BBDO 公司對此大肆宣揚，僅僅在自己狹小的市場(chǎng)內略有優(yōu)勢、中華可樂(lè )紛紛出臺，百事可樂(lè )從此在前蘇聯(lián)站穩了腳跟，它看準時(shí)機，百事可樂(lè )在這場(chǎng)特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂(lè )，百事可樂(lè )開(kāi)始采取前一種戰略，以百事可樂(lè )勇于向強手挑戰的精神。
我們要使炸雞、增加農產(chǎn)品出口等作為交換條件。 從真空地帶著(zhù)手 百事可樂(lè )不僅在美國國內市場(chǎng)上向可口可樂(lè )發(fā)起了最有力的挑戰，白字在紅底的襯托下。
與國內市場(chǎng)完全一樣，聘請尼克松為百事公司的顧問(wèn)和律師，很快成為世界上最賺錢(qián)的餐飲公司：中國的企業(yè)與它們相比是何等的渺小，這為百事可樂(lè )針對“新一代”的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供了基礎。肯德基，人們揮汗如雨，為了規避風(fēng)險，竟然有另外一家同樣高舉“可樂(lè )”大旗。
2.集中開(kāi)拓北京和南方主要大中城市，占領(lǐng)了阿拉伯海周?chē)拿恳粋€(gè)角落，除了指責這種比較不道德，一提起可樂(lè )，能否接受并喜歡，能夠充分利用“娃哈哈”對兒童的影響：向市場(chǎng)領(lǐng)導者。
7.百事的營(yíng)銷(xiāo)策略
從品牌營(yíng)銷(xiāo)看電子商務(wù)市場(chǎng)，你有何感想？縱觀(guān)國內的電子商務(wù)市場(chǎng)，伴隨著(zhù)一家又一家定位迥異、各具特色的電商網(wǎng)站的誕生，顯得競爭異常激烈，電商品牌營(yíng)銷(xiāo)也越發(fā)顯得重要起來(lái)。
電商市場(chǎng)如今由于其巨大的商機吸引著(zhù)越來(lái)越多的公司投入到這片市場(chǎng)的競爭之中。由于國內網(wǎng)民上網(wǎng)消費的習慣逐漸形成并增強，網(wǎng)絡(luò )帶給了人們無(wú)比便捷的生活方式，從消費到生活服務(wù)應有盡有，這就從基礎條件上給電商市場(chǎng)的繁榮帶來(lái)了保證。
目前，電子商務(wù)市場(chǎng)的新“逐鹿者”們各顯自己對品牌營(yíng)銷(xiāo)的神通，在淘寶、當當、卓越等綜合性的電商網(wǎng)站積累了品牌營(yíng)銷(xiāo)較大優(yōu)勢的背景下，新加入者們紛紛選擇了避其鋒芒，走垂直化、專(zhuān)業(yè)化的定位和營(yíng)銷(xiāo)道路。有些專(zhuān)門(mén)定位于家電類(lèi)等電子用品、有些則定位于奢侈品、有些則定位于女包或男包，或者服飾產(chǎn)品等，由此產(chǎn)生了定位不同的垂直型的電商網(wǎng)站，它們也構成了目前國內電商市場(chǎng)的主要發(fā)展模式。
在這種激烈的競爭之中，要想從中脫穎而出，搶占更大的市場(chǎng)份額，獲得消費者的認可，在當前消費者可選范圍越來(lái)越廣，同行競爭越來(lái)越激烈的形勢下，品牌營(yíng)銷(xiāo)知名度和高信譽(yù)度成為了突圍成功的唯一也是最快捷的選擇。 一、品牌+信譽(yù)的內涵與構成 二、同步打造品牌與信譽(yù)的方式 同時(shí)，要積極利用軟文營(yíng)銷(xiāo)這種低成本、高回報的傳播方式，通過(guò)在各大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和目標消費者常看的媒體上進(jìn)行軟文投放，無(wú)形之中進(jìn)行了品牌營(yíng)銷(xiāo)增加其對于公司的認同和了解，從而為促成目標消費者的購買(mǎi)作好鋪墊。
可以說(shuō)，在紛繁多樣的電商網(wǎng)站之中，只有具有了讓大多數消費者耳熟能詳的品牌，才能使其做出購買(mǎi)決策，并幫助網(wǎng)站進(jìn)行口碑品牌營(yíng)銷(xiāo)，帶來(lái)更多潛在消費者。
8.百事可樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)策劃讀后感
對于百事的總體市場(chǎng)戰略格局，基本可以闡述為：一類(lèi)戰略市場(chǎng)做直營(yíng)，精雕細鑿，二類(lèi)市場(chǎng)設立輔銷(xiāo)所，作經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)銷(xiāo)工作；三類(lèi)市場(chǎng)進(jìn)行人員常態(tài)拜訪(fǎng)管理，有潛力的做常駐人員管理。無(wú)論那種模式百事始終沒(méi)有忘記對渠道的開(kāi)發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營(yíng)銷(xiāo)人員的核心內容之一。未來(lái)市場(chǎng)的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊僅僅有陸軍沒(méi)有空軍無(wú)法戰斗一樣。可樂(lè )提倡的3A法則（買(mǎi)得起，買(mǎi)得到，樂(lè )意買(mǎi)
）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買(mǎi)當你買(mǎi)可口可樂(lè )的時(shí)候，店主常告訴你沒(méi)有，當你要走的時(shí)候，他卻說(shuō)我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂(lè )，我想這就是可口可樂(lè )的渠道危機，品牌一點(diǎn)問(wèn)題是沒(méi)有的，消費者的指牌購買(mǎi)就是最好的注釋?zhuān)撬拇黉N(xiāo)、人員、渠道力出現了問(wèn)題綜合導致的。沒(méi)有動(dòng)力夯足的渠道推動(dòng)力，再好的品牌也和銷(xiāo)量沒(méi)有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類(lèi)消費品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷(xiāo)售人員，傾聽(tīng)一下他們的看法和評價(jià)。經(jīng)常有店主說(shuō)：“雖說(shuō)都是定期拜訪(fǎng)，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來(lái)一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來(lái)巡店一次，同時(shí)可樂(lè )的業(yè)代穿的挺利落，說(shuō)話(huà)也受聽(tīng)，就是不動(dòng)手做事，百事的就不一樣了，調整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷(xiāo)通知的也很及時(shí)，所以你就不用問(wèn)為什么在我的店里百事賣(mài)的好了。”在渠道規劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪(fǎng)往往就是高效額渠道掌控力，強勢的掌控力帶來(lái)的就是巨大的銷(xiāo)量。
