百科_順豐為什么不自建電商平臺(tái)，順豐為什么不自建電商平臺(tái)了（順豐自營電商）

順豐為什么要做電子商務(wù)？

順豐做電商的原因之一是對(duì)電商發(fā)展趨勢(shì)的興趣?；趥€(gè)人消費(fèi)的電商是目前中國最活躍的商業(yè)因素，順豐自然不想錯(cuò)過。2009年，浙江嘉興的順豐區(qū)獲得了額外的收獲，賣出了100多萬個(gè)“五芳齋粽子”。賣粽子的成功讓順豐嘗到了一點(diǎn)甜頭，也直接讓順豐走上了電商之路”。從此，順豐走上了電商之路。順豐做電商的第二個(gè)原因是有自己的優(yōu)勢(shì)，但也是迫于形勢(shì)的壓力。作為順豐快遞公司，有自己的物流優(yōu)勢(shì)。依托順豐自身成熟的物流體系，將業(yè)務(wù)延伸到電商，是一件順勢(shì)而為的事情，也可以解決快遞行業(yè)惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的窘境?，F(xiàn)在電子商務(wù)發(fā)展很快，網(wǎng)購人群呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，但是快遞物流的發(fā)展卻跟不上電子商務(wù)的發(fā)展。倉庫爆倉、發(fā)貨速度等等嚴(yán)重削弱了電商客戶對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)。當(dāng)網(wǎng)購因?yàn)榭爝f物流等原因失去了“快”的優(yōu)勢(shì)，就失去了顧客的信任。這種情況最終導(dǎo)致電商放棄快遞，轉(zhuǎn)向自建快遞物流的道路。從順豐到電商，一方面是為了更好的服務(wù)客戶。另一方面，在快遞行業(yè)持續(xù)增長越來越困難的時(shí)候，或許電商業(yè)務(wù)才是順豐想要的護(hù)城河。核心是幫助順豐更頻繁的把這些年辛辛苦苦積累快遞的用戶堅(jiān)持下來。順豐電商的第三個(gè)原因是基于自身發(fā)展。從物流企業(yè)的發(fā)展歷史來看，第三方物流企業(yè)從單一的物流業(yè)務(wù)單元逐漸向多元化發(fā)展，最終成為綜合物流服務(wù)商，是一條普遍的路徑，也符合現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)于第三方物流公司來說，客戶的需求更加多樣化和復(fù)雜化，需要更多有能力提供整體解決方案的物流供應(yīng)商。無論是物流還是電商，順豐都把自己定位為服務(wù)商，核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)。順豐清楚自己的優(yōu)勢(shì)，向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，進(jìn)軍電業(yè)務(wù)是其唯一選擇，順應(yīng)了趨勢(shì)。近年來，順豐對(duì)每一個(gè)可能被引爆的消費(fèi)熱點(diǎn)都不惜血本，順豐試圖從延伸快遞業(yè)務(wù)的角度切入，或者說從廣義服務(wù)的角度切入，以求將順豐做大做強(qiáng)。但回顧順豐所經(jīng)歷的外部和內(nèi)部環(huán)境，這種產(chǎn)業(yè)鏈的延伸并不像是主動(dòng)的自我革命，更像是被逼上梁山，是一種未雨綢繆的戰(zhàn)略防御?？偟膩碚f，順豐在電子商務(wù)上的大膽嘗試和堅(jiān)持，注定是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。離開順豐后在物流領(lǐng)域還有很多東西要學(xué)，這也可能成為順豐的“馬奇諾”。因?yàn)檫@個(gè)策略，順豐不再是在物流行業(yè)游刃有余的老手。現(xiàn)在順豐已經(jīng)很龐大了，但還是要不斷做加法，不斷提高內(nèi)部管理難度。這是一個(gè)類似于新手走鋼絲的挑戰(zhàn)。注：二戰(zhàn)時(shí)，面對(duì)強(qiáng)大的德軍，法國人不想與之硬拼，也不想投降，就躲在堅(jiān)固的馬奇諾防線后面，等待德軍進(jìn)攻。不料戰(zhàn)線過長，最終丟了一件東西，德軍繞過馬奇諾防線，給了致命一擊。

順豐客服屬于電子商務(wù)嗎

順豐客服不屬于電商。電子商務(wù)與物流的關(guān)系是互為條件、相互促進(jìn)、相互制約的?？爝f是物流系統(tǒng)內(nèi)部的，不僅關(guān)系到電商，也關(guān)系到個(gè)人。電子商務(wù)通常是指在互聯(lián)網(wǎng)開放的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，買賣雙方在全球范圍內(nèi)廣泛的商務(wù)活動(dòng)中，不見面而進(jìn)行各種商務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的網(wǎng)上購物、商家之間的網(wǎng)上交易和網(wǎng)上電子支付，以及各種商務(wù)活動(dòng)、交易活動(dòng)、金融活動(dòng)和相關(guān)的綜合服務(wù)活動(dòng)的一種新型商務(wù)運(yùn)作模式。各國政府、學(xué)者和商界人士根據(jù)各自的立場(chǎng)以及參與電子商務(wù)的角度和程度的不同，給出了許多不同的定義。電子商務(wù)包括：ABC、B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A (B2G)、C2A (C2G)、O2O等。電子商務(wù)是以信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，以商品交換為中心的商務(wù)活動(dòng)?！半娮由虅?wù)”，“電子化”是技術(shù)，是手段，“商務(wù)”是核心目的。一切手段都是為了達(dá)到目的而產(chǎn)生的。電子商務(wù)師是運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等現(xiàn)代信息技術(shù)開展相關(guān)工作的人員。

順豐公司跟電商掛鉤嘛？

未鏈接。是順豐物流公司。順豐開了自己的電商，有自己的牌照，有自己的平臺(tái)，利用自己的平臺(tái)賣一些商品。甚至有些理財(cái)產(chǎn)品發(fā)行。

“快遞一哥”順豐是怎么從明星企業(yè)，變成今日舉步維艱？

其實(shí)難度有點(diǎn)夸張。順豐直到現(xiàn)在還是明星企業(yè)。經(jīng)常有人發(fā)文件什么的，還想著發(fā)SF。為什么現(xiàn)在順豐跑的有點(diǎn)吃力？我們可以從各個(gè)角度來分析。順豐在快遞領(lǐng)域一直是一哥。工作效率高，工作態(tài)度可靠，受到各大用戶的一致好評(píng)。順豐雖然比其他快遞貴，但是贏的夠快，產(chǎn)品的完整性很好。所以大部分人寄東西還是會(huì)選擇順豐。為什么說順豐今天舉步維艱？那是因?yàn)轫権S是上市公司，2018年9月披露的財(cái)務(wù)報(bào)表中實(shí)際負(fù)債為308億元，這可不是個(gè)小數(shù)目。為什么順豐負(fù)債這么多？歸根結(jié)底其實(shí)是發(fā)展太快了。上市的時(shí)候收購了一大批同行。2018年，順豐集團(tuán)斥資17億收購新邦物流，55億吃下DHL大中華區(qū)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)。同時(shí)參與了貨運(yùn)界有優(yōu)步之稱的物流服務(wù)平臺(tái)Flexport的新一輪融資。同時(shí)還與夏回集團(tuán)成立合資公司，共同運(yùn)營內(nèi)地、港澳業(yè)務(wù)，并與中國鐵路總公司成立中鐵順豐速運(yùn)有限公司。之前推出的幾個(gè)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)線都是燒錢的。不僅如此，為了與JD.COM的交付速度競(jìng)爭(zhēng)，購買了大量飛機(jī)。飛機(jī)雖然是固定資產(chǎn)，但也是增加負(fù)債的一個(gè)原因。如今，由于負(fù)債太多，順豐發(fā)展舉步維艱，同行業(yè)也發(fā)展迅猛。京東物流、申通快遞和ZTO快遞都在競(jìng)爭(zhēng)。與JD.COM商城并列的京東物流是順豐最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其他快遞公司各有所長。不過順豐也在物流方面慢慢轉(zhuǎn)型發(fā)展。只要他過了這個(gè)坎，我相信順豐可以發(fā)展的越來越好。

做電商，開實(shí)體，順豐燒了上百億為什么還是做不

早在2010年，順豐就開始了全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。這幾年，除了主營業(yè)務(wù)順豐保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，其他業(yè)務(wù)幾乎都退化成了一個(gè)又一個(gè)故事：2010年，順豐推出“順豐E商圈”，一年后，又推出針對(duì)中高端商務(wù)人士的送禮平臺(tái)“李尊惠”，但兩家都不了了之；2012年，順豐推出第三個(gè)電商平臺(tái)“順豐速運(yùn)”，主打生鮮。然而一年后，“順豐”入駐天貓，說明順豐作為平臺(tái)型電商仍然沒有找到出路；2014年，順豐模仿“美日”的“快遞便利”模式，啟動(dòng)社區(qū)O2O項(xiàng)目“順豐嘿客”，后升級(jí)為“順豐到家”，主打生鮮。但在店鋪無法維持盈虧平衡的尷尬局面下，數(shù)次陷入關(guān)店裁員風(fēng)波。另外，從海淘到金融再到無人機(jī)，到處都可以看到順豐的影子。順豐的業(yè)務(wù)發(fā)展之路可謂屢戰(zhàn)屢敗。讓人好奇的是，作為國內(nèi)領(lǐng)先的快遞企業(yè)，順豐的項(xiàng)目為何沒有一個(gè)取得突破性成功？2010年，順豐銷售額達(dá)120億人民幣，員工8萬人，年均增長率50%，利潤率30%。這些數(shù)字簡(jiǎn)直就是王微的“話語權(quán)指數(shù)”。另一方面，幣是順豐不得不面對(duì)的難題：一是快遞市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)促使快遞價(jià)格不斷下調(diào)，另一方面是航油、人力運(yùn)營、倉儲(chǔ)租金等硬支出成本。都在不斷上升。雙重?cái)D壓下，順豐日子不好過。爆發(fā)后，順豐發(fā)展速度放緩，利潤下滑是不爭(zhēng)的事實(shí)?？爝f行業(yè)屬于微利行業(yè)，全球最成功的快遞企業(yè)凈利潤也只有7%左右。當(dāng)時(shí)順豐還處于快遞擴(kuò)張期，需要比較大的資金和實(shí)力。到2011年，順豐的凈利潤甚至不到1%。什么能保證這么大一個(gè)攤子的開支？第二，業(yè)務(wù)靠電商，卻被電商搶了。就順豐自身而言，新巨頭的加入，新秀的崛起，都讓快遞成為“隱性殺手”。阿里巴巴、JD.COM、蘇寧尚云等。正在通過建立自己的物流系統(tǒng)來減少對(duì)第三方物流企業(yè)的依賴。以阿里為例。2010年初，阿里入股星星快遞等快遞公司，隨后推出“物流寶”，為賣家提供倉儲(chǔ)、配送、上門取件等方面的信息調(diào)配服務(wù)。通過接入第三方快遞和倉儲(chǔ)的信息。尤其是在JD.COM、當(dāng)當(dāng)?shù)入娚唐脚_(tái)，開始自建倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)，使得利潤可觀的傳統(tǒng)物流行業(yè)無法保持持續(xù)增長的勢(shì)頭?？梢?，開拓新業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新增長點(diǎn)，是順豐對(duì)當(dāng)前形勢(shì)的未雨綢繆。通常面對(duì)這樣的情況，企業(yè)會(huì)從三個(gè)方面尋求答案：一是深耕原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，做精做細(xì)。對(duì)于順豐來說，或許可以在服務(wù)上下功夫，但即便如此，風(fēng)險(xiǎn)并沒有降低；二是在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上延伸相關(guān)產(chǎn)業(yè)。順豐積累了近20年，掌握了龐大的數(shù)據(jù)，積累了多年的高端客戶和數(shù)萬員工的數(shù)據(jù)，擁有別人得不到的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。SF觸手可及。是用戶順豐對(duì)于電商和后期O2O布局的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而且物流是連接線和線下的橋梁。順豐戰(zhàn)略部署后，選擇相關(guān)行業(yè)進(jìn)行延伸無可厚非；三是放棄原有業(yè)務(wù)，挖掘新市場(chǎng)。但是，對(duì)于順豐這樣基礎(chǔ)雄厚的大公司來說，從零開始拋棄老業(yè)務(wù)無異于自殺。所以“順豐E商圈”的出現(xiàn)，包括后來的“榮譽(yù)盛典”、“順豐優(yōu)選”、“順豐黑客”，都是順豐針對(duì)現(xiàn)狀的應(yīng)對(duì)策略。只看到方向不代表能把握方向。

“順豐E商圈”、“順豐寶”、“李尊惠”、“順豐優(yōu)選”等缺失互聯(lián)網(wǎng)基因的電商平臺(tái)，為何不走向末路或經(jīng)不起任何波瀾？2013年以前探索電商市場(chǎng)，淘寶占優(yōu)。JD.COM在2012年正式開放自己的物流體系，完善服務(wù)流程，在擊中淘寶痛點(diǎn)后迅速崛起?？梢?，能在紅海市場(chǎng)中分一杯羹的，要么是行業(yè)內(nèi)的佼佼者，要么是能打破市場(chǎng)痛點(diǎn)的后來者。但是，“順豐E商圈”和“順豐寶”從來沒有讓用戶感受到它在電商市場(chǎng)存在的獨(dú)特性。有什么問題？和人一樣，每個(gè)企業(yè)都有自己的基因。與淘寶、JD.COM的互聯(lián)網(wǎng)基因不同，以快遞起家的順豐，有著勞動(dòng)密集型、技術(shù)密集型、資本密集型的基因。翻看“順豐E商圈”和“順豐寶”的網(wǎng)站頁面，可以看到頁面設(shè)計(jì)、功能完整性、瀏覽器兼容性等。都特別業(yè)余，更別提用戶體驗(yàn)和數(shù)據(jù)挖掘的需求了。企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)的概念和內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)人才。在專業(yè)性上，順豐如何與淘寶和JD.COM競(jìng)爭(zhēng)？此外，從用戶的角度來看，淘寶JD.COM早已是市場(chǎng)上的老大。為什么要選擇一個(gè)剛剛起步，特色不明顯的電商平臺(tái)？沒找到市場(chǎng)痛點(diǎn)就沖出去想和巨頭分奶酪。結(jié)果顯然不可觀。后來“李尊俱樂部”的出現(xiàn)，相當(dāng)于順豐開辟了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。“李尊俱樂部”主要為中高端商務(wù)人士提供專業(yè)的禮品服務(wù)，并采用嚴(yán)格的會(huì)員邀請(qǐng)制度。不與熱門禮品網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)，不淹沒奢侈品電商，以禮品電商的形式打入中高端客戶群，是從現(xiàn)有電商突圍，樹立品牌的有力手段。但遺憾的是，“李尊俱樂部”作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從一開始就沒有成型的商業(yè)模式，在人力和軟肋上的投入相當(dāng)薄弱，無法建立品牌的核心優(yōu)勢(shì)。問題不僅僅在于基因，還在于執(zhí)行力。后來的“順豐快遞”、“順豐黑客”也不例外?！绊権S優(yōu)選”在歷任掌舵人眼里就像一個(gè)燙手山芋。自2012年5月上線以來，“順豐速運(yùn)”頻繁換帥。2012年10月，上任僅5個(gè)月的劉淼突然宣布辭職。隨后，順豐集團(tuán)副總裁、航空公司董事長李接替，兼任順豐總裁。2013年，曾擔(dān)任首席運(yùn)營官、萬科V商城項(xiàng)目總裁的崔小七宣布加入順豐，出任CEO。李仍在集團(tuán)層面工作；2015年5月，崔小七選擇離職，加入聯(lián)想“沃佳市場(chǎng)”，廉志軍隨即接手；然而，廉志軍也在2016年3月離開了。雖然順豐占據(jù)物流優(yōu)勢(shì)，但“順豐優(yōu)選”很難解決供應(yīng)鏈問題。在生鮮領(lǐng)域，物流不是生鮮電商運(yùn)營的決定性因素，但其基礎(chǔ)其實(shí)是供應(yīng)鏈。解決生鮮供應(yīng)鏈的高速流通，需要專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，將農(nóng)業(yè)和市場(chǎng)營銷結(jié)合起來，而“順豐”缺乏既懂生鮮又懂電商的團(tuán)隊(duì)。此外，有媒體報(bào)道稱，在順豐集團(tuán)，“順豐優(yōu)選”的馬前卒角色受集團(tuán)戰(zhàn)略決策影響太大，阻礙了其發(fā)展。